Лидерства. В перерыве ко мне подошел один из слушателей по имени Боб

КРАТЧАЙШИЙ ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ:

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Ф. Фурнье в книге «Научиться работать лучше»* называет четыре типичных причины, из-за которых люди работают не так хорошо, как могли бы:

1. Они не знают, что они обязаны делать.

2. Они не знают, как это делать.

3. Они не знают, почему нужно это делать.

4. Им мешают обстоятельства, не зависящие от них.

Ликвидация этих четырех проблем, не дающих людям проявлять свои потенциальные возможности, — прямая обязанность лиде-

* F.F. Fournies, Coaching for Improved Work Performance (New York, Van Nostrand Reinhold, 1978).

ров. В особенности это касается первых трех пунктов. Тщательно разработанная программа обучения, подробно изложенные должностные обязанности, необходимые инструменты в совокупности с коммуникативными навыками лидера — вот путь к решению этих проблем.

Но в этой главе речь пойдет в основном о четвертой группе проблем и путях их решения. На работе, дома и в жизни в целом все время возникают различные проблемные ситуации. Люди не любят проблем, очень быстро устают от них и стараются сделать все возможное, чтобы побыстрее от этого избавиться. Если вы готовы (и способны) справиться с проблемами людей или научить их самостоятельно справляться с ними, то люди передадут бразды правления в ваши руки. Умение решать проблемы всегда будет востребовано, потому что проблемы — вещь неизбежная. На схеме показано, к кому (или к чему) чаще всего обращаются люди в поисках помощи.

В этой главе особое внимание будет уделено двум вещам, необходимым для эффективного решения проблем: верной позиции и верному плану мероприятий.
Проблемы есть у всех

Иногда проблемы буквально сыплются на нас одна за одной. У моего приятеля Джо однажды было такое «веселенькое» утро. Пока он собирался на работу, телефон звонил непереставая. Четыре междугородних звонка, четыре долгих разговора, четыре отчаянных призыва: «Бросай все, садись в самолет, мне нужна твоя помощь!». На завтрак времени уже не оставалось. Джо поспешил в гараж, но машина отказалась заводиться. Пришлось вызывать такси. Пока такси ехало по вызову, раздался очередной телефонный звонок, и Джо пришлось выслушать еще один отчаянный вопль о помощи. Когда такси наконец прибыло, Джо плюхнулся на заднее сиденье и с облегчением сказал:

— Ну все, теперь поехали.

— Куда ехать? — спросил таксист.

— Куда хотите! — закричал Джо. — Куда ни сунься, там все равно будут проблемы!

Часто нам кажется, что в наше время проблем больше, чем когда бы то ни было. Подобные предположения вызывают у меня лишь смех. Вот что сказал по этому поводу Дуайт Бомбах в книге «С Америкой все в порядке»: «Американским старикам за свою жизнь довелось пережить, в частности, биржевой крах 1929 года, оставивший без средств многие семьи; годы Великой депрессии; «Новый курс» президента Ф.Д. Рузвельта, выведший страну из кризиса; нападение на Перл-Харбор; потерю Соединенными Штатами территории Филиппинских островов; вторую мировую войну; высадку сил союзников в Нормандии; атомную бомбардировку Хиросимы и Нагасаки; победу над Германией и Японией; основание ООН, давшее миру новую надежду; реализацию плана Маршалла в Европе; войну в Корее; попытку свержения режима Кастро на Кубе в 1971 году; кубинский ракетный кризис; убийство президента Кеннеди, сенатора Роберта Кеннеди и известного общественного деятеля Мартина Лютера Кинга; эпоху борьбы за гражданские права; войну во Вьетнаме; высадку американских астронавтов на Луну; Уотергейтский скандал и отставку президента и вице-президента США; энергетический кризис; аварию на атомной станции Тримайл-Айленд; нападение на посольство США в Иране и захват заложников; бомбардировку посольства США в Ливане; превращение США в страну-должника с величайшим за всю историю дефицитом бюджета — и это далеко не все. Вот это жизнь так жизнь!». Нам не следует забывать слова Пола Харви: «В подобные времена полезно помнить, что такие времена были всегда».

Как-то один мудрый философ заметил: «Единственное, что мешает орлу лететь быстрее и с меньшим трудом, — это воздух». Но если бы воздуха не было, гордая птица вообще не смогла бы взлететь. То, что больше всего мешает полету, одновременно является основным условием для самой возможности полета!

Главное препятствие для моторной лодки — сопротивление воды вращению винта. Но, не будь этого сопротивления, лодка не смогла бы сдвинуться с места. Наличие препятствий — условие успеха. Это верно не только для орла или моторной лодки, но и для человеческой жизни. В жизни, лишенной всех проблем и трудностей, благоприятные возможности тоже свелись бы к нулю. Уберите из жизни проблемы, и всякое творчество исчезнет. Проблема массовой безграмотности стала основой для развития системы образования, проблема болезней стала основой для развития медицины, социальные проблемы стали основой для деятельности правительств.

На юге США долгое время основной сельскохозяйственной культурой был хлопок, «король полей». Но когда нашествие вредителей (мексиканского хлопкового долгоносика) уничтожило плантации хлопка, фермерам пришлось перейти на выращивание других культур, в том числе сои и арахиса. Люди научились разводить рогатый скот, свиней и птицу. Так большая беда положила начало процветанию фермерских хозяйств. Люди стали жить намного богаче, чем прежде.

Жители города Энтерпрайз, штат Алабама, в 1910 году в знак благодарности возвели памятник хлопковому долгоносику, вынудившему крестьян перейти с монокультуры к более прогрессивному сельскому хозяйству и, как следствие — к более обеспеченной жизни. Надпись на памятнике гласит: «Хлопковому долгоносику, предвестнику нашего процветания — в знак огромной признательности».

Каждый из нас всю жизнь стремится избавиться от ответственности, проблем и забот. Когда у вас возникнет подобное искушение, вспомните эту историю. Однажды молодой человек спросил у одинокого старика: «Что в жизни тяжелее всего?». «Когда тебе не о ком позаботиться», — с грустью ответил старик.

Многие из библейских строк родились в минуты бедствий. «Большинство Посланий апостолов написаны в темнице. Величайшие мыслители всех времен в трудные минуты рождали свои величайшие откровения. Джон Беньян, выдающийся английский писатель и проповедник XVII столетия.написал книгу

«Путешествие пилигрима», находясь в заключении. Тяжелобольная Флоренс Найтингейл, неспособная даже подняться с кровати, разработала систему реорганизации английских больниц. Полупарализованный Луи Пастер, даже находясь под постоянной угрозой полного паралича, не прекращал бороться с болезнью. Американский историк Френсис Паркман на протяжении большей части своей жизни был тяжело болен и не мог работать дольше пяти минут. Его зрение было таким слабым, что он с трудом мог написать на листе бумаги несколько слов огромными буквами. И тем не менее, этот человек умудрился за свою жизнь написать двенадцать великолепных книг по истории»*.

Человек, заживо погребенный в снегах в холодную зиму 1777 года, когда поражение американцев в войне за независимость казалось неизбежным, стал первым президентом США Джорджем Вашингтоном. Человек, выросший в крайней нищете, стал Авраамом Линкольном. Человек, с детских лет парализованный после перенесенного полиомиелита, стал Франклином Д. Рузвельтом. Чело-

* А.С. Remley, Leaves of Gold (Williamsport, Coslett Publishing, 1948).

век, обгоревший в пожаре так, что врачи предсказывали ему полную невозможность ходить, стал Гленном Каннингемом, установившим в 1934 году мировой рекорд в беге на одну милю. Человек, которого в детстве называли не способным к обучению тугодумом и умственно отсталым, стал великим ученым Альбертом Эйнштейном. Два мальчика, родившихся в семьях рабов-негров, стали великими американскими просветителями Букером Т. Вашингтоном и Джоном Вашингтоном Карвером.

Известная американская певица и актриса Долли Партон высказала ту же мысль очень поэтично: «Хотите увидеть радугу — миритесь с дождем».
Моя проблема — это не «моя проблема»

Человек, у которого большая проблема, и человек, делающий проблему большой, — далеко не одно и то же. На протяжении нескольких лет я двадцать—тридцать часов в неделю уделял беседам с людьми, оказывая им помощь в решении различных проблем. Я заметил, что далеко не у всех приходящих ко мне людей действительно есть огромные, трудноразрешимые проблемы. Но эти люди принимали свои проблемы чересчур близко к сердцу. Вначале я был настолько наивным, что пытался сам решить чужие проблемы. И что же? Через какое-то время эти люди опять приходили ко мне уже с новыми проблемами. Они были похожи на Чарли Брауна, героя популярного комикса. В канун Рождества у Чарли Брауна было совсем не праздничное настроение. Наконец, приятель Лайнус сказал Чарли Брауну: «Никто, кроме тебя, не способен превратить чудесное время Рождества в проблему!».

Лайнус, я должен тебе кое-что сказать: таких людей, как Чарли Браун, великое множество! Их «проблемы» — на самом деле вовсе не проблемы. Проблема этих людей — неправильная реакция на «проблемы», из-за которой «проблемы» превращаются для них в настоящие проблемы. Важно не то, что случается со мной, а то, что происходит во мне. Исследователи изучили биографии трехсот великих и знаменитых людей, добившихся величайших успехов в разных областях, — Франклина Д. Рузвельта, Элен Келлер, Уинстона Черчилля, Альберта Швейцера, Махатмы Ганди, Альберта Эйнштейна и многих других. Оказалось, что четверть из них были слепыми, глухими или парализованными инвалидами. Трем четвертям знаменитостей довелось расти в бедности или в неполной семье или как минимум переживать по-настоящему трудные времена.

Почему эти люди смогли преодолеть свои проблемы, когда тысячи других людей оказываются погребенными под грузом бед и несчастий? Победители, в отличие от остальных, не стали использовать свалившиеся на них беды в качестве отговорок. Они превратили свои «камни преткновения» в ступени к успеху. Они осознали, что свободны выбирать свою позицию, свое отношение к происходящему даже тогда, когда не в силах как-то повлиять на обстоятельства своей жизни.

Однажды я прочитал историю о том, как церковный хор решил заняться сбором средств для поездки на музыкальный конкурс. Чтобы заработать деньги, певцы решили заняться мойкой автомобилей и дали объявление о планируемой акции. Вначале все шло отлично, но к обеду собрались тучи и полил дождь. Одна из хористок взяла большой лист бумаги и написала: «МЫ МОЕМ», а чуть ниже нарисовала стрелку, направленную вверх, и слова: «ОН ОПОЛАСКИВАЕТ!».

В газете «Los Angeles Times» в одной из статей я нашел такие строки: «Если вы способны улыбаться, когда все ломается и валится из рук, то вы или идиот, или ремонтный мастер». Я бы добавил: или растущий лидер. То есть тот, кто понимает: единственная моя проблема — это то, чему я позволил стать проблемой из-за неправильного отношения к происходящему. Проблемы могут остановить вас на какое-то время, но вы и только вы сами можете остановить себя навсегда.

Эту истину открыл мне мой наставник и хороший друг Фред Смит. Если я не в состоянии ничего поделать с проблемой, то это уже не моя проблема, а просто жизненный факт.

В 1925 году американская компания «Burma Shave», производящая крем для бритья, билась над проблемой эффективности своих рекламных щитов, расположенных на обочинах шоссейных дорог. С появлением «скоростных» (по тем временам) автомобилей водители не успевали читать надписи на рекламных щитах. Поэтому компания разработала систему коротких рекламных надписей, расположенных так, что их можно было прочитать даже на большой скорости. Уникальный подход к рекламе на сорок шесть лет вывел фирму «Burma Shave» в число передовых, а ее название знали в каждом доме.

Мое детство прошло в штате Огайо. Помню, как тогда нравились мне рекламные щиты «Burma Shave». Один из них я помню до сих пор:

Как прекрасен персик,

Весь покрытый пушком,

Но мужчина — не персик, увы.

Творческий подход специалистов из «Burma Shave» стал ответом на проблему. Если бы на эту проблему не было ответа, она была бы не проблемой, а просто жизненным фактом. Не спешите сдаваться и заявлять, что у той или иной проблемы нет решения. Быть может, кто-то другой его найдет.

У хороших лидеров проблемы редко достигают угрожающих размеров, потому что их распознают и решают на ранних стадиях.

Выдающиеся лидеры распознают проблему следующим образом (в порядке очередности):

1. Чувствуют наличие проблемы, еще не видя ее (интуиция).

2. Смотрят на проблему и задают вопросы (любознательность).

3. Собирают данные (обработка информации).

4. Сообщают о своих предчувствиях и выводах нескольким доверенным лицам (информирование).

5. Дают определение проблемы (описание).

6. Проверяют наличие ресурсов (оценка).

7. Принимают решение (лидерство).

Выдающиеся лидеры понимают, что с ног сбивает не столько сильный, сколько неожиданный удар. Поэтому они всегда внимательно следят, не появятся ли признаки возможной проблемы, и оценивают свои возможности решить ее. Они относятся к проблемам, как человек, читающий надпись на ограде пастбища: «Тем, кто решит перелезть через ограду, рекомендуем добежать до противоположного конца участка не более чем за 9,8 секунды. Наш бык пробегает это расстояние за 10 секунд».
О лидерах судят по масштабу проблем, с которыми они справляются

В одной из серий комикса «Peanuts» Чарли Браун говорит: «Нет такой большой проблемы, от которой я не смог бы убежать». Каждому их нас доводилось испытывать желание уйти от проблемы, как дрессировщику львов, давшему объявление в газету: «Укротителю львов требуется укрощенный лев».

Постоянно общаясь с людьми и сталкиваясь с их проблемами, я заметил, что масштаб личности намного важнее, чем масштаб проблемы. Чем значительнее личность, тем менее значительными кажутся проблемы этому человеку.

Недавно я беседовал со знакомой женщиной пс имени Марсия. Два года назад у нее обнаружили рак груди, она перенесла операцию. Марсия рассказала, что в настоящее время у нее все в порядке, но ее заботят другие женщины с тем же диагнозом, которым становится все хуже. Между Марсией и ее подругами по несчастью — огромная дистанция. С самого начала болезни она сохраняла оптимизм и позитивное мышление. Настоящий лидер встречает серьезную проблему именно так.

Будучи лидерами, мы должны помогать людям становиться масштабными личностями, а масштабная личность способна успешно справляться с масштабными проблемами.
Проблемы-задачи можно решить быстро; проблемы с людьми требуют времени

Иногда бывает так, что решение проблемы становится пунктом номер один в повестке дня. Но такого ни в коем случае не должно происходить в сфере вашей непосредственной деятельности. Если мы сосредоточим все силы на решении очередной проблемы, то станем похожими на фермера из анекдота, заявившего: «Знаете, в чем главная проблема с дойкой коров? Их нельзя выдоить раз и навсегда». Проблемы появляются одна за другой, но люди могут не дать им пойти дальше. Вот мои рекомендации для более продуктивного решения проблем:

1. Уделяйте время для общения с людьми. Тем, кто жалеет времени на развитие членов своего коллектива, приходится тратить время на решение их проблем.

2. Никогда не пытайтесь решить проблему за человека. Решайте ее вместе с человеком. Помогите ему пройти через семь этапов распознавания и оценки проблемы, приведенных выше. Вместе прочитайте и обсудите эту главу данной книги с человеком, обратившимся к вам за помощью.

Проблемы должны решаться на как можно более низком уровне руководства. Президент США Джон Ф. Кеннеди рассказывал, что незадолго до его инаугурации бывший президент США Дуайт Эйзенхауэр дал ему такой совет: «Помните, что до президента легкие проблемы не доходят. Если проблема легко решается, то ее уже кто-то решил до вас». Эти слова верны для каждого лидера. Чем выше вы поднялись по ступеням лидерства, тем меньше вам придется принимать решений, но тем большее значение будут иметь эти решения, тем масштабнее будут проблемы, с которыми вам придется иметь дело. Чем более высокую ступень лидерства занимает человек, тем лучше он должен уметь справляться с проблемами. Выдающийся британский хирург XVIII столетия Джон Хантер говорил: «Ситуация превращается в проблему лишь тогда, когда у человека нет достаточного количества ресурсов, чтобы справиться с ней». Оставшаяся часть этой главы посвящена особенностям эффективного решения проблем.
Верное отношение к проблеме

Тема позиции, отношения к ситуации настолько важна для лидера, что этому будет посвящена отдельная глава. Но несколько мыслей я хотел бы высказать уже сейчас, Прав был американский писатель и священник Норман Винсент Пил, уверяя, что позитивное мышление проявляется в мыслях человека о той или иной проблеме, а энтузиазм — в чувствах, с которыми связана проблема и ее решение. То и другое вместе будет определять ваши действия по отношению к проблеме. Если бы мне была предоставлена возможность сделать что-нибудь для человечества, то я бы хотел в первую очередь помочь людям изменить их взгляд на мир, а не решить их проблемы. Позитивное мышление не всегда способно изменить обстоятельства нашей жизни, но оно обязательно изменяет нас самих. Если мы способны верно мыслить в трудных ситуациях, то наш жизненный путь становится намного легче.

Рассказ Г. Таргета «Окно» повествует о двух тяжелобольных, лежащих в одной больничной палате. Врачи не разрешали им вставать с кроватей, не разрешали смотреть телевизор, слушать радио и читать книги. В такой ситуации единственное, что оставалось прикованным к постели людям, — разговоры. Долгими часами они беседовали обо всем, о чем только могут говорить два друга, — о семье, работе, путешествиях, о своей жизни.

Кровать одного из больных стояла у окна. Через какое-то время его дела пошли немного лучше, и врачи разрешили ему сидеть. Один час в день он сидел на своей кровати и смотрел в окно, подробно описывая соседу по палате все, что видел, — красивый парк с озером, нарядных людей, гуляющих по аллеям. Второй больной, который мог видеть лишь кусочек неба, с нетерпением ждал этих рассказов. Они были для него единственным окном в мир за больничными стенами.

Однажды, после наиболее увлекательного рассказа, лежачий больной начал думать, как это несправедливо, — сосед видит все, а сам он не видит ничего. Ему было очень стыдно за такие мысли, но выбросить их из головы он никак не мог. А времени на размышления у него было более чем достаточно. От этих мыслей здоровье его становилось все хуже, отношения с соседом — тоже.

Однажды поздно вечером у больного, лежащего у окна, случился приступ удушья, Ему было так плохо, что сам он был не в силах дотянуться до звонка и вызвать медсестру. А сосед безучастно лежал на своей кровати, глядя в потолок, и слушал задыхающиеся хрипы, но ничего не предпринимал.

Медсестра появилась в палате только утром, во время обычного обхода. Человек, леежащий у окна, был мертв.

Через какое-то время второй больной попросил врачей перенести его к окну, на освободившееся место. Оставшись один, он сразу же приподнялся на локте, чтобы увидеть мир за окном — парк, озеро и нарядную толпу.

Но он не увидел ничего. Окно выходило на глухую кирпичную стену*.

* G.W. Target «The Window», in The Window and Other Essays Mountain View, Pacific Press Publishing Association, 1973).

Как часто у нас бывает более чем достаточно простых решений, но слишком мало простых проблем! Время от времени мы чувствуем себя, "как герой одной карикатуры: «Я стараюсь использовать по одному дню за раз, но в последнее время на меня одновременно наваливаются несколько дней сразу». Можно быть уверенным в одном: жизни без проблем не бывает!

Рассказывают, что при разработке космических кораблей «Аполлон» возник конфликт между инженерами, разрабатывающими конструкцию корабля, и учеными. Ученые настаивали, чтобы весь груз корабля до последнего грамма состоял из исследовательской аппаратуры для изучения космоса. Для этого, утверждали ученые, необходимо создать бездефектный корабль. (В те годы было популярно слово «бездефектность».) Тогда никаких запчастей не потребуется, и все пространство корабля можно будет занять научными приборами.

Инженеры уверяли, что бездефектность принципиально недостижима. Поэтому для обеспечения безопасности астронавтов в конструкции космического корабля следует предусмотреть дублирующие системы. Исходная предпосылка была такой: что-нибудь может выйти из строя, причем невозможно предсказать, что именно. Но в таком случае на борту останется гораздо меньше места для научной аппаратуры.

В конце концов конфликт был разрешен с помощью астронавтов. Все они единогласно поддержали идею создания дублирующих систем жизнеобеспечения. Эта история показывает, как важно делать предположения и обсуждать их.

Слишком часто при возникновении проблемы мы готовы искать самый легкий выход — свалить вину и ответственность на кого-нибудь другого. Недавно мне в руки попала забавная схема, в юмористической форме демонстрирующая свойственное многим из нас желание увиливать от ответственности (см. с. 178).

Итак, мы не желаем увиливать от ответственности, у нас есть верная позиция по отношению к проблеме и правильный план действий.

Теперь валено соблюдать поэтапность процесса поиска решения. Я предлагаю делать это в следующем порядке.
Идентифицируйте наличие проблемы

Очень часто (я бы сказал, слишком часто), пытаясь решить проблему, мы атакуем не ее причину, а ее симптомы. Приказать подчиненным в обязательном порядке оставаться на рабочих местах до последней минуты рабочего дня — это «решение-припарка», паллиативное средство, не дающее ответа на вопрос: «Почему люди склонны уходить с работы раньше положенного времени?». Ваша обязанность — посмотреть глубже и определить причину «болезни», вызывающую видимые симптомы.

Если вам это не удастся, то вы окажетесь в положении курсанта из анекдота. Перед первым парашютным прыжком молодой курсант получил инструкцию следующего содержания:

1. Прыгайте по команде.

2. Посчитайте до десяти и потяните кольцо.

3. В очень редких случаях парашют может не раскрыться. В этом случае потяните кольцо запасного парашюта.

4. В районе приземления находится грузовик, который отвезет вас на базу.

Когда самолет поднялся на нужную высоту, курсанты начали прыгать один за другим. Дошла очередь и до нашего героя. Услышав команду, он прыгнул, посчитал до десяти, потянул кольцо, но парашют не раскрылся. Следуя инструкции, курсант потянул кольцо запасного парашюта, но и тот не раскрылся. «И уж наверняка на месте моего приземления не окажется никакого грузовика», — подумал курсант.

Ричард Слома советует: «Даже не пытайтесь ухватиться за все проблемы сразу. Решайте их одну за другой. Сколько бы проблем у вас не было — три, тридцать или триста, разложите их «по полочкам» и не решайте больше одной проблемы за раз». Не подходите к проблеме с мыслью «Надеюсь, что там будет...». Вам необходимы не предположения, а конкретные факты. Вы должны знать всю правду, хотя, не исключено, она вам не понравится. В этом случае ваша цель — изменить ситуацию. Но, повторяю, не обманывайте себя.

По сути дела, вам предстоит найти ответ на вопрос: «В чем проблема?». Как утверждает Боб Биль, никогда не следует забывать о том, что «решить проблему» и «принять решение» — разные вещи. Решение — это выбор из двух или более вариантов: «Мне лететь в Нью-Йорк или в Чикаго? ». Проблема — это ситуация, связанная с нарушением ваших ожиданий или намерений: «Хотел лететь в Нью-Йорк, а пришлось в Чикаго», или «Рассчитывал получить пятьдесят тысяч долларов прибыли а в результате — пятьдесят тысяч убытка»*.

Определение проблемы — это четырехэтапный процесс.
1. Задайте правильные вопросы

Если у вас есть лишь самые общие предположения, то не пытайтесь искать ответы на общие вопросы типа «Что здесь произошло?» и не стройте догадок. Задавайтесь вопросами, имеющими отношение к процессу. При этом ваш ход мыслей будут направлять два слова: «тенденции» и «сроки». Если зада-

* Biehl, Increasing Your Leadership Confidence.

вать конкретные вопросы, имеющие отношение к этим двум понятиям, то, как правило, можно обнаружить путь к корням любой проблемы.

Будьте осторожны с авторитетами, живущими по принципу «я знаю лучше». Такая позиция свидетельствует об определенной косности мышления и нежелании идти на нововведения. На конференциях и семинарах я часто иллюстрирую этот принцип с помощью известной задачи.

Перед вами — девять точек. Соедините их четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги.

Если вы еще не встречались с этой задачей, попробуйте решить ее прямо сейчас. Вы сами можете ограничить для себя выбор возможных решений, если сделаете ряд определенных допущений. Например, вы предполагаете, что линии не должны выходить за пределы квадрата, образованного девятью точками? Выйдите за рамки этого допущения, и решение найдется.

Это — наиболее известное решение данной задачи. Менее известны другие варианты решений, выходящие за рамки других допущений. Вот некоторые из них, предложенные астрономом Томом Вуджисом.

Допущение: линии должны проходить через центры точек.

Нестандартное решение: если нарисовать жирные точки и провести через них тонкие линии, то можно решить проблему с помощью трех линий.

Допущение: линии должны быть тонкими. Нестандартное решение: соединить все точки одной очень широкой линией.

Допущение: нельзя загибать и складывать лист бумаги с девятью точками.

Нестандартное решение: дважды перегните лист, чтобы все точки оказались рядом, и соедините их одной широкой линией.

Допущение: лист бумаги должен быть плоским.

Нестандартное решение: сверните лист в трубку. Теперь можно соединить точки одной спиральной линией.

Допущение: бумагу нельзя рвать.

Нестандартное решение: разорвите лист на девять кусочков так, чтобы на каждом было по точке, и наколите все кусочки на острие карандаша в местах, отмеченных точками.

Благодаря этим нестандартным решениям классическая задача стала еще лучшей иллюстрацией к следующему принципу: выходя за рамки ограничивающих допущений, можно найти большее количество способов решения большего количества проблем*.
3. Найдите твердые факты

Запомните слова писателя Питера Друкера: «Когда все факты станут ясны, решения появятся будто сами по себе». Например, кто-то говорит вам: «Н. — хороший работник». Не принимайте эти слова на веру, а найдите конкретные факты, подтверждающие умение Н. продуктивно работать. Умейте слышать то, о чем не говорится, и собрать необходимые данные.

Сущность большинства проблем совсем не такова, как это кажется на первый взгляд. Задаться верными вопросами и собрать кон-

* Tom Wujec, Pumping Ions: Games and Exercises to Flex Your Mind (New York, Doubleday, 1988).

кретные факты — хорошо, но недостаточно. Вам следует принять участие в работе, выполнение которой вызывает проблемы, и посмотреть, какие именно проблемы возникают. При этом проблема должна решаться на возможно более низком уровне руководства — то есть теми людьми, которые лучше всего знают область деятельности, где возникла проблема, и могут дать ей наиболее конкретное и точное определение.

«2400 лет тому назад Сократ нашел метод решения проблем. Сформулировав проблему, он собирал вокруг себя людей и просил каждого высказать свое мнение и обосновать его логически. Всю свою жизнь Сократ, как надоедливый овод, пытался расшевелить самодовольное, консервативное афинское общество. Он задавал бесконечные вопросы и провоцировал дискуссии, заставляя сограждан думать и подвергать сомнению общепринятые убеждения.

В конце концов афиняне не выдержали и обвинили Сократа в неуважении к богам и развращении афинской молодежи. Сократа посадили в темницу, допросили и приговорили к смертной казни. Философ отказался от помощи друзей, предлагавших организовать побег, и был казнен — выпил чашу ядовитого зелья из цикуты.

Разумеется, никто не требует от вас такой же стойкости. Но вы станете лучшим лидером, чем были прежде, если освоите метод Сократа».

Прежде чем приглашать людей на совещание, посвященное решению той или иной проблемы, задайте себе следующие вопросы:

■ Действительно ли это проблема?

■ Требует ли она срочного решения?

■ Известна ли истинная природа проблемы?

■ Конкретно ли названа проблема? (Когда люди пытаются говорить обо всем, в итоге оказывается, что они говорят ни о чем.)

■ Отобраны ли люди, наиболее компетентные в решении данной проблемы?

■ Все ли предполагаемые участники обсуждения заинтересованы в решении данной проблемы?

* John К. Clemens, Hartwick Humanities in Management Report (Oneonta, Hartwick Institute, 1989).

Запишите как можно больше причин возникновения данной проблемы. Для этого попросите собравшихся участников обсуждения высказать свое мнение о причинах проблемы и о том, как можно избежать повторения подобных проблем в будущем.

Запишите как можно больше способов решения данной проблемы — чем больше, тем лучше. Как правило, для каждой конкретной проблемы существует не одно, а несколько решений. Различные варианты решения проблемы тем более необходимы, потому что сама проблема не остается неизменной. Всегда необходимо иметь несколько решений в запасе, в противном случае лидер рискует потерпеть неудачу.

Прежде чем принимать окончательное решение, оцените все предложенные варианты. Всегда задавайте себе следующие вопросы:

■ Какое из предложенных решений выглядит наиболее верным?

■ Какое из решений в максимальной степени учитывает интересы организации?

■ Какое решение пользуется наибольшей поддержкой и наиболее уместно в настоящее время?

■ Какое из решений имеет наибольшие шансы на успех?

Основатель компании «Atari» Норман Бушнелл говорил: «Идеи появляются у каждого человека, побывавшего под дождем. Но меняет ситуацию лишь тот, кто выходит из-под дождя, сушится, а затем что-либо предпринимает, чтобы вновь не намокнуть».

Позвольте людям оценивать принятое решение и испытывать его на прочность. Игнорируйте общие интеллектуальные рассуждения типа: «Не думаю, что из этого что-нибудь выйдет, потому что...». Если же вам укажут на конкретные «слабые места», внесите усовершенствования. Для оценки эффективности действий задавайте себе следующие вопросы:

■ Правильно ли мы определили истинные причины проблемы?

■ Нашли ли мы верное решение?

■ Согласились ли наиболее влиятельные члены организации с принятым решением?

■ Помогаю ли я членам организации научиться решать проблемы, чтобы справляться с конфликтами в будущем?

Важности правильного выбора ключевых людей в организации будет посвящена отдельная глава. Что же касается решения проблем, следует уяснить: если вы всегда решаете все проблемы самостоятельно, не пытаясь научить окружающих вас людей думать и находить решения, то вас будет окружать группа несамостоятельных, зависящих от вас людей.

Много лет назад я понял, что следует помогать людям решать свои проблемы, но не решать проблемы за кого-то. Здесь могут оказаться полезными следующие предложения:

■ Ни в коем случае не давайте людям возможности приходить к выводу, что вы всегда знаете наилучшее решение проблемы. Это сделает людей зависимыми и несамостоятельными.

■ Задавайте вопросы , Помогайте людям продумать весь процесс решения проблем.

■ Будьте тренером, а не королем. Тренер находит в людях все лучшее и помогает им глубже заглянуть внутрь себя и раскрыть свой потенциал. Король же просто отдает приказания.

■ Запишите идеи, высказанные другими, и добавьте к списку чужих идей свои. Люди должны почувствовать, что ваши идеи — это и их идеи.

■ Попросите людей решить, какое решение своей проблемы они считают наилучшим.

■ Вместе разработайте план действий.

■ Попросите людей считать данный план своим собственным и нести ответственность за его выполнение. Пускай люди сами установят временные рамки выполнения пунктов плана и порядок отчетности.

Ваша цель: к моменту завершения совещания его участники должны всесторонне обсудить проблему, выбрать решение, разработать план его реализации и взять на себя ответственность за его выполнение. Ваши отношения с людьми должны после этого стать более глубокими, но не превращаться в отношения зависимости.