Қызметтің құқықтық құраушысында қателер

- келісімдер мен шарттардың жағдайларын дайындау мен жүзеге асыру кезіңде;

- клиенттермен және серіктестермен қатынастардың құқықтық саясатын дайындау мен жүзеге асыру кезіңде;

- компанияның жарғылық және тіркеу құжаттарын дайындау мен түзету кезіңде;

- компанияның есеп саясатын дайындау мен жүзеге асыру кезіңде болады.

Басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асыру кезінде белгісіздікті дәл есептеу өте қиын, сондықтан оны бағалау мен төмендетудің әртүрлі әдістеріне жүгінеді. Белгісіздіктердің өсуіне үлкен ықпал тапсырманы орындаудың кәсіпқойлығы мен тапсырманы орындау шарттары жасайды, соның ішінде:

- шешімді орындау үшін қажетті ресурстарға (материалдық, интеллектуалдық және т.б.) шектеулер;

- қарсы тұруға болмайтын күштердің жағдайларына (форс-мажорлық) ықпал ету;

- шешімді немесе оның бөлігін орындаушылардың үлкен санына делегирлеу кезіңде субъективті фактордың болуы;

- басқару аппаратының мамандарының немесе басшыларының жеткіліксіз кәсіби дайындағы;

- шешімнің басқару объектісінің объективті күтулеріне сәйкес болмауы.
10.3 Басқару ісінің сипаты мен белгісіздіктің деңгейіне байланысты тиімді шешімдердің облыстары. Басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асыру тиімділігінің матрицасы

Басқару шешімдерді дайындау процесіне әсер ететін белгісіздіктерді түсініксіз немесе жоқ ақпараттың көлемі бойынша төрт деңгейге бөлуге болады:

10–15% – басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асырудың типтік процедурасының тізімі мен мазмұнына әсер етпейтін төмен;

40–50% – тізімге әсер етпейтін, бірақ басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асыру процедурасының мазмұнын қайта қарауды талап ететін орташа;

70—80% – басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асыру процедурасының тізімі мен мазмұнын қайта қарауды талап ететін жоғары;

90—100% – басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асыру үшін мамандардың түсінігінен тыс болатын тым жоғары.

Мысалы. Жалпы – жағдай: «Айго» ЖШС компаниясына факс бойынша өзекті тақырып бойынша конференцияға шақыру келді. Мекен-жайы, телефон, банк реквизиттері және жауапты менеджердің аты-жөні көрсетілген болатын. Комапния конференцияға өз мамандарын жіберу туралы шешімді әлдеқашан бұрын қабылдаған болатын.

Белгісіздіктің төмен деңгейі. Шақыруда конференцияны өткізудің мекен-жайы дәл емес болып шықты және «Айго» компаниясының мамандарына оны телефон арқылы білу үшін біршама уақыт жұмсалған боладын. Сонда да олар конференцияға уақытында келген болатын.

Белгісіздіктің орташа деңгейі. Компанияның басшылығы баяндамалар материалдарын мен мамандардың іс-сапарларын алдын ала ресімдеу үшін шақыруды бұрыннан күткен болатын. Бірақ ол конференция басталған күні келді. Сондықтан бұрын белгіленген кездесулер мен шараларды жетел түрде ауыстыруға тура келді.

Белгісіздіктің жоғары деңгейі. Конференцияға қатысуға министрдің келісімін тосумен байланысты шақыру конфернцияның басталуынан бір күн бұрын келген болатын. Шақыруда бұл жай конференция емес, компанияның жетістіктерін байқау деген қосымша жазу болды. Компанияның басшылығы проблеманы шеше бастады – мамандарды жіберу керек пе, жоқ па, егер жібергенде өнімнің қандай түрімен, ал егер жіберілмесе, онда қандай себеппен. Басқару шешімдерді дайындау процедурасының әдетті тәртібі мен мазмұны бұзылған болатын. Бірақ түні бойы тез әрекеттер нәтижесінде кейбір үлгілерін дайындалған болатын және шаршаған ұйқылары қанбаған мамандар конференцияға барды.

Белгісіздіктің тым жоғары деңгейі. Шарықу мәтіні ұзақ уақыт бойы «Айго» директорының хатшысында жатқан болатын. Шақыруды бір орыннан басқаға ауыстырып, ақыр соңында жоғалтып алды. Директор конференцияның басталу уақыты есінде болатын, бірақ қалған реквизиттер директорда болмады. Күн сайын конференция туралы ой оған тыныштық бермеді. Ол хатшыны шақыруды табуды немесе мекен-жайын еске түсіруді сұраған болатын. Бірақ қандай да шешімді жүзеге асырудың барлық әрекеттері жоққа шығарылған болатын.

Белгісіздік дәрежесін төмендету үшін мамандардан және тіпті кездейсоқ адамдардан да кеңес алу қажет. Кейде жаңа шешімдерді табу үшін білгісіздік деңгейін жасанды түрде жоғарлату керек. Сонымен, белгісіздіктерді тек төмендете ғана қоймай, оны басқару керек. Белгісіздіктерді басқару критерийлері тәуекелдіктерді төмендету емес, басқару шешімдерінің тиімділігін арттыру болып табылады. Тиімді басқарушылық шешімдерге дәлелді, орындалатын, орындауға жеңіл қабылданатын шешімдер жатады. Тиімсіз басқарушылық шешімдерге дәлелсіз, орындалмайтын және орындауға қиын қабылданатын шешімдер жатады.

10.3-суретте белгісіздіктер деңгейінің өзара әрекеттесу мен басқарушылық қызметтің ситаты түрінде басқарушылық шешімдердің тиімділік матрицасы көрсетілген.

Басқарушылық қызметтің тұрақты сипаты сыртқы және ішкі ортаның әлсіз ықпалдары кезінде типтік процедураларды орындаумен анықталады. Басқарушылық қызметтің түзетуші сипаты басшылық компанияның негізгі процестерін өзгерткенде (түзеткенде) сыртқы және ішкі ортаның орташа ықпалдары кезінде тиімді. Басқарушылық қызметтің инновациялық сипаты компанияның сыртқы немесе ішкі ортасында болатын күшті өзгерістер кезінде қажет. Ол жоғары бәсекеге қабілеттікке жету үшін компанияда жаңа процестер мен технологияларды үнемі іздеумен және жүзеге асырумен сипатталады.

Белгісіздіктің төмен деңгейі кезінде (10.3-сурет) үлкен орынды тиімді шешімдер алады, себебі қызметтің тұрақты және түзетуші сипаты кезінде (А1 және Б1 облыстары) басшы жүзеге асырудың теріс минималды тәуекелдікпен дәлелді шешімдер қабылдайтын болады. Және басшы қызметінің тек инновациялық сипаты (В1 облысы) кезінде детерминделген (ескі, барлығына белгілі) ақпарат пен пайдаланылған әдістер жаңа шешімдерді қабылдау процесін тежейтін болады – жаңа шешімдер керек емес.

10.3-сурет – Басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асыру тиімділігінің матрицасы (А2, БЗ және В4 – өтпелі аудандар)
Белгісіздіктің орташа деңгейі кезінде тиімді шешімдердің екі облысы (Б2 және В2) бар. Бұл деңгей басқарушылық қызметтің түзетуші және инновациялық сипатымен жақсы үйлеседі.

Белгісіздіктің жоғары деңгейі басқарушылық қызметтің тұрақты сипатымен үйлеспейді, сондықтан A3 облысында тиімсіз шешімдер басым. Берілген деңгей басқарушылық қызметтің инновациялық сипатымен жақсы үйлеседі, мұнда басшы бар шешімдерді қолданбай, жаңа шешімдерді дайындауға ниетті болуы керек.

Белгісіздіктің тым жоғары деңгейі кезінде қарама-қарсы нәтиже алу мүмкіндігі бар: шешімдерді дайындау мен жүзеге асыру мүмкін еместігінен супероптималды шешімдерге дейін (В4 облысы). Бұл деңгейде негізінен тиімсіз шешімдер қалыптасады, себебі қиын қабылданатын, сенімсіз ақпарат дұрыс шешімдерді қабылдауды едәуір қиындатады. Супероптималды шешімдер сансыз көп түсінбестіктерді салыстыру және олардан қандай да жүйені қалыптастыру нәтижесінде кейде басқа келеді. Бұл процесс рулеткадағы ойынның қканышты оқиғаны (джек-потты) еске салады (джек-пот).

Сонымен, көрсетілген матрица тиімді БШ дайындаудың жағдайларын, оларды жүзеге асыру дұрыстығындағы қолайлылық пен сенімділікті анықтайды. Бұл матрица компаниядағы басқарушылық қызметті талдау мен бағалау үшін құрал болып табылады.

2. Тәуекел мен белгісіздіктің өзара байланысын айқындап беріңіз.

3. Белгісіздіктер қандай топтарға бөлінеді?

4. Тәуекелдік әдетте қалай бағаланады?

5. Белгісіздіктің жоғары көлемі кезінде компанияда пайда болатын типтік қателердің тізімі қандай?

6. Басқару ісінің сипаты мен белгісіздіктің деңгейіне байланысты тиімді шешімдердің облыстары қандай?

«Модель» термині әртүрлі авторлармен әркелкі түсіндіріледі.

Мескон, Альберт және Хедоури модель деп ол қолданылатын нақты өмірлік жағдайды жеңілдету деген; Шеннон модель деп тұтастықтан ерекше түрдегі объектінің, жүйенің немесе идеяның түсінігін айтады.

Медоуздың «модель» түсінігіне берген анықтамасы ең жақсы болып көрінеді.

Бұл анықтамаға сәйкес, модель – бұл күрделі жүйе туралы ұсыныстардың қарапайым реттелген жиынтығы.

Модельдер талданатын проблемаға қатысты бақылауларды, тәжірибелерді, сезінулерді және т.б. іріктеу жолымен объектінің қызмет етуінің аспектілерін анық түсіну үшін қолданылады.

Модель моделденетін объектке қарағанда аса күрделі емес, және басшыға нақты жағдайды жақсы түсінуге және дұрыс шешім қабылдауға көмектеседі.

Басқарушылық шешімдерді қабылдау процесі моделінің жалпы қабылданған жіктелуін қарастырайық.

Дескриптивтік модельдерді қолдану сәттілігі едәуір дәрежеде басқару объектісінің қызмет ету заңдары мен заңдылықтарын анық сипаттаудан тәуелді.

Нормативтік модельдер шешімдерді қабылдау процесін басқару үшін, оның мәнді элементтерін және оның дамуын қалыптастыру үшін қолданылады.

Нормативтік модельдер шешімді қабылдау процесінің қатысушылары оны қабылдау процесіне және модельдеуге белсенді қатысуды ұйғарады.

Индуктивті модельдің сапасы бір жағынан шешімді қабылдау жағдайын қаншалықты жеңілдетуге болатынын, ал басқа жағынан моделденетін жағдайдың негізгі қасиеттерін қаншалықты дұрыс көрсеткенін анықтайды.

Дедуктивті модельдерді әзірлеу кезінде нақты деректерді талдаудан емес, жорамалданған жағдайлардың қарапайым жүйесінен шығады.

Мұнда модельді құру жолы – басқарушылық жағдайды абстракты түсінуден оның нақты шынайлығына дейін болады.

Мұндағы негізгі міндет нақты басқарушылық процесті модельдеу үшін жаңа әдістерді бейімдеуден тұрады.

Шешімдер модельдері олармен эксперименттер өткізу мүмкіндіктерін, сонымен қатар заманауи басқарушылық технологиялардың мүмкіндіктерін есепке алумен әзірленеді және маңызды басқарушылық міндеттерді шешуге бағытталған.

Бұл модельдерде қолданылатын алгоритмдер модельдер құрылымына және оларды қолдану жағдайларына арнайы талаптарды анықтайды.

Мұндай модельдер қатарына басқарушылық міндеттерді шешудің экономика-математематикалық әдістерін белсенді қолданатын модельдер де жатады.

Бір мақсатты және көп мақсатты модельдер.

Бір мақсатты модельдер ұйым қол жеткізуге ұмтылатын бір анық белгіленген мақсат болған кезде немесе бір кешенді мақсат түрінде біріктірілген бірнеше мақсаттар болған кезде болады.

Көп мақсатты модельдер бір кешенді мақсатқа біріктірілмейтін бірнеше тәуелсіз мақсаттарға жетуге ұмтылуды ескереді.

Бір кезеңдік және көп кезеңдік модельдер.

Бір кезеңдік модельдер шешімдерді қабылдаудың барлық кезеңі ішінде шешімді қабылдаудың жеке кезеңдерінде оптималды жеке шешімдердің сомасы да оптималды шешімді береді деген ұйғарымнан шығады. Бұл тәсіл әрқашан ақталған болмайды.

Егер шешімдер қабылданатын барлық кезеңді қарастырсақ, кейде жеке кезеңдегі ұтыс ұйым үшін үлкен шығындарға алып келуі мүмкін.

Көп кезеңдік модельдер басқарушылық шешімді қабылдаудың барлық кезеңін есепке алумен басқарушылық проблеманың кешендік шешімін ұйғарады.

Бір кезеңдік модельдер шешімді қабылдау жағдайын дұрыс түсіну мақсатымен көп кезеңдік модельдерді әзірлеген кезде қолдануға болады.


Детерминделген және ықтимал модельдер

Детерминделген модельдерде шешімді қабылдау жағдайының дамуына әсер ететін барлық факторлар анық және олардың мәндері шешімді қабылдау кезіңде белгілі.

Ықтимал модельдер белгісіздік элементінің болуын ұйғарады, жағдайдың дамуын анықтайтын параметрлер мен факторлар мәндерінің мүмкін ықтимал бөлінуін ескереді .

Детерминделген модельдер бір жағынан тым қарапайым болып табылады, себебі белгісіздік элементін аса толық ескеруге мүмкіндік бермейді. Басқа жағынан олар ықтимал модельдерге көбінесе қиын болатын көптеген қосымша факторларды ескеруге мүмкіндік береді.

Шешімдерді қабылдау процесін модельдеу қабылданатын шешімнің нәтижелерін сапалық бағалау мен сандық таңдауға маңызды қадам жасауға мүмкіндік береді.

Басқарушылық шешімдерді қабылдау процесін модельдеуді қолдану оны сапалы жаңа деңгейге көтеруге, басқарушылық шешімдерді қабылдау тәжірибесіне заманауи технологияларды әзірлеу мен енгізуге мүмкіндік береді.

Шешімдерді қабылдау процесінің моделін кәсіби қолдану менеджерге бір жағынан шешімдерді қабылдау кезінде интуитивтік ойларын бақылауға, атап айтқанда қабылданатын басқарушылық шешімдердің қайшылықсыздығының, келістілігінің және сенімділігінің үлкен дәрежесін қамтамасыз етуге, ал басқа жағынан интуицияны, тәжірибені және білімдерді аса толық іске асыруға мүмкіндік береді.

Модельдерді қолдану тек аса маңызды басқарушылық шешімдерді қабылдау кезінде ғана емес, сонымен қатар шешімді қабылдаудың жиі қайталанатын немесе бірнеше рет пайда болатын жағдайларда аса маңызды емес шешімдерді қабылдау кезінде де орынды.

Шешімдерді қабылдау процесін модельдеу кезінде мұндай модельдердің негізгі элементтері туралы анық түсініктері болуы керек, оларға келесілер жатады:

- шешімді қабылдау жағдайы;

- шешімді қабылдау үшін уақыт;

- шешімді жүзеге асыру үшін қажетті ресурстар;

- шешімді қабылдайтын тұлғада немесе ұйымда бар ресурстар;

- басқарылатын факторлардың жүйесі;

- басқарылмайтын факторлардың жүйесі;

- басқарылатын және басқарылмайтын факторлар арасындағы байланыстардың жүйесі;

- шешімдердің баламалы нұсқалары;

- қабылданатын шешімдердің нәтижелерін бағалау үшін критерийлер жүйесі (бағалау жүйесі).

Басқарушылық шешімді қабылдау процесінде қолданылатын модель шешімді қабылдау жағдайына тән болуы керек.

Бұл модель келесілерге сәйкес болуы керек екенін білдіреді:

- басқару объектісінің құрылымы мен қасиеттеріне;

- қолданылатын модельдер негізінде өткізілетін эксперименттер мен модельдеудің қолданатын әдістерін құру ерекшеліктері мен мүмкіндіктерін;

- шешілетін басқарушылық міндеттің талаптарына.

Келесі түсініктерді қарастырайық: әдіс, модель және алгоритм.

Әдіс – бұл нақты міндетті шешімге немесе қандай да мақсатқа қол жеткізу үшін тәсілдердің, операциялардың, шаралардың, технологиялардың жиынтығы.

Алгоритм – бұл кез келген біртиптік міндетті ойланбай (механикалық) шешуге мүмкіндік беретін ережелер жиынтығы.

Әдіс бірнеше модельді және алгоритмдерді қолдана алады.

Адам моделінің мысалы ретінде оның міңездемесі немесе фотосуреті болып табылады. Міңездеме мен фотосурет негізінде бұл адаммен танысу үшін тәсілдер жиынтығын жасауға болады, оған жұмыс немесе оқу орнын таңдауға болады.

Басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асыру кезінде әдіс, алгоритм мен модель арасындағы байланыс 11.1-суретте көрсетілген.

11.1- сурет – Әдістің, алгоритм мен модельдің байланыс сызбасы
Басқару шешімдерін дайындау (тұтас стрелкалар) мен басқару шешімдерін жүзеге асырудың (пунктирлі стрелкалар) жалпы циклі проблеманың тиімді мәнге қол жеткізгеннен кейін.

Сөйтіп, қандай да проблеманы шешу үшін келесілер қажет:

- бұл проблема көзінің моделі (адам, бөлім, компания);

- ол үшін сәйкес құзырлығы бар басшы немесе маман;

- басқару шешімдерін дайындау әдісі мен алгоритмі;

- басқару шешімдерін дайындау процесінің моделі.

Әрбір модель нақтылыққа, дәлдікке және толықтыққа тексерілуі керек. Нақтылыққа тексеру нақты уақты жағдайында онымен жұмыс үшін қажет. Модельдің дәлдігі түпнұсқа параметрлерін сипаттаудың бұл параметрлерінің нақты мәндерімен үйлесу дәрежесін сипаттайды. Модель неғұрлым дәл болса, соғұрлым ол қымбат. Дәл модель тиімді шешімді дайындауға кепілдік бермейді, себебі адам модельдің ұсыныстарымен келіспеуі, дұрыс түсінбеуі мүмкін. Толықтық түпнұсқаның нысандандырылған параметрлерінің санымен анықталады. Нысандау – бұл соңғы нәтижеге қате енгізетін жеңілдік. Модельдің тиімділігі екі бағытта анықталады: экономикалық және ұйымдық. Экономикалық тиімдік модельді қолданбай және оны қолдану кезінде Басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асыруға шығындардың ара қатынасы бойынша дәстүрлі тәсілмен бағаланады. Ұйымдық тиімдік аз уақыт ішінде немесе қызметкерлердің аз санымен немесе біліктілігі төмен мамандармен басқару шешімдерін дайындау факті ретінде бағаланады.

Басқару шешімдерін жүзеге асыру әдістері дайындау әдістерінің жалғасы болып табылады және қажетті нәтижені алуға дейін шаралар жиынтығын тәжірибелік орындаудан тұрады.

Басқарушылық шешімдер теориясында келесі әдістерді бөліп көрсетуге болады: талдау, статистикалық, матрицалық, эвристикалық, белседіруші, сарапшылық, сценарийлер әдісі және «шешімдер бұтағы» әдісі. Әрбір әдіс (процесс ретінде) арнайы әзірленген модельдерді (құбылыстарды) қолдануға негізделген. Мысалы, басқару шешімдерін дайындаудың талдау әдісі аналитикалық тәуелділіктер жиынтығын көрсететін модельдерге, эвристикалық Саймон мен Ньюэлдің моделін қолдануға, «шешімдер бұтағы» желілік модельге негізделеді.
Бақылау сұрақтары
1. Модель дегеніміз не?

2. Басқарушылық шешімдерді қабылдау процесі моделінің жіктелуін атаңыз.

3. Индуктивті және дедуктивті модельдерге сипаттама беріңіз.

4. Модельдерді қолдану қай кезде орынды болып табылады?

5. Модельдердің негізгі элементтерін атаңыз.

6. Басқарушылық шешімді дайындау мен жүзеге асыру кезінде әдістер мен модельдердің әрекеттестігі қандай?

7. Проблеманы шешу үшін не қажет?
12 Басқару шешімдері және басшы жауапкершілігі
12.1 Жауапкершіліктің мәні мен түрлері

Жауапкершілік – бұл біреуге өз әрекеттерін, қылықтарын туралы есеп беру және тапсырылған істі орындамаудың немесе дұрыс емес орындаудың орнын толтыру қажеттігі. Жауапкершілік ресми және жеке, еріксіз және ерікті болуы мүмкін. Соңғысы адам міңезінің сипаты сияқты түсіндіріледі – жауапкершілік сезімі. Міңез-құлықтың дәл осы ерекшілігі адамды адам құқықтарын бұзуға қарсы тұруға, қоршаған ортаның экологиялық қауіпсіздігі үшін және т.б. болуға мәжбұр етеді.

Жауапкершіліктің ресми түрлері 12.1-суретте көрсетілгендей екі топқа бөлінеді: жауапкершіліктің технологиялық және гуманитарлық түрлері.


12.1-сурет – Жауапкершіліктің ресми түрлерінің жіктелуі
Жауапкершіліктің технологиялық түрлеріне: кәсіптік, тәртіптік, әкімшілік, құқықтық, экономикалық және материалдық жауапкершіліктер жатады, ал гуманитарлық түрлеріне: әлеуметтік, партиялық, этикалық, экологиялық және саяси жауапкершіліктер жатады.

Жауапкершіліктің барлық түрлерін келесілер бойынша жіктеуге болады:

- жауапкершілік деңгейлері (халықаралық, мемлекеттік, компания мен оның бөлімшелерінің деңгейі және өзінің Мен деңгейі);

- жауапкершілік уақыты (қабылданған шешімдердің бұрынғы, қазіргі және болашақ нәтижелері үшін);

- қате шешімдер салдарынан болған залалдар (ескіру мерзімі жоқ маңызды залал үшін, ескіру мерзімі әдетте 3 немесе 5 жыл болатын жауапкершілік бойынша залал).
12.2 Жауапкершіліктің технологиялық түрлері

Жауапкершіліктің технологиялық түрлеріне: кәсіптік, тәртіптік, әкімшілік, құқықтық, экономикалық және материалдық жауапкершіліктер жатады.

Компания мен оның бөлімшелері басшыларының кәсіптік жауапкершілігінің мәні компанияның жарлығында немесе типтік лауазымдық нұсқауларында көрінеді. Ол өндірістік қызметтің технологиясын бұзу салдарынан пайда болады. Әдетте мұндай жауапкершілік жергілікті (компания шегінде) сипатқа ие. Жауапкершілік нысандары: жазалаудан, ескертуден, сөгістен, басқа жұмысқа аударудан, жұмыстан босатудан тұрады.

Басшының типтік лауазымдық нұсқауы төрт тараудан тұрады: жалпы ережелер, міндеттер, құқытар мен жауапкершіліктер.

Кәсіптік жауапкершілік бұл нұсқаудың алғашқы үш тарауларында тұжырымдалынады.

Кәсіптік жауапкершіліктің деңгейі экономикалық тәуекелдіктер мен кәсіптік жауапкершілікті сақтандыру, соның ішінде аудитордың, нотариустың, бөлімше басшысының кәсіптік жауапкершілігін сақтандыру есебінен төмендетілуі мүмкін.

Басшының тәртіптік жауапкершілігі компанияның ішкі жұмыс тәртіптерінде (нұсқауларда,ережелерінде және т.б.) көрінеді және басшы қызметінің ұйымдық аспектілеріне қатысты. Ол субординацияны, қаржылық, жоспарлық, келісімді және технологиялық тәртіпті сақтамаудан болады. Жауапкершілік нысандары: жазалаудан, ескертуден, сөгістен, басқа жұмысқа аударудан, қызметіне сәйкессіздігі туралы хабарлаудан, жұмыстан босатудан тұрады.

Әкімшілік жауапкершілік азаматтардың құқықтар мен еркіндіктерін азаматтық-процессуалдық бұзу кезінде болады. Әкімшілік жауапкершілікті жүзеге асырудың негізі әкімшілік пен азаматтық құқық және басқа жұмыс тәртіптері болып табылады. Әкімшілік жауапкершілік Еңбек кодексінде аса толық көрсетілген. Әкімшілік жауапкершіліктің негізгі нысандары: ескерту, әкімшілік тыйым салу, заңға қайшы заттарды конфискелеу және т.б. болып табылады.

Құқықтық жауапкершілік Азаматтық және Қылмыстық кодекстерінде регламенттелетін жауапкершілік түрлеріне жартылай немесе толығымен қатысты болады. Құқықтық жауапкершілік ескерту, бұйрық етілген әркеттерді орындау, қамауға алу, тұтқындау түрінде жүзеге асырылады.

Экономикалық жауапкершілік әдетте алған міндеттемелерді орындамау немесе дұрыс емес орындау үшін заңды тұлғаға (компанияға) қатысты қарастырылады. Ол басқару шешімдерден болған залалдың орнын толық немесе жартылай өтеуге арналған және екі нысанда көрінеді: экономикалық санкциялар және шығындарды өтеу. Экономикалық санкциялар шектеу сипаты бар еріксіз шаралардан, соның ішінде экономикалық бойкоттан, жеңілдіктерді толығымен немесе жартылай алып тастаудан және т.б. тұрады. Шығындарды өтеу материалдық немесе ақшалай түрде жүзеге асырылады.

Материалдық жауапкершілік әдетте компанияға мүліктік немесе ақшалай залал келтіру үшін жеке тұлғаға (компания қызметкеріне) қатысты қарастырылады. Оның себептері кәсіби емес әрекеттердің немесе немқұрайлықтың болуы мүмкін. Материалдық жауапкершілік толық немесе жартылай (келісім шектерімен шектелген) болуы мүмкін, ол залалдың ақшалай мөлшерінен немесе еңбекті төлеудің минималды мөлшерінен шыға отырып есептелінеді.
12.3 Жауапкершіліктің гуманитарлық түрлері

Жауапкершіліктің гуманитарлық түрлеріне: әлеуметтік, партиялық, этикалық, экологиялық және саяси жауапкершіліктер жатады.

Әлеуметтік жауапкершілік мейірімділікпен, кішіпейілділікпен, батылдықпен, жомарттықпен, қайсарлықпен, тәкаппарлықпен және т.б. қатар адам тұлғасын сипаттайды. Тұлға жауапкершілігі адам табиғатына салынған. Оны тәрбиелеу есебінен және қоғамның моральдық нормаларын есепке алумен дамытуға болады.

Әлеуметтік және экологиялық жауапкершілік ескерту, кінәлау, басшы туралы қоғамдық пікірді өзгерту, қоғамдық кінәлауды айту, жалпы адамгершілік немесе экологиялық түсініктер бойынша лауазымына сәйкессіздігі туралы хабарлау түрінде жүзеге асырылады.

Әлеуметтік жауапкершіліктің объектілері 12.2-суретке сәйкес техникалық, биологиялық және әлеуметтік жүйенің элементтері, соның ішінде қандай да объектінің техникалық жағдайы үшін, бекітілген аймақтағы флора мен фаунаның сақталуы үшін, бағынышты адамдар қызметінің нәтижелері үшін және т.б. жауапкершілік бола алады.

Әлеуметтік жауапкершілік қызметтік, отбасылық, азаматтық, қоғамдық және жеке міндеттерді орындау кезінде пайда болады.

Экологиялық жауапкершілік жергілікті және стратегиялық сипаттағы экологиялық дағдарыстан пайда болды.

Экологиялық дағдарыс – қоршаған ортаны ластаумен және табиғатқа жыртқыштық қатынаспен болған қоршаған ортаның өте қиын жағдайы.

Партиялық жауапкершілік функционер көрсететін саяси ұйымның шешімдерімен және жарғылық құжаттармен сәйкес болмайтын партиялық функционер қызметінен болады. Жауапкершілік кінәлау, партиядан шығару, партияның басқарушы құрамынан шығару түрінде жүзеге асырылады.

Этикалық жауапкершілік басшы ұйымның барлық қызметкерлері міндетті сақтауды талап ететін этика ережелері мен жалпы құндылықтар жүйесін көрсететін этикалық нормаларды бұзған жағдайда болады. Этикалық жауапкершілікті сақтауын бақылауды адамның өзі де, ұжым, жоғары тұрған басшылар тарапынан сыртқы орта өкілдері де жүзеге асырады. Этикалық нормалар сандық немесе сапалық бағалаудан тұрады. Жауапкершілік басшы туралы қоғамдық пікірдің өзгеруі, оған қоғамдық кінәлауды айту, этикалық түсініктер бойынша лауазымға сәйкессіздігі туралы хабарлау түрінде жүзеге асырылады.

Саяси жауапкершілік бекітілген мемлекеттік бағдарламаға қатысты мемлекеттік билік пен басқару субъектісінің, сонымен қатар қоғамдық топтар субъектілерінің дұрыс емес немесе тиісті емес қызметінен болады. Мұндай бұзуларды мемлекеттік билік диссиденттік (басқаша ойлау) ретінде бағалайды.

Жауапкершілікті жүзеге асыру нысандары қызметтен кету, сенімсіздік, қайта сайлау, елден жіберу бола алады.