Теория случайности: забота о здоровье и развитии организации

• 
  Как организация может систематически добиваться правильного взаимодействия с окружающей средой?
  
• 
  Как ей приспосабливаться к изменениям среды?
  
• 
  Как обеспечить сбалансированность и правильность внутренних отношений?
  
• 
  Что это значит в операционном плане?
  

Усвоив идеи, описанные выше, легко понять, как такие диагноз и рецепт могут осуществиться. Все, что нам нужно сделать, – это взять полученные знания об организационных подсистемах и задать серию вопросов о существующих внутренних и внешних отношениях.

1. 
   Каков характер внешней среды организации? Она проста и стабильна или неспокойна? Легко ли увидеть взаимосвязь между различными элементами окружающей среды? Какие изменения происходят в экономических, технологических, трудовых отношениях и в социополитическом плане? Каков шанс, что какое-нибудь усовершенствование изменит внешнюю среду, то есть создаст новые возможности или поставит под сомнение жизнеспособность текущих операций?
   
2. 
   Какая стратегия используется сейчас? Использует ли организация «нестратегию», просто реагируя на изменения вокруг? Пытается ли организация защищать определенную нишу, которую себе создала? Анализирует ли организация среду систематически, чтобы выявить новые угрозы и возможности? Занимает ли она проактивную, инновационную позицию, постоянно выискивая новые возможности и оценивая существующую деятельность? Настроена ли она бороться или продуктивно сосуществовать со средой?
   

3. 
   Какая используется технология (механическая или немеханическая)? Стандартизированы ли процессы, используемые для получения конечного продукта? Много или мало возможностей для полномочий и автономии на должностях, создаваемых этой технологией? Гибка ли технология или ограничивает операции жесткими рамками? Перед каким выбором стоит компания в отношении технологий? Может ли она заменить жесткие системы на более гибкие?
   
4. 
   Какие люди заняты в организации, и какова доминирующая культура или этос? Какую ориентацию привносят люди на рабочее место? Является ли нормой денежная мотивация, или люди стремятся выполнять сложные и интересные задачи? Каковы ключевые ценности и верования, формирующие модель корпоративной культуры и субкультуры?
   
5. 
   Каковы структура организации и доминирующая философия менеджмента принципы? Бюрократическая она или матричная/органическая? Авторитарное ли у нее управление, в котором главное – ответственность и контроль? Или она демократична, поощряет инициативу и предприимчивость? Предпочитает ли безопасные и проверенные пути или риск и инновации?
   

Пример 3.6. Согласованность и несогласованность организационных подсистем

Источник: Burrell and Morgan (1979; 177).
Профайл характеристик организации
Левая колонка:

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ

Стратегическая

Технологическая

Человеческая/культурная

Структурная

Управленческая

Стабильная и определенная – неспокойная и непредсказуемая

Оперативные цели защитного свойства – проактивное создание систем обучения

Рутинные, малоинициативные роли – сложные роли с высокой степенью свободы действий

Экономическая/инструментальная ориентация в работе – настрой на самореализацию на работе

Механистическая/бюрократическая – органичная

Авторитарная – демократическая
Линии а, в и с показывают согласованные, а линия d – несогласованные отношения между подсистемами.

Три примера согласованных отношений между свойствами организации и внешней среды представлены позициями А, В и С на Примере 3.6. В соответствии с выводами теории случайности, каждая из них должна быть высокоэффективной. Позиция А представляет организацию в стабильной среде, избравшую защитную стратегию для сохранения своей ниши. Возможно, эта организация господствует на спокойном рынке на основе рентабельного товара высокого качества. Здесь используется технология массового производства, организация структурирована и управляется механистически. Люди, занятые в ней, довольны своими ограниченными ролями, а ее работа продуктивна и бесперебойна.

Позиция С представляет организацию, сталкивающуюся с умеренными изменениями внешней среды. Технологическое развитие идет размеренным темпом, а рынки постоянно находятся в переходном состоянии. Этой организации приходится быть в курсе достижений технологии, анализируя возникающие тенденции, модернизируя методы производства, создавая поток товарных модификаций, подобно компании-производителю радио- и телевизионной аппаратуры в исследовании Бёрнса и Стокера. Компания не из числа тех, что находятся на переднем крае технологического прогресса. Ее конкурентное преимущество кроется в способности производить товар лучше других при небольших затратах. Организация приобретает эффективную матричную структуру, ориентированную на продукт, и необходимую гибкость и приверженность своего персонала.

Позиция В представляет организацию в очень бурной среде, где товары и технологии постоянно меняются и часто имеют очень короткий жизненный цикл. Это значит, что все время приходится искать новые идеи и возможности. Компания ищет новые места, где можно стать первой, признавая, что организации С скоро вступят в борьбу с конкурентоспособным продуктом. Инновация – источник жизненной силы организации В. В ней заняты люди, готовые отдавать много сил своей работе и стимулируемые и управляемые органично. Эта организация сбалансирована и внутренне, и по отношению ко внешней среде.

Позиция D представляет такие отношения, где стратегия, технология и стиль организации не согласованы с характером окружающей среды и настроем сотрудников. Ситуация характерна для чрезмерно бюрократической организации, больше склонной защищать завоеванное положение, чем искать новые возможности. Это разочаровывающее место, потому что сотрудники ищут более открытых мест, требующих большей отдачи, чем позволяет этот стиль стратегии, технологии, организации и управления. Приверженцы теории случайности считают, что такую организацию нужно выстроить, как организацию С, и так же управлять ею. Если найдется способ позволить людям, отдающим много времени и сил организации, инициировать изменения в правильном русле, отношения в ней станут более эффективными. В настоящем несогласованность мешает успешной деятельности, и организации будет трудно удержать свою позицию в отрасли.

Аналитический обзор, представленный выше, можно сначала провести на уровне всей организации или главного отдела, но его также нужно будет провести на уровне подотделов, чтобы учесть необходимость должной дифференциации и интеграции, о которой говорили Лоуренс и Лорш. Анализ на этом уровне определит схему отношений с разными субсредами, и покажет необходимую дифференциацию и интеграцию. Однако, при анализе на уровне подотделов надо обратить внимание на то, чтобы требования этих частей не стали важнее требований целого, и чтобы принимались в расчет критичные для организации компетенции. Например, в организациях, где инновации – основа выживания, структура подотделов и управление ими должны способствовать первичной цели обновления, а не наоборот.

Таким образом, мы показали, как теория случайности и понимание потребностей организации обеспечивают основу ее детального анализа. Анализ помогает нам подробно описать схемы организационных отношений и демонстрирует возможные решения обнаруженных проблем. Например, сторонники организационного развития, столкнувшиеся с ситуацией в организации D, могли бы попытаться согласовать отношения, убедив руководство приблизиться к конфигурации С. Эта стратегия организационных изменений может предполагать действия на нескольких фронтах – в плане стратегии, технологии, структуры организации и стиля управления; а также усилия по изменению культуры, а именно, системы верований и приемов, удерживающих организацию в ее неэффективной позиции.

Успех организационных изменений часто зависит от того, удастся ли привести переменные величины в соответствие в целях укрепления организации в ее борьбе с трудностями окружающей среды для использования предоставляемых ею возможностей. В природе, в результате эволюции, внутренние органы организмов гармонично взаимодействуют, а они сами гармонично взаимодействуют со средой. В организациях, напротив, степень внутренней гармонии и соответствия внешней среде – продукт человеческих решений, действий или бездействия (когда несогласованность и конфликт начинают править ситуацией, в результате чего очень трудно найти работу руководителям и организационным консультантам, придерживающимся теории случайности).

При всей популярности этого подхода в последние годы он подвергался все большей критики со стороны теоретиков и исследователей, которые придерживаются точки зрения «естественного отбора». По их мнению, идея о том, что организации могут приспосабливаться к своей среде, наделяет слишком высокой гибкостью и властью саму организацию, и слишком малой степенью влияния – среду ее выживания. Сторонники такого подхода утверждают, что мы должны противодействовать этому дисбалансу, сосредотачиваясь на том, как среда «отбирает» организации, а это лучше всего можно сделать с помощью анализа на уровне популяций организаций и в более широком смысле – их экологии.

Этот «популяционнo-экологический» взгляд на организацию ставит эволюционную теорию Дарвина в центр организационного анализа. Смысл в следующем. Выживание организаций, как организмов в живой природе, зависит от их способности приобретать адекватное количество необходимых ресурсов. Им приходится конкурировать с другими организациями, а поскольку обычно ресурсов не хватает, выживают сильнейшие. Характер, количество и распределение организаций в любой конкретный момент зависят от доступности ресурсов и от конкуренции внутри видов и между ними. Среда, таким образом, – критический фактор в определении, какие организации преуспеют, а какие потерпят поражение, она «отбирает» самых крепких соперников путем удаления более слабых.

Как Дарвин часто подчеркивает в своих работах, хотя отбор и может быть механизмом эволюции, он все же зависит от наличия вариаций в индивидуальных особенностях. Если нет разнообразия, нечего отбирать. Практическое применение теории Дарвина стоится на цикличной модели, берущей в расчет разнообразие, отбор, сохранение и модификацию характеристик видов. Разнообразие видов, как правило, возникает в результате межвидовой репродукции и случайной вариации свойств. Некоторые из этих вариаций могут давать конкурентное преимущество в борьбе за выживание, приводя к лучшим шансам при отборе или при дальнейшем развитии вместе с изменениями среды. Поскольку выживающие или возникающие новые представители видов – это фундамент для следующей стадии воспроизведения, есть серьезный шанс, что новые характеристики сохранятся. В свою очередь эти характеристики подвергнутся случайной модификации, создавая многообразие, способствующее продолжению процесса. Таким образом, новые виды и экологические модели развиваются путем варьирования старых.

Хотя эволюция происходит за счет модификации отдельных представителей видов, популяционные экологи утверждают, что более важно понимать эволюционную динамику на уровне популяции. Когда внешняя среда меняется или новый вид посягает на ресурсную нишу, традиционно занимаемую другим, изменение отражается на структуре популяции. Поскольку представители вида обладают одними и теми же достоинствами и недостатками, именно весь вид целиком либо выживает, либо нет. Несмотря на то, что одни представители сильнее других, они не так хорошо приспособлены, как новый вид, и, следовательно, в конце концов разделяют судьбу своего вида.

Популяционный взгляд открывает много новых направлений исследований, так как позволяет понять динамику, влияющую на всю популяцию организаций. Как утверждают Говард Олдрич, Джон Фримен, Майкл Ханнан и другие, кто популяризовал этот подход, суть организационного анализа смещается: из объяснения, как отдельные организации приспосабливаются к своей среде, до понимания того, как повышается и понижается значимость разных видов. Почему так много разных типов организаций? Какие факторы влияют на их количество и распространение? Какие факторы влияют на способность популяции приобретать или сохранять ресурсную нишу?

Под влиянием этих и связанных с ними проблем сторонники экологии популяций начали разрабатывать учение об организационной демографии. Многочисленные исследования направлены на то, чтобы выявить виды, или популяции (как правило, определяемые как группы организаций, объединяемых определенными особенностями или общей судьбой по отношению к обстоятельствам внешней среды), и уровень рождаемости, смертности и общие факторы, влияющие на жизненные циклы организаций, их рост и упадок. Значительное внимание уделяется рассмотрению организаций и их среды с точки зрения «ресурсной зависимости», моделей и доступности ресурсных ниш.

Эта концепция породила много интересных идей. Например, критикуя «адаптационный» взгляд на организацию, сторонники экологии популяций подчеркнули важность инерционного пресса, часто мешающего организациям меняться в ответ на изменения среды. Специализация производственных баз и персонала, общепринятые идеи и склад ума высших руководителей, неадекватная информация, трудности в реструктуризации технологий и переучивания рабочих на заводах, где действуют профсоюзы, сила традиции, препятствия, создаваемые обстоятельствами юридического, денежного и другого рода, и прочие факторы могут препятствовать организациям вовремя и эффективно меняться. Столкнувшись с новыми видами конкуренции или обстоятельств внешней среды, целые отрасли или типы организаций могут появляться и исчезать. Крупные традиционные сталелитейные заводы могут уступить место маленьким, более продвинутым технологически конкурентам. Универмаги могут сдать позиции профильным магазинам в торговых центрах или фирменным магазинам производителей. Угольным шахтам и нефтяным компаниям, возможно, придут на смену предпринимательские фирмы, занимающиеся солнечной энергией. Бюрократии, возможно, уступят более гибким фирмам, ориентированным на проекты, или следящим за рынком конкурентам. Фирмы, предлагающие традиционные товары и услуги, могут исчезнуть под натиском информационно-технологических компаний, совершенно по-другому обслуживающих клиентов. Организации в правительственном секторе, в сфере образования или здравоохранения могут в один прекрасный день обнаружить, что их традиционные ниши разрушены более проворными фирмами в частном секторе.

По мнению сторонников экологии популяций, важна именно способность приобрести ресурсную нишу и превзойти конкурентов, и в конце концов относительное превосходство в способности овладевать ресурсами коснется всей популяции организаций. Возможно, один особенно успешный или опытный сталелитейный комбинат сможет удерживать конкурентов на расстоянии немного дольше остальных собратьев по виду, но в итоге они тоже исчезнут в результате изменений внешней среды, средства взаимодействия с которой у них устарели по сравнению с новыми, более приспособленными видами.

Две другие вещи, к пониманию которых привела экология популяций, – это важность ограничения ресурсов для роста, развития и упадка организаций и роли успешных инноваций в формировании новых видов организаций. Осознание меняющейся структуры критических ресурсных ниш и модели ресурсной зависимости могут сыграть значительную роль в понимании успеха и сила разных организаций. То, что новые популяции организаций появляются в результате распространения инноваций или новых приемов, как произошло в секторе компьютеров и электроники, во многом объясняет меняющуюся структуру отрасли.

Хотя концепцию экологии популяций есть за что хвалить, многие теоретики считают, что она слишком детерминистская, чтобы обеспечить удовлетворительное объяснение тому, как на самом деле развиваются организации. Например, если мы принимаем на веру теорию о том, что среда отбирает выживающую организацию, тогда в итоге не имеет значения, чем занимаются руководители и люди, принимающие решения. Даже продуктивные и процветающие компании, которые адаптируются к среде, неизбежно потерпят крах в результате ее изменений, влияющих на структуру ресурсной ниши. Неудивительно, таким образом, что популяционно-экологический подход много критикуют за принижение значимости выбора стратегического направления. Несмотря на инерционные процессы, организация иногда способна трансформироваться из одного вида в другой или переместиться из упадочной ниши в более благоприятную. Возьмем, к примеру, то, как компании вроде General Electric переместились из своего основного бизнеса (в данном случае электрического), чтобы стать многосторонними конгломератами, работающими в разных секторах.

Популяционно-экологическую концепцию также критиковали за однобокий взгляд на эволюцию. В частности, упор на нехватку ресурсов и конкуренцию, лежащие в основе отбора, оставляет без внимания тот факт, что ресурсы могут быть в изобилии и самовосстанавливаться, и что организмы могут не только соперничать, но и сотрудничать. Организации, которые сосредотачиваются на создании ценности, возможно, смогут создать ресурсные ниши, никогда ранее не существовавшие. Например, многие аспекты развития информационных технологий, биоинженерии и электронных СМИ полны процессами такого рода. Социальные и экономические ресурсы, особенно в экономике знаний, самогенерируются. Когда эти недооцененные аспекты популяционной экологии учитываются, начинает вырисовываться более оптимистичная картина экологии организаций.

Многие биологи сегодня считают, что эволюционирует как раз экосистема, а процесс эволюции можно понять только на уровне всеобщей экологии. Этот взгляд оказал большое влияние, поскольку, согласно ему, организмы эволюционируют не потому, что приспосабливаются к изменениям среды, или в результате того, что эти изменения отбирают, кто выживет, а кто нет. Скорее, эволюция – это всегда эволюция модели отношений между организмами и их средой. Развивается именно модель, а не просто отдельные части этой модели. Или, как выразился Кеннет Боулдинг, эволюция – это «выживание приспосабливающихся», а не только «самых приспособленных».

Когда мы рассматриваем экологию организаций с этой точки зрения, возникает необходимость понять, что организации и их среда вовлечены в совместное созидание, когда каждый из участников формирует другого. Так же, как в живой природе, где среда организма состоит из других организмов, организационная среда, по большому счету, состоит из других организаций. Учитывая это, мы понимаем, что организации, в принципе, способны влиять на характер своей среды. Они могут играть активную роль в формировании своего будущего, особенно когда действуют совместно с другими организациями. Тогда среда становится в какой-то степени договорной, а не независимой внешней силой.

Взглянув на мир организаций, мы обнаружим, что, как в природе, сотрудничество встречается так же часто, как соперничество. Организации одной отрасли нередко объединяются под зонтом торговых и профессиональных ассоциаций, чтобы действовать в общих интересах. Официальные и неофициальные картели для фиксации цен, соглашения о территориях конкуренции и долях рынка и совместное спонсорство лобби-групп, создаваемых, чтобы влиять на законотворчество, – вот очевидные примеры. Табачный трест, учрежденный ведущими табачными компаниями США, чтобы организовать исследования связи курения и рака, представляет собой особенно яркое проявление сотрудничества компаний, обычно яростно конкурирующих друг с другом.

Повседневные отношения сотрудничества между организациями в разных отраслях или разных частях одной отрасли также вполне обычны. Так, некоторые фирмы культивируют взаимосвязанное директорство для совместного принятия решений и контроля, участвуют в совместных предприятиях для объединения знаний и опыта или деления риска в исследованиях и разработках, заключают договоры с поставщиками или производителями для достижения большей «вертикальной интеграции» производства и неформально общаются разными способами. Они также иногда устанавливают неофициальные совместные организации компаний, ищущих ответ на какой-то общий вопрос или интересующийся каким-либо направлением исследований. Например, в сфере финансовых услуг не так уж редко бывает, когда банки, трастовые компании, страховые агентства и другие заинтересованные стороны предлагают совместные услуги, по сути создавая новую форму организации на уровне отрасли. Аналогичное происходит и в других отраслях.

Экологическая концепция, подчеркивающая важность сотрудничества, может сыграть значительную роль в том, как мы понимаем мир организаций и управляем им. Под влиянием интерпретаций эволюции, говорящих о выживании сильнейших, конкуренция часто поощряется как основное правило жизни организации. В свете тех интерпретаций, что подчеркивают «выживание приспосабливающихся», гораздо больше внимания получает этика сотрудничества.

Некоторые ученые, вдохновленные поздними работами Эрика Триста, сегодня начали развивать этот взгляд на организационную экологию, исследуя возможности новых моделей межорганизационных отношений, способствующих формированию будущего по проактивному сценарию. Основываясь на том, что возникающие как естественная реакция на сложность и бурный характер внешней среды эти отношения должны помогать лучше с ними справляться. В нескольких «проектах действий» Трист и его коллеги стремились разработать «референтные организации», чтобы регулировать отношения между заинтересованными сторонами в широком масштабе. Идея таких «зонных» организаций в том, чтобы охватить отношения между целым набором организаций и средой, с тем чтобы то, что было когда-то внешними отношениями – например, между конкурирующими или взаимозависимыми фирмами или между работниками и руководством – теперь в какой-то степени стало внутренними отношениями, пригодными для сотрудничества. Этот подход был применен в разных вариантах для решения проблем загрязнения окружающей среды, развития экономики и отраслевых ассоциаций. Трист и его коллеги также поощряют развитие неформальных сетей обучения, которые могут генерировать обмен информацией и обсуждения внутри зоны, способствуют общей оценке тревог и проблем и возникновению общих ценностей и норм, и, следовательно, находят новые решения общих проблем.

В обоих случаях дело в том, чтобы позволить экологии организационных отношений эволюционировать и выживать. Так же, как природные экологи, которых тревожат разрушительные последствия промышленного загрязнения, Трист и его последователи считают, что организационной экологии угрожают подчеркнуто индивидуалистские линии поведения, способные сделать социальный мир совершенно неуправляемым. Концепция организационной экологии, таким образом, вводится как новый, творческий подход к этим проблемам.

Учитывая большое количество появившихся таким образом идей и концепций, трудно выявить сильные и слабые стороны метафоры, применимые равно ко всем ее вариациям. Однако есть несколько важных сходств.

Одно из главных преимуществ этой метафоры заключается в том, что она акцентирует внимание на постижении отношений между организациями и их средой. Механические теории, изложенные в Главе 2, более или менее игнорировали роль среды, считая организации относительно закрытыми системами, которые можно выстроить как четко определенные механизмы. В отличие от них идеи, рассмотренные в этой главе, подчеркивают, что организации – это открытые системы, и их можно лучше понять как непрерывные процессы, а не наборы деталей. Использование образа организма, постоянно обменивающегося с окружающей средой, дает нам открытый и гибкий взгляд на организацию. Согласно ему, пока ключевые процессы функционируют эффективно, все идет хорошо.

Это приводит нас ко второму преимуществу данной метафоры. Управление организацией можно улучшить с помощью постоянного внимания к «потребностям», которые должны удовлетворяться, если организация хочет выжить. Выживание выделяется как главная цель или первичная задача, стоящая перед любой организацией. Это противоречит классическому вниманию к конкретным операционным целям. Выживание – это процесс, а цели – конечный пункт процесса. Такая установка дает руководителям больше гибкости, поскольку, если выживание считать главным, то конкретные цели становятся частью фундаментального и длительного процесса, не дающего им стать отдельными конечными целями, что является ошибкой многих организаций. Упор на использовании и приобретении ресурсов подчеркивает, что процесс организации намного шире и основательнее, чем достижение конкретной цели.

Фокусирование на «потребностях» также помогает нам смотреть на организацию как на процессы взаимодействия, которые должны быть сбалансированы как внутренне, так и по отношению к внешней среде. Значит, мы видим стратегию, структуру, технологию и человеческий и управленческий параметры как подсистемы с насущными потребностями, которые нужно удовлетворять взаимоприемлемым образом. В противном случае страдают открытость и здоровье всей системы. Представим себе социотехническую систему, где человеческие потребности, свойственные высшим уровням иерархии Маслоу, сталкиваются с технологией, при которой работа обыденна, монотонна и не предполагает самостоятельности. Результатом будут скука и отчуждение, а средством выработать самоуважение становятся игры на рабочем месте и саботаж. Шероховатость взаимодействий между подсистемами в этом случае, скорее всего, вызовет постоянную борьбу работников и руководства, многочисленные прогулы, текучесть кадров при доступности других мест работы, товары плохого качества и низкие самооценка и мнение об организации. Социотехнический подход предполагает, что, удовлетворяя и уравновешивая основные нужды, стратегическое руководство может создать гораздо более гармоничную и продуктивную обстановку на рабочем месте.

Третье принципиальное преимущество данной метафоры в том, что при определении различных «видов» организаций мы готовы к тому, что у нас всегда есть много вариантов построения организации. Идеи, имеющие отношение к матричной и другим формам (командной и органической), и исследования, показывающие, что эффективная организация зависит от окружающей среды, подчеркивают, что у руководителей и у тех, кто участвует в построении организации, всегда есть выбор, а ее эффективность зависит от качества этого выбора. В то время как сторонники популяционно-экологической концепции довольно пессимистичны, считая, что этот выбор большой роли не играет, поскольку силы среды, в конце концов, возобладают при решении судьбы организации, теория согласованности предлагает более гибкий подход.

Четвертое существенное достоинство сравнения с организмом в том, что она подчеркивает преимущества органической формы организации в процессе инновации. Было бы преувеличением считать, что механистические организации не вводят новшеств, но данное утверждение не лишено истины. Идеи, изученные в этой главе, сходятся в том, мнении, что если инновация – это главное, то гибкая, динамическая, основанная на проектах матричная или органическая форма организации возобладает над механистической и бюрократической.

Другое очевидное преимущество сравнения с организмом – вклад, который оно внесло в теорию и практику организационного развития, особенно теория случайности. Эта метафора также оказала серьезное влияние на теорию и практику корпоративной стратегии, которая по большей части теперь сосредоточена на достижении должного соответствия организации окружающей среде.

Наконец, эта метафора оказалась полезна благодаря вниманию к «экологии» и межорганизационным отношениям. Исследователи, придерживающиеся экологических взглядов, подтвердили идею о том, что теория межорганизационных отношений необходима, если мы хотим понять, как на самом деле эволюционирует мир организаций. Если организационные теоретики правы, возможно, появится необходимость создать новые формы межорганизационных отношений для взаимодействия со сложной средой, в которую попадают современные организации.

Как было отмечено в Главе 1, что-то видеть – значит не видеть чего-то другого. Сейчас, когда образ организации как организма зарекомендовал себя как весьма влиятельный, трудно понять, как классические теоретики могли уделять так мало внимания влиянию среды. Трудно понять, как они могли верить, что существуют универсальные принципы управления. И все же нужно помнить, что мир организаций тогда был намного проще. Повышение значимости сравнения с организмом – во многих отношениях продукт времени перемен, в котором бюрократические организации больше не эффективны. Теоретики организации не просто открыли метафору организма, она была нужна им, чтобы не отставать от развития технологий, и, как мы уже видели, они использовали эту перспективу по-разному.

Даже учитывая все вышесказанное, нельзя не заметить серьезных недостатков этого сравнения. Первый: нам навязывают слишком конкретный взгляд на организации и их среду. Мы знаем, что организмы живут в природе с ее материальными свойствами, определяющими жизнь и благополучие ее обитателей. Мы можем это увидеть. Можем потрогать и почувствовать. Природа, в любом ее аспекте, представляется объективной и реальной. Но если применять этот образ к обществу и организации, он распадается, потому что организации и их среду можно (по крайней мере, до какой-то степени) рассматривать как явления, созданные обществом. Как будет более детально показано в Главе 5, организации во многом продукты видения, идей, норм и верований, поэтому их структура намного более хрупка и непостоянна, чем материальная структура организма. Действительно, есть много материальных аспектов организации, таких как земля, здания, оборудование и деньги, но непрерывность жизнедеятельности организации во многом зависит от творческого подхода людей. Внешняя среда организации также может рассматриваться как продукт человеческой креативности, потому что создается посредством действий отдельных людей, их групп и организаций, населяющих эту среду.

Ввиду этого было бы заблуждением считать, что организациям нужно «приспосабливаться» к среде, как думают сторонники теории случайности, или что среда «отбирает», какая организация выживет, в чем уверены сторонники теории экологии популяций. Обе концепции ставят организации и их членов в зависимость от сил, действующих во внешней среде, вместо того, чтобы признать, что они – самостоятельные агенты, работающие вместе с другими над созданием своего мира. Концепция естественного отбора в организационной эволюции наделяет отдельно взятую организацию особенно малым влиянием в борьбе за выживание. Этот подход лишает организации и их членов власти самим определять свое будущее. У организаций, в отличие от организмов, есть выбор, соревноваться им или сотрудничать. Мы можем согласиться, что организация, действующая изолированно, мало влияет на среду, и, следовательно, среда – нечто реальное и не зависящее от нее; но совсем другое дело, когда речь идет о возможности сотрудничать в преследовании общих интересов и вместе формировать среду обитания в желаемом русле.

Второе слабое место сравнения с организмом кроется в предпосылке о «функциональном единстве». Наблюдая организмы в живой природе, мы обнаруживаем, что им свойственна функциональная взаимозависимость, когда каждый элемент системы в нормальных обстоятельствах работает на остальные элементы. Так, в человеческом теле кровь, сердце, легкие, руки и ноги обычно работают сообща, чтобы сохранить гомеостатическое функционирование единого целого. Это цельная система, и у нее одна жизнь и одно будущее. Обстоятельства, когда работа одного элемента саботирует работу всего организма (как в случае угрозы аппендицита или сердечного приступа), исключительные и потенциально патологические.

Однако, если мы посмотрим на большинство организаций, то обнаружим, что случаи, когда их элементы работают в большей или меньшей гармонии друг с другом, скорее исключение из правила. Они не так функционально едины, как организмы. Отдельные элементы организации обычно способны жить своей самостоятельной жизнью и зачастую так и делают. Хотя организации могут временами быть единым целым, в котором люди в разных отделах самозабвенно работают во имя этого целого, в другие моменты там могут присутствовать конфликты и раскол.

Метафора организма сыграла малозаметную, но важную роль в формировании нашего общего образа мыслей, уверив нас в том, что единство и гармония организма могут быть достигнуты и в организации. Мы часто уравниваем благополучие организации с состоянием цельности, когда все «работают дружно». Это обычно приводит к тому, что мы считаем «политические» и другие эгоистические действия ненормальными или разрушительными чертами, которые должны отсутствовать в здоровой организации. Как будет ясно из Главы 6, где организации рассматриваются как политические системы, единство (а не конфликт) как нормальное состояние организации может оказаться недостатком сравнения с организмом. За последние годы сторонники метафоры стали признавать эту слабость, уделяя больше внимания роли власти в организации, но они редко заходят так далеко, чтобы отказаться от идеала функционального единства. Этому есть веские причины. Идея о том, что организации способны работать как единое целое, популярна, особенно среди руководителей, перед которыми стоит задача сплочения.

Из вышеупомянутого вытекает последний недостаток сравнения с организмом: опасность того, что эта метафора станет идеологией. Это всегда проблема в прикладной социологии, где образы или теории служат нормативными указаниями для формирования практики. Мы уже видели, каково влияние на классическую теорию менеджмента: мысль о том, что организация – это машина, стала основой для идеи о том, что ею и управлять следует, как машиной. При сравнении с организмом это «следует» может принимать самые разные формы. Например, тот факт, что организмы функционально интегрированы, легко может стать основой для идеи о том, что так же должно быть и с организациями. Во многом развитие организации пытается достичь идеала с помощью поиска путей интеграции отдельного человека и организации – например, создавая рабочие места, позволяющие людям удовлетворять свои личные потребности с помощью организации. В то время как научная организация труда Фредерика Тейлора обеспечила идеологию, основанную на мысли, что «эффективность и продуктивность в интересах каждого», идеологии, связанные с организационным развитием, подчеркивают, что мы можем жить полноценной жизнью, если удовлетворяем свои личные потребности с помощью организаций, господствующих в современном мире. Многие утверждают, что этот образ мыслей грозит создать такое общество, которое было бы населено «организационными мужчинами» и «организационными женщинами». Люди становятся ресурсами, а не личностями, ценными сами по себе и поощряемыми в стремлении выбирать и формировать собственное будущее. Этот вопрос направляет внимание на ценности, которые лежат в основе организационного развития и, косвенно, на ценности, связанные с использованием метафоры организма как фундамента построения теорий.

Другой важный идеологический параметр некоторых теорий, описанных в этой главе, заключается в их связи с социальной философией XIX века. Например, концепция экологии популяций возвращает к жизни идеологию социального дарвинизма, по которой жизнь общества развивается по законам природы, и выживают только самые приспособленные. Социальный дарвинизм возник как идеология, поддерживающая ранний этап развития капитализма, когда маленькие компании конкурировали в борьбе за выживание свободно и открыто. Концепция экологии популяции, по сути, развивает такую же идеологию для современности, отражая мир организаций, как в зеркале, и полагая, что то, что мы видим, отражает законы природы. В сущности, закон природы призван оправдать организацию общества. Очевидно, так делать опасно, поскольку, когда мы воспринимаем параллели между природой и обществом слишком серьезно, nj упускаем из виду, что люди, в принципе, имеют огромное влияние и возможность выбирать, каким будет их мир.
4
Обучение и самоорганизация