Лидерства. В перерыве ко мне подошел один из слушателей по имени Боб

ЭКЗАМЕН НА ЛИДЕРСТВО:

ПЕРЕМЕНЫ К ЛУЧШЕМУ

Когда изменяется лидер, изменяется вся организация. И взлеты, и падения — все зависит от лидерства! Тем не менее, я обнаружил, что лидеры не любят изменяться. Лидеры сопротивляются переменам не меньше своих последователей! Что в результате? Не меняется лидер — не меняется и его организация. Люди делают лишь то, что видят.

Ниже приводятся двенадцать основных «проблемных точек» лидера. Пять из них имеют непосредственное отношение к нежеланию и носить перемены, что говорит о проблемах для всей организации.

■ Плохое понимание людей.

■ Недостаток воображения.

■ Проблемы в личной жизни.

■ Стремление перекладывать ответственность на других.

■ Чувство стабильности и самодовольствия.

■ Недостаточная организованность.

■ Вспыльчивость.

■ Нежелание рисковать.

■ Неуверенность, оборонительная позиция.

■ Отсутствие гибкости.

■ Отсутствие духа товарищества.

■ Сопротивление переменам.

Итальянский историк, писатель и политический деятель эпохи Ренессанса Николо Макиавелли говорил: «Ни одно дело не дается так тяжело, не сопряжено с таким риском при минимальной гарантии успеха, как введение нового порядка вещей».

В первую очередь изменять следует самого себя. Лишь почувствовав, насколько это тяжело — меняться самому, я смогу понять, какая это тяжелейшая задача — менять других. В этом и заключается ваш главный экзамен на лидерство.

Один восточный мистик сказал: «В юности я был бунтарем и все время молился: «Господи, дай мне силы изменить мир!». Дожив до зрелости, я понял, что прошло полжизни, а я так и не изменил ни одного человека. Тогда я начал молиться так: «Господи, дай мне возможность изменять самых близких мне людей, и я буду доволен». И вот я — старик, мои дни сочтены, и я понял, каким был глупцом. Теперь я молюсь: «Господи, пошли мне благодать Твою, чтобы я смог изменить себя самого». Если бы я так молился с юных дней, то не растратил бы свою жизнь впустую»*.

Говард Хендрикс, автор книги «Научиться изменять жизнь», говорит о задаче, стоящей перед каждым потенциальным лидером: «Где-нибудь на полях этой страницы запишите свой ответ на такой вопрос: «Каким образом вы изменились за последнее время? ». Скажем, за последнюю неделю, последний месяц и год. Можете ли вы дать точный и конкретный ответ или найдете лишь самые общие слова? Например, вы написали: «Я расту». Хорошо, но как именно проявляется

* Paul Wharton, Stories and Parables for Preachers and Trackers (Mahwah, Paulist, 1986).

ваш рост? «Ну... — задумаетесь вы, — по-всякому». Замечательно! Приведите конкретный пример. Видите ли, эффективное обучение возможно только тогда, когда ученик меняется. Чем в большей степени вы изменяетесь, тем в большей степени вы становитесь инструментом для появления изменений в жизни других. Если вы желаете стать агентом перемен, то в первую очередь должны измениться сами»*.

Хендрикс вполне мог бы добавить: «Хотите сохранять лидирующее положение — непрестанно меняйтесь». Многие из известных в прошлом лидеров из-за нежелания меняться перестали быть лидерами. Роберт Лейси, автор популярной биографии Генри Форда «Форд: человек и машина», рассказывает об истории заката промышленной империи Генри Форда**.

Форду так нравилась модель автомобиля «Ford T», что он хотел сохранить ее неизменной вплоть до последнего винтика. Он уволил своего лучшего специалиста Уильяма Кнудсена за то, что тот предсказывал ско-

* Howard Hendricks, Teaching to Change Lives (Portland. Multnomah, 1987), 32.

** Robert Lacy, Ford: The Man and the Machine (New York, Little Brown, 1986).

рый закат модели Т и намеревался внести в нее изменения.

Это произошло в 1912 году. Модель «Форд Т» появилась всего четыре года назад и как раз достигла пика популярности. Вернувшись из поездки по Европе, Форд сразу же направился в мастерские в Хайланд-Парке и увидел новую разработку Кнудсена. Механики, присутствовавшие в тот день в мастерской, навсегда запомнили то, что случилось дальше. В мастерской стоял новый вариант модели Т — приземистый, покрытый сверкающим красным лаком автомобиль. Новая машина показалась Форду чудовищным уродцем, пародией на любимую модель. Он просто вышел из себя от гнева. «Форд обошел вокруг новой модели три или четыре раза, глубоко засунув руки в карманы, — вспоминает очевидец. — Это был четырехдверный автомобиль с опущенным подъемным верхом. Остановившись у одной из дверей машины, Форд вынул руки из карманов, схватился за ручку, и — р-р-раз! — вырвал дверь с мясом. Не понимаю, как человек вообще смог сделать такое! Он вскочил в салон, р-р-раз! — и вылетела вторая дверь. Рр-раз! — разлетелось нa кусочки ветровое стекло. Вскочив на заднее сиденье, он начал бить ногами в крышу, пока та не отлетела. Он ломал и крушил машину изо всех сил».

Кнудсен ушел в «General Motors», Форд продолжал лелеять свое любимое детище и не замечал, что оно становится все более старомодным на фоне новых моделей конкурентов. Требования конкуренции все же заставили Генри Форда выпустить новую модель, «Форд А», но его сердце навсегда осталось со старичком «Т». Даже когда основной конкурент, «General Motors», начал буквально наступать Форду на пятки, тот все еще мечтал сохранить «статус-кво» и остановить бег времени.

Уильям Хьюитт, глава «Deere & Co», говорит: «Чтобы быть лидером, необходимо всю жизнь сохранять открытость к новым идеям. Качество вашего лидерства напрямую зависит от вашей способности оценивать новые идеи и отделять перемены ради перемен от перемен ради людей»

После того как лидер изменился сам и провел черту между «переменами ради перемен» и необходимыми переменами, он обязан стать агентом перемен в своей организации. В нашем мире, где все меняется так быстро, лидер должен находиться на переднем фронте, определяя направление дальнейшего роста и развития и показывая дорогу к новым целям. Прежде всего ему следует усвоить две важнейшие составные части процесса осуществления изменений: во-первых, знать необходимые «технические требования», во-вторых, понимать значение позитивной установки и мотивации людей. И то, и другое играет важнейшую, решающую роль во всем процессе. Но чаще всего неудачи бывают следствием недостатка мотивации или неверной установки, а вовсе не нехватки технических знаний и навыков.

Начальник, руководитель, обычно бывает лучше «подкован» технически, тогда как лидер понимает значение позиции и мотивации намного лучше, чем это требуется от последователей. Обратите внимание: на начальном этапе решающее значение имеет опыт лидера. Никакие перемены невозможны, если не учтены психологические потребности. Но когда процесс уже пошел, для его поддержания необходим опыт и знания руководителя.

Боб Биль в книге «Станьте уверенным лидером» говорит: «Необходимость перемен может быть осознана на логическом уровне, но тем не менее вызывать чувство тревоги на психологическом уровне. Каждому человеку нужна уютная, обжитая ниша, и когда она вдруг начинает изменяться, человек испытывает чувство напряженности и неуверенности. Поэтому, задумываясь о переменах, необходимо прежде всего учесть психологию людей»*.

Когда вы сталкиваетесь с необходимостью перемен, сделайте следующее упражнение. Составьте список плюсов и минусов, логически вытекающих из новой ситуации, а затем еще один список, в котором отметьте психологические плюсы и минусы. Перечитайте готовые списки, и ситуация сразу же станет яснее. Может быть, вы скажете: «Логичес-

* Bobb Biehl, Increasing Your Leadership Confidence (Sisters, Questar Publishers, 1989).

ки все однозначно, но мне не хочется соглашаться с этим, я не готов принять это».

Может случиться и обратное: планируемые изменения не затронут вашу психологическую безопасность, но внимательное изучение всех логических плюсов и минусов покажет, что это не то, что вам нужно. Ключевой момент — четкое различие между логическими и психологическими аспектами проблемы.

Ни одно дело не дается так тяжело, не сопряжено с таким риском при минимальной гарантии успеха, как нововведения. Почему? Все, кто прекрасно чувствовал себя при старом порядке вещей, занимают враждебную позицию по отношению к новшествам. Но и те, кому нововведения могли бы принести выгоду, тоже относятся к грядущим переменам настороженно.

Сопротивление нововведениям — всеобщая болезнь, поражающая все социальные слои и все культуры. Она буквально хватает за горло каждое последующее поколение, пытаясь остановить прогресс. Порой даже образованные люди, столкнувшись с необходимостью перемен, все равно оставались при старых убеждениях.

На протяжении многих столетий вслед за Аристотелем люди считали, что скорость свободного падения предмета зависит от его массы: чем предмет тяжелее, тем быстрее он упадет на землю. Аристотеля считали величайшим мыслителем всех времен, и было просто невозможно предположить, что он мог ошибаться. При этом обнаружить ошибку Аристотеля было очень просто: требовался всего лишь смельчак, который взял бы два предмета, тяжелый и легкий, и сбросил бы их с высокой башни, чтобы посмотреть, упадет ли тяжелый предмет быстрее легкого. Но за целых две тысячи лет после смерти Аристотеля такого смельчака не нашлось. Он появился лишь в 1589 году. Галилео Галилей собрал ученых мужей у основания Пизанской башни и на их глазах одновременно уронил с вершины башни два предмета, один из которых был в десять раз тяжелее другого. Оба предмета коснулись земли одновременно. Но профессора так верили в общепринятую теорию, что отказались верить своим глазам, продолжая заявлять о правоте Аристотеля.

Наблюдая за движением планет и звезд в телескоп, Галилей подтвердил истинность теории Коперника: Земля не является центром Вселенной, а вместе с другими планетами вращается вокруг Солнца. За пропаганду новой теории Галилей попал в тюрьму, а остаток жизни вынужден был провести под домашним арестом.

Из-за сопротивления нововведениям люди могли потерять здоровье и даже жизнь. Еще в античные времена Гиппократ описал симптомы цинги — болезни, от которой особенно страдали солдаты воюющих армий и жители осажденных городов. Позже, после открытия Америки, цинга стала бичом моряков, отправляющихся в заокеанские плавания. О причинах болезни было известно очень немногое, о способах ее лечения — и того меньше. Врачи создавали различные теории возникновения болезни и на их основании разрабатывали лекарства, но лишь немногие из них давали хоть какой-нибудь эффект.

В 1553 году французский мореплаватель Жак Картье отправился в свое второе путешествие к берегам Ньюфаундленда. В команде было 103 человека. К концу путешествия у 100 из них развилась цинга в тяжелой форме, причинявшая людям ужасные страдания. На помощь больным пришли местные жители, квебекские индейцы. Они принесли больным морякам «чудодейственное снадобье» — настойку из коры и хвои сосны.

Британский адмирал сэр Ричард Хоукинс в 1553 году подсчитал, что за годы, проведенные им в дальних плаваниях, от цинги умерло не меньше десяти тысяч моряков его флота. Как заметил Хоукинс, самым эффективным лекарством от цинги были кислые апельсины и лимоны. Но на слова Хоукинса никто не обратил особого внимания. Никто не подумал, что это открытие может спасти здоровье и жизнь тысячам моряков.

В 1753 году Джеймс Линд, британский морской хирург, ставший впоследствии главным врачом Морского госпиталя в Портсмуте (Англия), опубликовал книгу, в которой предложил простое средство для профилактики цинги. Линд рекомендовал ввести в рацион моряков лимонный сок. В доказательство своей правоты Линд цитировал множество случаев из собственного врачебного опыта.

Зелень и цитрусовые, писал Линд, способны предотвратить развитие цинги. (В действительности, для профилактики цинги годятся любые фрукты и овощи, богатые витамином С, в первую очередь цитрусовые, в меньшей степени — зелень и остальные фрукты.)

Вы, должно быть, думаете, что труд доктора Линда нашел широкое признание, а его автор был осыпан наградами? Ничего подобного! Линда осыпали не наградами, а насмешками. С чувством глубокого разочарования Линд напишет: «Иных людей невозможно заставить поверить, что такую ужасную, смертельно опасную болезнь можно предупредить столь простыми средствами». Люди скорее готовы были поверить в эффективность микстур сложнейшего состава с названиями типа «Противоцинготный золотой эликсир». «Иными людьми», о которых писал Линд, были высокопоставленные милорды из Адмиралтейства и коллеги Линда по профессии.

Сорок лет никто не обращал внимания на рекомендации Линда. За это время только один мореплаватель решил последовать совету доктора — знаменитый капитан Джеймс Кук. Отправляясь в плавание, Кук отдал приказ погрузить на корабли достаточное количество свежих фруктов. В 1794 году Кук был удостоен награды Королевского общества, но британское Адмиралтейство вновь не обратило никакого внимания на свидетельства мореплавателя о пользе свежих фруктов.

Доктор Линд скончался в 1794 году. В этом же году, впервые за много лет, на отправлявшиеся в заокеанское плавание корабли британской эскадры были погружены бочки с лимонным соком. За двадцать три недели плавания ни один моряк не заболел цингой. Но прошло еще десять лет, прежде чем лимонный сок в обязательном порядке вошел в ежедневный рацион мореплавателей. Начиная с этого времени, случаев цинги в британском флоте больше не было*.

Тысячи моряков теряли здоровье и гибли только из-за того, что люди, от которых зависела их судьба, отказывались менять привычные убеждения. Это не просто грустно — это возмутительно! Не позволяйте же, чтобы ваши устойчивые убеждения, ваше упорное нежелание что-либо менять стали непреодолимой преградой на вашем пути.

* Melvin Е. Page, H. Leon Abrams, Jr., Your Body Is Your Doctor (New Canaan, Keats, 1972).

Как пишется слово «позиция»?

_________________________

Слово «позиция», написанное рабочей рукой

_________________________

Слово «позиция», написанное другой рукой.

Выполнение задания:

1. Слева напишите слово «позиция» своей «рабочей» рукой (для правшей — правой, для левшей — левой).

2. Справа напишите слово «позиция» другой рукой.

Смысл задания:

Посмотрев на слово «позиция», написанное не привычной к письму рукой, вы увидите «портрет» нашей типичной позиции, проявляющейся при попытках сделать что-нибудь новое, непривычное для нас. Кто-то даже сказал: «Ничего не стоило бы делать в первый раз».
ПОЧЕМУ ЛЮДИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ПЕРЕМЕНАМ

Один из персонажей знаменитого комикса «Peanuts», Чарли Браун, говорит Лайнусу: «Может быть, Лайнус, ты знаешь ответ на мой вопрос. Вот скажи, как бы ты поступил, если бы почувствовал, что тебя никто не любит?». Лайнус отвечает: «Присмотрелся бы к себе непредвзято и подумал, что во мне можно улучшить. Вот, Чарли, мой ответ». На что Чарли отвечает: «Не нравится мне твой ответ, Лайнус».

У нас, как и у Чарли Брауна, есть тысячи причин для сопротивления нововведениям.
Нововведения не возникают сами по себе

Люди обычно отвергают идею, выдвинутую кем-то другим, даже если реализация этой идеи принесет им большую пользу! Дело в том, что никому не нравится ощущение, что он — всего лишь пешка в чужой игре, что им манипулируют. Поэтому мудрый лидер всегда дает своим последователям возможность вносить свои идеи и быть активными участниками, а не просто исполнителями.

Чаще всего ключом к моему отношению к грядущим переменам является авторство идеи: если инициатор перемен — я сам, то я всецело за них; если инициатором является кто-то другой, а меня ставят перед фактом — я начинаю сопротивляться.
Нарушается привычный ход событий

Привычки дают возможность действовать автоматически, не концентрируя внимание на том, что мы делаем, поэтому у каждого из нас так много привычек. Это не врожденные инстинкты, а приобретенные реакции. Вначале мы формируем свои привычки, а уже потом привычки формируют нас. Грядущие перемены несут угрозу для привычного образа жизни, вынуждая нас думать, переоценивать, отучаться и переучиваться.

В юности я решил научиться играть в гольф. К сожалению, я учился сам, без тренера. Несколько лет спустя после начала самостоятельных тренировок мне довелось играть с опытным игроком. После окончания игры мой партнер вежливо указал на целый ряд ошибок и предложил свою помощь.

— Но учти, тебе придется кое-что изменить в манере игры, — сказал он.

— Что изменить? — спросил я.

— Все! — последовал ответ.

Целый год я потратил на то чтобы разучиться играть неправильно, и я скажу: мало что в моей жизни было настолько же трудным. Много раз меня тянуло вернуться к старым приемам, чтобы хоть немного отдохнуть. Мне было очень обидно, что я трачу так много сил, а играю так плохо.
Грядущие перемены вызывают страх перед неизвестностью

Как страшно бывает ходить непроторенными тропами, плыть в морях, которых нет на карте. Многие чувствуют себя со старыми проблемами комфортнее, чем с новыми решениями. Одной церковной общине срочно нужен был новый храм, так как старое здание было готово вот-вот развалиться. Но время шло, а прихожане так ничего и не предпринимали. Однажды во время службы с потолка прямо на голову председателя церковного совета упал кусок штукатурки. Немедленно был созван совет общины, который принял следующие решения:

Первое. Будем строить новую церковь.

Второе. Будем строить новую церковь на том же месте, где стоит старая.

Третье. Старое здание церкви разберем и используем материалы для строительства нового.

Четвертое. Пока не будет построена новая церковь, будем молиться в старой.

Бывает так, что люди согласны на перемены лишь до тех пор, пока это не требует от них никаких расходов, жертв или неудобств.
Цель нововведений неясна

Подчиненные сопротивляются грядущим переменам, если слышат о них их третьих уст. Чем позднее люди узнают о принятом решении, чем дальше конкретная область нововведений от того, кто принимает решение, тем сильнее будет сопротивление. Поэтому решения должны принимать люди, находящиеся максимально близко к непосредственным исполнителям. Так как эти люди лучше всего осведомлены об особенностях предстоящей работы, они в состоянии принять наилучшее решение и сразу же сообщить о нем подчиненным. Информация из первых уст, полученная от человека, не понаслышке знакомого с проблемой, воспринимается лучше.

Как говорил Элберт Хаббард, крупнейшая ошибка, которую только может сделать чело-кок, — это страх совершить ошибку. Когда успех «ударяет в голову» — это трагедия, но намного хуже, когда «ударяет в голову» неудача. В таких случаях я начинаю соглашаться с бейсболистом Ларри Андерсоном: «Если вам не удается достичь успеха с самого начала, то неудача может стать для вас привычной». Как часто люди, считая себя обреченными на неудачу, упорно держатся за старое, где чувствуют себя уютно и привычно.

Люди не пойдут на перемены до тех пор, пока не убедятся, что грядущие преимущества перевешивают неудобства, неизбежные в процессе перемен. Часто лидеры забывают, что последователи всегда в первую очередь взвешивают возможные плюсы и минусы от нововведений для себя, а не для организации.

Очень часто и люди, и организации скорее предпочтут умереть, чем измениться.

В 40-х годах XX столетия швейцарские часы, считавшиеся самыми качественными и престижными, занимали 80 процентов рынка часов. В конце 50-х были созданы электронные часы. Автор разработки предложил свое детище лидерам швейцарских часовых компаний, но те, увидев новинку, не приняли ее всерьез: ведь у них уже работали лучшие мастера, выпускавшие лучшие в мире часы. И тогда создатель электронных часов продал свою разработку компании «Seiko».

В 40-х годах на швейцарских часовых заводах работало восемьдесят тысяч человек. Теперь — восемнадцать тысяч. В 40-х годах на 80 процентах от всех выпускаемых в мире часов стояло «Сделано в Швейцарии». Сегодня 80 процентов всех выпускаемых в мире часов — электронные. Вот что происходит, когда люди предпочитают умереть, но не меняться.

Человек, мыслящий негативно, всегда будет разочарован будущим, как бы ни шли его дела в настоящее время. На могиле такого человека можно написать: «Я этого ожидал». Лучшее описание негативного мышления я однажды увидел над рабочим столом в одном бюро:

Не смотри, а то увидишь.

Не слушай, а то услышишь.

Не думай, а то научишься.

Не решай, а то ошибешься.

Не ходи, а то споткнешься.

Не беги, а то упадешь.

Не живи, а то умрешь.

К этому удручающему списку я добавил бы еще одну строку:

Не изменяйся, а то вырастешь.
Последователям не хватает уважения к лидеру

Люди не смогут воспринимать происходящее объективно, если им не нравится лидер, контролирующий процесс перемен. Свои отношения к агенту перемен они перенесут на процесс.

Один из принципов лидерства, неустанно мною пропагандируемый, звучит так: «Полюбите людей, прежде чем вести их за собой». Если вы искренне и неподдельно любите своих последователей, они заплатят вам столь же искренним уважением и пойдут за вами к любым переменам.
Лидер слишком чувствителен к личной критике

Иногда переменам сопротивляются не только подчиненные, но и лидеры. Предположим, лидер разработал программу внедрения нововведений, но впоследствии ее отвергли в пользу другой, лучшей программы. Автор первой программы, считая себя уязвленным, может воспринять грядущие перемены как атаку на себя самого и, естественно, пытается защититься.

Чтобы организация постоянно росла и оставалась эффективно действующей, ее развитие должно периодически проходить через четыре стадии: творчество, сохранение, критика, перемены (как показано на схеме).

Стадии 1 и 4 носят наступательный характер, стадии 2 и 3 — оборонительный. Творческие люди должны позитивно воспринимать критику и быть готовыми к переменам, в противном случае на смену им придут другие, готовые к переменам и, следовательно, к творчеству.

Перед лицом неотвратимо надвигающихся перемен каждый задается вопросом: «Что будет со мной?». Как правило, члены организации разделяются на три группы: те, кто проиграет от нововведений, те, у кого все останется, как было, и те, кто выиграет. Каждая из этих групп имеет свои особенности и требует особого подхода, но в любом случае необходима откровенность, прямота и честность.

Для многих людей время является величайшей ценностью, поэтому люди обычно готовы принять перемены, если при этом не потребуется дополнительных затрат времени. Американский драматург Сидней Ховард утверждает, что «знать, чего хочешь» как минимум на

50 процентов означает «знать, чем ради этого придется пожертвовать». Если за перемены придется заплатить временем, то многие не примут таких перемен.

Если грядущие перемены связаны с дополнительной затратой времени, лидер должен обязательно выяснить, не хочет данный человек меняться или не может. Если может, но не хочет, то речь идет о том, где ваша власть ограничена, — о позиции человека, его убеждениях и установках. Однако потенциальная способность к переменам говорит о наличии перспективы. С другой стороны, многие люди хотели бы перемен, но они не способны к переменам в силу особенностей восприятия своего положения и обязанностей в данный момент. В этом случае лидер может помочь человеку установить приоритеты в его деятельности, избавив от несущественных заданий, а также акцентируя его внимание на положительных сторонах грядущих перемен.

В американском «Международном исследовательском обществе плоской Земли» тысяча шестьсот человек. Президент общества

Чарльз Джонсон уверяет, что всю жизнь он считал Землю плоской. «Как я не воспринял этот глобус в первом классе, когда впервые его увидел, так до сих пор и не воспринимаю», — говорит он.

Однажды к столетнему жителю штата Мэн приехал нью-йоркский репортер, чтобы взять у старика интервью.

— Вы, должно быть, стали свидетелем огромного количества нововведений? — спросил журналист.

— Да, — ответил старик, — и все они устарели на моих глазах.

Я очень люблю один известный анекдот. Как вы думаете, сколько необходимо человек, чтобы заменить перегоревшую лампочку? Ответ: четверо. Один меняет лампочку, а трое стоят рядом и постоянно повторяют, какой замечательной была перегоревшая лампочка.

Вот еще один анекдот на эту же тему, на сей раз — армейский. Одному сержанту поручили ухаживать за лужайкой у офицерского корпуса. Естественно, сержант перепоручил малоприятную работу рядовому, приказав ему каждый день в пять часов утра поливать газон. Солдат послушно выполнял приказ, но однажды как раз в это время разразилась гроза, хлынул ливень. Зайдя в казарму, офицер увидел, что солдат, поливающий газоны, спокойно спит на своей койке.

— В чем дело? — заорал сержант. — Пять часов! Пора идти поливать газоны!

— Господин сержант, — возразил солдат, — на улице льет как из ведра.

— Ну и что? — гаркнул сержант. — У тебя что, плаща нет?

Согласно закону Корнфилда, ничего не делается до тех пор, пока все до единого не будут убеждены, что это должно быть сделано, и убеждены в этом так давно, что теперь уже пора делать что-то другое.
ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ

Прежде чем начинать любые перемены в своей организации, ответьте на приведенные ниже Вопросы. Если вы искренне ответили «да», то процесс перемен пойдет легче. Если вы отвесили «нет» или «может быть», то это обычно свидетельствует о грядущих трудностях.

Да Нет

_____Принесут ли нововведения пользу вашим последователям?

__ __Являются ли нововведения конкретными и четко сформулированными?

__ __Поддерживают ли 20 процентов наиболее влиятельных людей организации грядущие перемены?

_____Возможно ли провести эксперимент перед тем, как полностью сосредоточиться на внедрении нововведения?

_____Достаточно ли физических, финансовых и трудовых ресурсов для осуществления нововведений?

_____Обратимы ли перемены?

_____Является ли данное нововведение очевидным следующим шагом в вашей деятельности?

_____Принесет ли данное нововведение как кратковременные, так и долговременные выгоды и преимущества?

__Способны ли лидеры осуществить перемены?

__ __Верно ли выбрано время для нововведений?

Каждый лидер порой чувствует себя совсем как Люси из комикса «Peanuts».

— Как бы мне хотелось изменить мир! — говорит Люси Чарли Брауну.

— С чего же ты начнешь? — спрашивает Чарли.

— С тебя, — отвечает Люси.

Последний вопрос в списке: «Верно ли выбрано время для нововведений?» — играет первостепенную роль. Очень часто успех возможен лишь тогда, когда правильно выбрано время для действий. В моей книге «Позиция победителя» я говорил об этом так:

Неверное решение в неподходящее время = катастрофа.

Неверное решение в подходящее время = ошибка.

Верное решение в неподходящее время = непринятие.

Верное решение в подходящее время = успех.

Люди меняются, когда они:

■ в достаточной степени затронуты и поэтому вынуждены измениться;

■ достаточно много узнали и поэтому хотят измениться;

■ достаточно много получили и поэтому способны измениться.

Лидер должен уметь определять, когда люди находятся на одной из этих трех стадий. Лучшие лидеры создают атмосферу, в которой обязательно возникает хотя бы одно из этих трех условий*.

Не следует забывать, что перемены могут иметь революционный либо эволюционный характер. В первом случае все меняется сразу и полностью, во втором — постепенно улучшается то, что было раньше. Обычно второй путь воспринимается намного лучше, чем первый. Люди с большей охотой готовы усовершенствовать то, к чему привыкли, нежели идти к чему-то огромному, новому и абсолютно незнакомому.

* John Maxwell, The Winning Attitude¹ (San Bernardino, Here's Live, 1984).

После того как лидер объявляет о грядущих переменах, члены организации разделяются на пять групп в зависимости от реакции.

Эти люди создают новые идеи, но при этом не считаются лидерами или разработчиками стратегии.

Организация прислушивается к мнению этих людей. Они стараются убедить других принять идею, хотя сами не являются ее авторами.

Эти люди прислушиваются к мнению других. В целом они рационально оценивают новые идеи, но склонны к поддержанию «статус-кво». Подвержены позитивному и негативному влиянию со стороны других членов организации.

Часто эти люди высказываются против предполагаемых перемен. Некоторые из них на словах так и не соглашаются с переменами, но постепенно примиряются, если большинство членов организации выказывает свою поддержку нововведению.

Эти люди — твердые приверженцы существующего порядка вещей. Они живут не будущим, а прошлым. Часто пытаются инициировать раскол внутри организации*.

В эволюционном процессе внутриорганизационных перемен, на пути от незнания к нововведению, можно выделить восемь шагов.

Шаг 1. Незнание. У последователей нет ни общего направления, ни единых осознанных приоритетов. Люди «находятся во мраке».

* Winifield Arn, Growth Report No. 5, Ten Steps for Church Growth (New York, Harper & Row, 1977).

Шаг 2. Информация. Люди получают общую информацию о грядущих переменах и поначалу не готовы принять ее.

Шаг 3. Внедрение. Новые идеиначинают распространяться внутри коллектива, нарушая привычный ход событий. Распространению новых идей могут мешать апатия, предубежденность или традиции. Общая тенденция — сосредоточенность на проблемах.

Шаг 4. Индивидуальные перемены. Определенная часть коллектива (те, кто быстро соглашаются на перемены) начинает видеть плюсы от грядущих нововведений и становится их убежденными сторонниками.

Шаг 5. Организационные перемены. Обсуждаются все «за» и «против». На этом этапе может наблюдаться уменьшение защитных реакций и большая открытость к предложенным изменениям. Равнодействующая сил смещается от отвержения к принятию. Шаг 6. Первые попытки. Начальный этап процесса перемен связан с первыми ошибками и первыми успехами. На этом этапе люди поначалу действуют нерешительно, но обучение осуществляется довольно быстро.

Шаг 7. Интеграция. Нерешительность, неизбежная на первых порах, уменьшается, новая идея находит все больше сторонников. Люди начинают чувствовать, что у них все получается. За этим чувством следует «урожай» результатов и успехов.

Шаг 8. Инновации. Значительные результаты деятельности создают у людей чувство уверенности и готовность к риску, что проявляется в желании более быстрых и радикальных перемен.

Сделав шаг 8, вся организация проявляет повышенную готовность повторить весь процесс еще раз. Наибольший эффект наблюдается в случаях, когда большинство членов организации многократно соприкасаются с новой идеей.

Первая встреча с новой идеей: «Я отвергаю эту идею, так как она не соответствует моим прежним убеждениям».

Вторая встреча с новой идеей: «Да, я понимаю саму идею, но не могу принять ее».

Третья встреча с новой идеей: «Я согласен с идеей, но с оговорками».

Четвертая встреча с новой идеей: «Знаете, эта идея — воплощение моих мыслей о данной проблеме».

Пятая встреча с новой идеей: «Сегодня я попробовал реализовать эту идею на практике. Замечательно!».

Шестая встреча с новой идеей: «Вчера я рассказал другим об этой идее. Я считаю ее своей в самом полном смысле слова».

Как показали психологические исследования, люди сопротивляются не переменам как таковым. Они не желают, чтобы «их кто-то менял»*. В этой части главы речь пойдет о том, как создать в организации атмосферу, в которой люди будут идти на нововведения с большей готовностью. Никаких перемен не произойдет, пока не изменятся люди. Эта глава начиналась со слов: «Когда изменяется лидер, изменяется вся

*  George F. Trusell, Helping Employees Cope With Change: A Manager s Guidebook (Buffalo, PAT Publishers, 1988).

организация». Значит, следует начать с лидера, а затем перейти к созданию стратегии для всей организации.

Замечательно, когда люди верят в своего лидера, но еще лучше, когда лидер верит в людей. Когда есть и то, и другое, в организации создается атмосфера доверия. Чем больше люди доверяют лидеру, тем с большей готовностью они воспримут предложенную им идею нововведений. Уоррен Беннис и Берт Нанус говорят об этом очень образно: «Доверие — это клей, соединяющий лидеров и последователей в единое целое»*. Как говорил Авраам Линкольн, «если хотите привлечь человека на свою сторону, прежде всего убедите его, что вы — его верный друг. А затем постарайтесь узнать, чего этот человек хочет достичь».

Мой первый вопрос к лидеру, желающему провести внутриорганизационные изменения, звучит так: «Какие у вас взаимоотношения с членами организации? ». Если отношения позитивны и благожелательны, то лидер готов сделать следующий шаг.

* Bennis and Nanus, Leaders.

Как это ни грустно, но многие лидеры похожи на одну мою приятельницу. Как-то она показала мне список новогодних позкелании: добрее относиться к людям, меньше критиковать, есть здоровую пищу, не налегать на жирное и сладкое, быть щедрее по отношению к друзьям.

— Великолепные цели! — сказал я. — А ты уверена, что справишься со всеми?

— При чем тут я? — удивилась приятельница. — Это мои пожелания тебе!

Известный американский промышленник и филантроп Эндрю Карнеги говорил: «Чем старше я становился, тем меньше обращал внимания на то, что говорят другие. Я просто смотрел, что они делают». Великие лидеры не просто говорят, что надо сделать, — они делают это!
Хороший лидер учитывает историю организации

Чем дольше в организации не было никаких нововведений, тем труднее будет к ним приступить. Если же попытки нововведений были, но принесли отрицательные результаты, то люди будут с подозрением относиться к последующим нововведениям. Верно и обратное: успешное внедрение нововведений в прошлом повышает готовность людей принять грядущие изменения.

Английский писатель Г. К. Честертон высказывает такую мысль: «Не ломай забор, пока не узнал, для чего он был поставлен». Перед тем как что-то менять, очень важно узнать, что происходило в организации в прошлом.
Наиболее влиятельные члены организации должны занять лидирующие позиции

У лидеров есть две отличительные особенности. Во-первых, они не стоят на месте; во-вторых, они способны убедить других следовать за собой. Они похожи на директора из анекдота.

Однажды директор крупной корпорации опоздал на деловую встречу. Войдя в кабинет, он не пошел на свое привычное место, а сел поближе к двери. Один из молодых подчиненных попытался протестовать: «Сэр, вы должны сесть во главе стола!». На это директор ответил: «Молодой человек, глава стола там, где я сижу».
Проверьте, не пусты ли ваши руки

Каждому лидеру даются «козыри» — эмоциональная поддержка со стороны последователей. Если отношения в коллективе слабнут, лидер теряет один «козырь» за другим, пока его руки не опустеют. Если отношения укрепляются, лидер получает все больше и больше «козырей». Всегда помните: невозможно осуществить перемены с пустыми руками. Чем больше «козырей» в руках лидера, тем больше перемены, которые он способен осуществить в жизни людей. К сожалению, верно и обратное.

1. Следует составить список наиболее влиятельных людей в каждом из основных подразделений организации.

2. Многих ли из этих людей грядущие перемены затронут непосредственно? (Это — наиболее важная группа людей в предстоящем процессе.)

3. Многих ли грядущие перемены затронут косвенно?

4. Многие ли воспримут грядущие перемены скорее позитивно?

5. Многие ли воспримут грядущие перемены скорее негативно?

6. Какая группа из перечисленных составляет большинство?

7. Какая группа из перечисленных обладает наибольшим влиянием?

8. Если позитивно настроенных людей больше, соберите их для совместного обсуждения предстоящих действий.

9. Если негативно настроенных людей больше, встречайтесь с каждым из них индивидуально.

10. Следует знать «подход» к каждому из влиятельных членов организации.
Готовясь к собранию, разработайте повестку дня, способствующую большей открытости

Любая новая идея проходит через три фазы:

«Ничего из этого не выйдет».

«Это потребует слишком больших расходов».

«Я всегда полагал, что это великолепная идея».

Хороший лидер, понимая, что люди меняются не сразу, а постепенно, уделит особое внимание разработке повестки дня собрания, на котором будет объявлено о грядущих нововведениях.

Я предлагаю общий план, которым пользуюсь уже пятнадцать лет. За это время он подтвердил свою эффективность.

Информация. Темы, интересующие участников собрания, а также позитивно окрашенные темы, поднимающие настрой людей. (Такое начало позволяет провести собрание на высоком уровней

Изучение. Вопросы для обсуждения, не выдвигаемые на голосование. (Это дает возможность людям свободно обмениваться идеями, не будучи связанными обязательствами однозначно выражать свою точку зрения.)

Действие. Вопросы, поставленные на голосование после обсуждения. (Завершают дискуссию. Если планируются значительные нововведения, не следует торопиться с голосованием. Продолжительность этапа изучения должна быть достаточной, чтобы люди смогли всесторонне обсудить планируемые нововведения и принять их.)

Предстоящие существенные нововведения не должны обрушиваться на людей внезапно. «Контролируемая утечка информации» наилучшим образом подготовит людей к собранию, на котором будет официально объявлено о предстоящих переменах.

Я очень люблю притчу о двух ведрах. Каждый лидер как бы несет с собой два ведра: одно с бензином, другое с водой. Когда в организации начинается «пожар» — раздоры из-за страха людей перед переменами, лидеры узнают об этом первыми. Дальнейшее зависит от них: либо они подольют в огонь бензина, и тогда неизбежны крупные конфликты, либо зальют разгорающийся огонь водой, и проблема исчезнет. Говоря другими словами, эти люди могут стать либо главными помощниками лидера всей организации, либо главным препятствием на его пути.

«Утечка информации» должна быть планируемой и позитивной.

Исходная предпосылка. Предлагаемые перемены в первую очередь должны приносить пользу коллективу, а не лидеру. На первом месте всегда должны стоять интересы людей.

Если на дверях зала ожидания на автобусной станции висит табличка с надписью «Пожалуйста, закрывайте дверь для удобства других людей», дверь может быть открыта нараспашку, пока табличку не заменят на другую: «Пожалуйста, закрывайте дверь для вашего собственного удобства». В этом случае дверь наверняка будет закрываться. Слишком часто лидеры смотрят на вещи не с точки зрения конкретных людей, а с точки зрения организации и соответствующим образом организуют свой стиль руководства.
Дайте людям почувствовать, что это их собственные нововведения

Открытость лидера создает предпосылки для того, чтобы люди почувствовали себя хозяевами грядущих перемен. Без этого никакие нововведения долго не продержатся. Менять извне привычки людей, стиль их мышления — все равно, что в метель пытаться что-то написать на снегу. Любая надпись тут же будет засыпана снегом, и ее придется писать заново каждые пять минут.

1. Информируйте людей заранее, чтобы у них было достаточно времени для обдумывания всех аспектов планируемых нововведений и их возможного воздействия на дальнейшую жизнь.

2. Разъясняйте людям общие цели, ради которых предпринимаются нововведения, причины начала перемен и особенности их осуществления (сроки, место).

3. Покажите, каким образом перемены принесут выгоду конкретным людям. Будьте честными с людьми, которые в результате перемен могут понести потери. Предупредите их заранее, если необходимо — помогите им в поиске другой работы.

4. Попросите тех, кого затронут грядущие перемены, принять участие в процессе внедрения нововведений на всех его этапах.

5. «Каналы связи» должны быть всегда открытыми. Предоставьте подчиненным возможность обсуждать предстоящие нововведения, просите их предоставлять «обратную связь» в виде вопросов, мнений, комментариев и другой информации.

6. В процессе осуществления нововведений демонстрируйте гибкость и умение адаптироваться. Признавайте собственные ошибки и вносите изменения в принятый план, когда это необходимо.

7. Постоянно проявляйте веру в успех нововведений и свою приверженность им. Проявляйте веру в способность людей добиться успеха.

8. Воодушевляйте людей, занятых в процессе внедрения нововведения, помогайте им, цените их усилия, высказывайте свою признательность*.

* Trusell, Helping Employees Cope With Change: A Manager's Guidebook.

Вопрос «Ждут ли нас перемены» неверен в принципе. Он должен звучать так: «В чем и насколько предстоит нам измениться?». Неизменным не остается ничто, кроме самого факта, что все меняется. Наверное, даже в самом начале рода человеческого Адам, только что изгнанный из рая, сказал Еве: «Милая, мы живем в эпоху перемен».

Чарльз Эксли, глава корпорации «NCR Corporation», говорил: «Я в бизнесе уже тридцать шесть лет. За это время я многому научился, но эти знания в большинстве своем уже никому не нужны».

Писатель Линкольн Барнетт рассказывает, как однажды он делился со своими студентами впечатлением от услышанной им научной лекции по физике.

— Как дела в науке? — спросил один из студентов.

— Замечательно! — ответил Барнетт. — Все, что мы с вами выучили на прошлой неделе, оказалось неверным!

Идти в ногу со временем — нелегкая задача для любого лидера. Знать о происходящих в обществе переменах и изменять в соответствии с ними жизнь организации — обязанность лидера. А перемены в обществе могут быть более чем значительными. Ричард Кэдуэлл написал статью, в которой сравнил пятидесятые годы XX столетия с девяностыми и пришел к выводу о принципиально изменившихся ценностях*.

50-е годы XX века

90-е годы XX века

Экономия

Отложенные удовольствия

Удовольствия немедленно

Уверенность

Сомнение

Традиционность

Скептицизм

Инвестирование

Кредиты

Отношения с соседями

Средний класс

Низший класс

Экспорт

Общие ценности

Личное благосостояние

Мама и папа

Няня и детский сад

Достижения

Известность

Знания

Производство

Услуги

Обязательства супругов

«Мы»

* R.F. Caldwell. «The Face of Corporate Culture», Santa Clara Today, November 1984, 12.

Перемены = Рост

или

Перемены = Разрушение

■ Идея нововведений была неверной.

■ Идею нововведений не приняли наиболее влиятельные члены организации.

■ Идея нововведения не была доходчиво и эффективно преподнесена.

■ Идея нововведений приносила пользу не всему коллективу, а только лидерам.

■ Идея нововведений была основана исключительно на прошлом.

■ Идей нововведений было слишком много, и они воплощались слишком быстро.

В пятидесятых годах журналисты из «Fortune» попросили одиннадцать выдающихся американских деятелей того времени рассказать, как они представляют себе жизнь через тридцать лет. В те годы активное сальдо торгового баланса США составляло 3 миллиарда долларов, и ни один из опрошенных не предсказал появление внешнеторгового дефицита в 80-е годы. Председатель радиовещательной корпорации «Radio Corporation of America», американец белорусского происхождения Дэвид Сарнофф, был уверен, что к 1980 году корабли, самолеты, поезда и даже личные автомобили перейдут на атомное топливо, в домах будут стоять атомные генераторы энергии, а перевозку на дальние расстояния будут осуществлять управляемые ракеты. Генри Люс, главный редактор журнала «Time», предсказывал к 1980 году исчезновение бедности. Математик Джон фон Нейманн полагал, что энергия к этому времени станет бесплатной.

Макс Депри говорил: «В конечном счете, важно помнить: мы не можем стать теми, кем нам следует стать, оставаясь такими, каковы мы сейчас»*. Конец переменам в вашей жизни — конец вам, и это правда.

* Max Depree, Leadership Is an Art (New York, Doubleday, 1989), 87.

О чем вы подумаете, услышав имя Альфреда Нобеля? Скорее всего, о Нобелевской премии. Однако знаменитая премия — всего лишь «вторая глава» в истории жизни этого человека. Альфред Нобель — шведский химик, изобретатель динамита и других мощных взрывчатых веществ, сделавший на своих изобретениях огромное состояние. Когда скончался брат Альфреда, в одном из газетных некрологов по ошибке вместо имени брата появилось его имя. В этом некрологе «покойного» Альфреда называли человеком, давшим людям возможность убивать друг друга в неслыханных ранее масштабах и разбогатевшим за счет этого. Потрясенный такой оценкой своего труда, Нобель решил использовать свое богатство для вознаграждения людей, внесших наиболее значительный вклад в развитие человечества.

У Альфреда Нобеля была редкая возможность услышать оценку своей жизни, и прожить после этого еще достаточно долго, чтобы иметь возможность изменить эту оценку*.

Комедийный актер Джерри Льюис говорит, что лучшим свадебным подарком стал для него фильм, снятый во время венчания.

* Ron Jenson, ed. Higher Ground.

Когда в дальнейшем его отношения с супругой накалялись до предела, Льюис запирался в своей комнате, прокручивал фильм с конца и выходил свободным человеком.

Вряд ли у вас будет возможность прочитать в газетах свой некролог или прокрутить свою жизнь с конца. Но у вас есть другая возможность — прямо сейчас сделать выбор в пользу перемен. Если эти перемены будут успешными, то вы оглянетесь назад и назовете их личностным ростом.