Пример 4.4. Американский и японский стили управления: контраст между механистическим и кибернетическим подходами к принятию решений

ИСТОЧНИК: William Ouchi, Theory Z. рp. 33-4. © 1981 by Addison-Weslev, Reading, Massachusetts.

Многие аспекты японского менеджмента обладают кибернетическим свойством – они способствуют обучению путем инноваций и критическому отношению к нормам работы. Не случайно «движение качества» возникло в Японии. Кружки качества, куда люди приходят, чтобы поделиться сомнениями и проблемами и найти пути улучшения системы в целом, представляют собой идеальную иллюстрацию двухконтурного обучения на практике. Эти принципы также очевидны в ритуале ringi, процессе коллективного принятия решений, посредством которого компании тестируют здравость инициатив и других усовершенствований. В ходе этого документ о новом правиле циркулирует среди менеджеров или других членов коллектива, чтобы те прочли и одобрили. Если кто-то не согласен с предложением, он имеет право внести поправки в документ, затем его снова пускают по кругу. Фактически, с разных точек зрения изучаются достоинства, предпосылки и тонкости нового проекта, пока не возникнет позиция, которая устроит всех. Этот процесс может отнимать очень много времени, потому что в него вовлекается много народу. Но когда решение все-таки принимается, можно быть полностью уверенным, что основные положения подвержены критике и большая часть ошибок найдена и исправлена.

Вот в чем суть двухконтурного обучения. Ringi служит двойной цели – позволить людям поставить под вопрос ключевые принципы работы и, как в процессе, так и в результате, снова и снова утверждаться в ценностях, которыми они должны руководствоваться в своих действиях. Как ни парадоксально, этот процесс мобилизует несогласие, чтобы создать согласие. К тому же он не препятствует любому толчку, порождающему инновацию, а интеллекту развиваться все больше и больше.

Теперь мы можем видеть, что кибернетическое функционирование, основанное на двухконтурном обучении, способствует тому, что система становится все умнее и умнее. Что интересно, этот процесс совершенно парадоксален, поскольку обучение должно направляться ключевыми нормами работы, которые, в свою очередь, должны постоянно подвергаться сомнению.

Обучение всегда подразумевает парадокс такого рода, потому что, когда мы пытаемся сделать что-то новое, возникает угроза для устоявшихся моделей поведения. Например, когда корпорация хочет переосмыслить себя и сформулировать новую ориентацию в бизнесе, она часто встречает сопротивление «старого бизнеса». Существует опасность,, что при переходе к новому потеряется все. Или когда традиционная бюрократическая организация пытается создать «уполномоченные команды», они зачастую разваливаются, так как старая иерархическая структура пытается вернуть себе контроль. Существующие нормы системы «восстают» и, по сути, запрещают менять что-либо. Чтобы обеспечить двухконтурный процесс обучения учению, люди должны научиться управлять этим парадоксом – к этому мы еще вернемся в Главе 8. Они должны найти способы справляться с возникающим в процессе обучения напряжением, так чтобы в результате возникали новые оперативные нормы. В противном случае система почти наверняка останется в ловушке устаревшей модели работы.

Кибернетика также показывает, что, обеспечивая двухконтурное обучение, менеджеры должны осознавать, как важно знать границы того или иного действия. И тут мы снова подвергаем критике основные принципы западной теории управления.

Вернемся к вопросу о постановке целей и задач. Когда мы пытаемся достичь цели как чего-то конечного – к примеру, 20%-ного сокращения затрат или роста продаж до $200 млн, – эта цель может завладеть нашим вниманием и затмить другие важные аспекты ситуации в целом. Внимание и действие, как правило, ориентированы на фиксированную точку в будущем, а окружающей средой организация управляет так, чтобы суметь достичь эту цель. В процессе возникают разные сбои и непредвиденные обстоятельства. Руководитель, возможно, и достигнет 20%-ного сокращения расходов, но по ходу дела нанесет непоправимый урон корпоративной культуре из-за увольнения сотрудников. Продажи, может статься, вырастут до новой планки в $200 млн, но часть клиентов компании отвернется, потому что для доставки товара вовремя последней был недостаточно высокого качества.

Жизнь корпорации полна ужасов такого рода. В ретроспективе они кажутся совершенно глупыми и вызванными близорукостью. Если же подойти более основательно, они – часть системы и неизбежны в любой ситуации, где людей заставляют корректировать свое восприятие реальности ради достижения узких целей.

Согласно кибернетическому подходу к этой проблеме, хотя цели отражают благородные намерения, достижение любой из них всегда должно соизмеряться с пониманием необходимых ограничений. Если выразиться сильнее, успешной эволюцией системы нужно управлять, избегая пагубных явлений и преследуя желаемые цели.

Чтобы проиллюстрировать это, вернемся к работе простых кибернетических систем. Система в своем поведении руководствуется стремлением избежать нежелательных состояний. Термостат достигает своей «цели» – тепла и уюта в комнате – тем, что следит, чтобы температура не слишком опускалась или поднималась. Система избегает неблагоприятных результатов.

Можно наблюдать действие того же кибернетического принципа в более сложных областях общественной жизни. Не случайно, например, большая часть прекрасных кодексов поведения сформулирована с позиции «Вам запрещается…». Будь то, скажем, десять заповедей или современная система права, принцип избежания неблагоприятных результатов определяет границы приемлемого поведения, в которых человек может действовать, изобретать и самоорганизовываться, как ему угодно.

Тот же процесс налицо в эволюции Интернета, который служит идеальным образцом проблем структуры в сложных, неконечных системах. Никто не знает, какую форму должен принять Интернет и каков его истинный потенциал. Его будущее нельзя предопределить или навязать.

Отсюда вытекает принцип построения системы: посоветуйте потенциальным пользователям, чего-то не делать: «Не обижайте других пользователей»; «Не перегружайте их информацией»; «Не рассылайте рекламную «макулатуру»»; «Не разглашайте конфиденциальную информацию»; «Не реагируйте на провокации».

В результате Интернет развивается в определенных ключевых параметрах. Опыт и практика проверяют эти границы, изменяя их по мере необходимости. В этом смысле Интернет самоорганизуется, так чтобы влиять на свою формирующуюся структуру. Как в развивающемся интеллекте, резонирующие инновации внедряются в развивающуюся «архитектуру». Неподходящие направления развития блокируются или отмирают.

Западный менеджмент, с его сильным упором на достижение заранее поставленных целей, переоценивает желательные намерения и недооценивает важность признания ограничений, определяющих поведение. Во многом турбулентность современной внешней среды возникает как побочный эффект. Независимые линии действий сталкиваются, когда организации толкают друг друга в попытке достичь своих целей, и то, что кажется решением «здесь», создает проблемы где-то еще. Посыл от кибернетики: учитесь с помощью ringi. Выявляйте неблагоприятные результаты предпочтительных моделей поведения, потому что только так можно творчески переосмыслить пространство для новых позитивных подходов.

Кибернетика показывает, что эффективное управление зависит столько же от выбора ограничений, сколько от активного достижения поставленных целей. Если руководство поощряет необходимый диалог по поводу ограничений, оно создает пространство, в котором могут развиваться желаемые стратегии и модели организации. Система начинает ориентироваться на обучение. Конкретные цели возникают по ходу действия. Они сами о себе заботятся! Эти идеи идут вразрез со многими установившимися представлениями в области менеджмента.
«Замыслы», способствующие обучению
Все вышесказанное подчеркивает то, как обеспечение двухконтурного обучения и непредсказуемые формы организации зависят от способности превзойти ограничения одноконтурных процессов и защитной реакции, которые приковывают к прошлому. Часть трудностей заключается в усвоении подходящей философии менеджмента, которая рассматривает и поощряет способность обучаться обучению как приоритетную. Организационные принципы и идеи также поддерживают этот процесс.

Это подводит нас к теме следующего раздела: голографическому подходу к организации. Как мы увидим далее, идеи, генерируемые с помощью этого образа, дают возможность по-новому взглянуть на те качества, которыми должны обладать организации, если хотят гибко перестраиваться, как мозг человека.

Вспомним разбитую голографическую пластину, когда любой её кусок мог использоваться для воссоздания содержащейся на ней информации.

Представьте себе голографическую скульптуру танцора в художественной галерее. Когда вы обходите лазерный луч с разных сторон, танцор меняет положение по мере того, как информация, содержащаяся в луче, по-разному проявляется.

Или представьте, что мозг способен реорганизовать себя, когда повреждены или удалены его отдельные части. Так, крысы находят дорогу сквозь лабиринт при отсутствии 90% коры головного мозга. У маленьких детей, потерявших целое полушарие головного мозга, оставшееся может восстановить утраченные функции. Взрослые, кто перенес серьезное повреждение мозга, повлекшее потерю памяти, в результате реорганизации мозга и обучения всем утраченным навыкам и эмоциям заново, развивают в себе совершенно новые личностные качества.

Подумаем о построении организации, которая обладала бы этими качествами.

Это была бы организация с чудесной памятью, структура которой была бы как можно менее децентрализована. Здесь обрабатывали огромный объем информации и использовали ее в разных целях. Организация без проблем справлялась бы со множеством разных точек зрения, индивидуумы, команды и другие ее элементы могли бы взяться за любую задачу и найти нужные способы ее решения. Она могла бы функционировать даже тогда, когда уничтожаются или парализуются ее крупные подразделения. Это была бы организация, где способности, интеллект и контроль распределяются так, чтобы каждый отдельный элемент стал неотъемлемой частью единого целого. Эта организация могла бы расти, развиваться и менять свой «характер» с приобретением нового опыта. Короче, она была бы умным, самоорганизующимся мозгом со всеми свойствами того, что мы назвали обучающейся организацией.

Представленный таким образом голографический образ – почти недостижимый идеал. Но если пристальнее рассмотреть существующую организационную реальность, можно с удивлением обнаружить, что многие из этих свойств уже существуют. Например, каждый человек, работающий в организации, обладает чудесным мозгом. Хотя им, возможно, пользуются не очень эффективно, у него все же есть потенциал. Схожим образом, децентрализованные локальные компьютерные сети, равно как и Интернет, всемирная паутина (WWW) и другие электронные базы данных, расширяют и распределяют память и интеллект так, чтобы они были доступны со многих точек и во многих формах. Потенциал новых форм интеллекта, могущих возникнуть в этой обширной сети, огромен.

Налицо регенеративные способности, позволяющие организации формировать и реформировать себя, чтобы справляться с негативными обстоятельствами. Например, когда из-за какого-нибудь бедствия парализуются основные функции организации, здоровые ее части мобилизуются на борьбу с новыми трудностями. Вспомним, как правительственные, здравоохранительные, телекоммуникационные, транспортные и другие компании сферы услуг в Сан-Франциско смогли реорганизоваться в ответ на сильное землетрясение в 1989 году. В считанные дни эти услуги были налажены. Неспешные организации трансформировали себя. Динамичные организации стали еще динамичнее.

Этот же процесс, но под совершенно иным углом, можно наблюдать на примере маленькой норвежской фирмы-перевозчика, которая в результате крушения чартерного рейса потеряла половину своих сотрудников, в том числе многих менеджеров. Как заметил Эспрен Андерсон, писавший об этой истории, компания «вначале была шокирована и парализована. Но вскоре она уже работала почти так же, как прежде. Оставшиеся сотрудники взяли на себя функции «основного мозга» компании и, делясь друг с другом знаниями, смогли восстановить функции почивших.

Голографические аспекты организации всегда громко заявляют о своем присутствии. Но во многих ситуациях они подавляются или отвергаются общепринятым мнением о том, какой должна быть организация. Давайте рассмотрим, как можно способствовать развитию голографических свойств.

В определенном смысле это парадокс говорить о голографическом дизайне, поскольку голографический тип организации – во многом явление самопроизвольное. Однако есть пять ключевых принципов, помогающих создать контекст, где голографическая самоорганизация процветала бы. (См. Пример 4.5.).

Оценка видения, устремлений, ключевых ценностей, норм работы и других параметров корпоративной культуры детально рассматривается в следующей главе. Такая оценка дает возможность каждому человеку воплощать целое и действовать от его имени. Это одна из причин, почему компании вроде той самой норвежской фирмы могут воссоздавать себя в новых ситуациях. У культуры голографическая природа, что, несомненно, главный источник ее силы и фактор, влияющий на эффективность управления.

Тем не менее, для способности самоорганизовываться важно, чтобы культурные коды, объединяющие организацию, способствовали открытому и гибкому взгляду на будущее. Культуры с негибким видением и «законсервированными» ценностями, как правило, умирают. Как и принципы кибернетического обучения, описанными выше, видение, ценности и другие параметры культуры должны обеспечить пространство для успешного осуществления инноваций. Таким образом, культура, объединяющая организацию, может быть вечной и вместе с тем способной меняться, по мере того как видение, ценности и правила работы выражаются разными способами в разное время и развиваются с изменением обстоятельств.
Пример 4.5. Принципы голографического дизайна

Пропуск описания
«Сетевой интеллект». Второй способ встраивания «целого» в его «части» – посредством разработки соответствующих информационных систем. Это истинное значение и сила того, что называется «сетевым интеллектом». Информационные системы, к которым есть доступ из разных точек, дают людям во всей организации, даже в удаленных местах, возможность стать полноценными участниками развивающейся системы организационной памяти и интеллекта. Они могут учиться и вносить свой вклад в информационную базу организации и вышеописанные идеи. Так же, как Интернет и всемирная паутина обеспечивают эволюцию «глобального мозга», информационные системы организации способствуют развитию общего «организационного мозга».

Что касается голографической метафоры, достижения в сфере информационных технологий и глобальных сетей обеспечивают значительные прорывы. Они создают уникальный практический контекст, в котором информация, которой ранее управляла организационная иерархия, может собираться, распространяться и использоваться как новый источник интеллектуального роста по всему предприятию.

В качестве второго примера рассмотрим компанию по обработке информации, которая достигла выдающихся темпов роста за последние десять лет благодаря процессу голографического воспроизведения. В контексте широко определенного видения (обслуживание высочайшего класса) она сформулировала широкое операционное правило: расти можно только за счет развития новых сервисных подразделений. Когда подразделение достигает оптимального размера, но желает обслуживать большее число клиентов, трое человек из него (как правило, руководитель и двое специалистов) отделяются, чтобы создать новое предприятие. Так культура, характер и навыки всей организации закладываются в эту новую часть. Она быстро становится синонимом целого, поскольку новые члены коллектива впитывают и воплощают в жизнь те качества, что делают компанию особенной. С использованием информационных технологий, ценностей и корпоративной культуры как объединяющей силы она может работать в совершенно децентрализованной манере, приспосабливаясь к специфическим обстоятельствам местного окружения. И все же компания остается интегрированной.

Голографический подход к работе движется в прямо противоположном направлении, определяя ее с точки зрения целостности. Базовая единица дизайна – рабочая команда, отвечающая за полный бизнес-процесс, такой как сборка сидения машины, удовлетворение потребностей группы клиентов или управление разработкой нового товара от вдохновения до производства опытных образцов. В команде роли или работы затем определяются схематично, а людей обучают многим навыкам, чтобы можно было заменять друг друга и функционировать гибко и органично.

Примеры такого режима работы можно найти в офисах и на фабриках, выстроенных вокруг самоуправляемых рабочих групп. Рассмотрим фирму по производству электроники, в которой автономные команды из 14–18 человек собирают модульные элементы для компьютеров. Эти рабочие команды наделены полной мерой полномочий и ответственности за производство, от прибытия исходных материалов на завод до доставки готовой продукции. Каждый сотрудник обладает разными навыками и может выполнять все задачи, необходимые для производства товара. Команды ежедневно встречаются, чтобы принимать решения по поводу производства, разделения работы и обсуждения таких конкретных вопросов, как совершенствование организации труда, проблемы с поставками или отправкой готовой продукции или наймом новых сотрудников. Члены команды отвечают за установку собственного рабочего и производственного графика и осуществляют собственный контроль качества. Они даже проводят тестирование профессиональных навыков своих коллег. У каждой рабочей команды есть лидер, или руководитель, действующий как наставник и помощник и отвечающий за характер/индивидуальность команды.

По сути, команды впитали многие из функций, которые в бюрократической организации выполнялись бы персоналом во многих разных отделах – планирования, кадров, обучения персонала, контроля качества и инжиниринга. Эта схема актуальна для автономных рабочих групп любого рода. Похоже, существует естественная тенденция «объять целое»: команды, отвечающие за эффективное выполнение ряда задач и вознаграждаемые за это, вскоре понимают, что работа становятся намного легче и эффективнее, если они могут влиять на контекст и условия труда. Таким образом, вместо того, чтобы просто пытаться заработать бонус, выполняя инструкции инженерного отдела, команды зачастую сами изобретают новшества. Они видят, что упрощение дизайна товара может привести к значительному совершенствованию производства. Вместо того, чтобы принимать новых членов коллектива, отобранных отделом кадров, они осознают, что полезно самим подбирать персонал. Вместо того, чтобы полагаться на программы обучения, навязанные соответствующим отделом, они предпочитают создавать и отбирать собственные. Хотя им, возможно, требуется профессиональная поддержка со стороны – техническая, административная и прочая, особенно в отношении непрерывного развития и интеграции в более крупное предприятие, команды приближаются в значении ко всей организации, равно как любой отдельный работник со многими навыками воплощает видение, мировоззрение и навыки всей команды.

Эти четыре приема предлагают конкретные стратегии, с помощью которых голографические организации могут стать реальностью. Хотя, на первый взгляд, «встраивание целого в его части» кажется парадоксальным и недостижимым идеалом, есть весьма определенные способы этого добиться.

Однако существует кое-что важное, что нужно сделать с учетом баланса между необходимостью специализации и необходимостью обобщения. Вспомним описание мозга. Ему свойственны и конкретизация, и обобщение. В то время как память и способность выполнять различные функции носят ярко выраженный голографический характер, можно увидеть явные тенденции к конкретизации, например, в ориентации левого и правого полушарий, в наличии в коре мозга отдельных функциональных участков, в связи гипоталамуса с деятельностью, направленной на выживание, и так далее.

Похожий синтез может требоваться и в организационном контексте. В такой компании, как Magna International, философия «целого в частях» не ведет к появлению абсолютно одинаковых подразделений. Могут существовать значительные различия между частями компании, отвечающими за сборку электрических компонентов, и теми, что производят модули машинных кресел. Центральный офис будет отличаться от производственных отделов.

Подобным образом, в компании, занимающейся обработкой информации, процесс голографической диффузии может привести к появлению множества дочерних компаний, дифференцированных в плане отношений с конкретными клиентами. Разные ниши требуют, чтобы компания избегала создания «клонов» и искала пути предоставления основных услуг так, чтобы удовлетворять определенные запросы. Разные дочерние компании могут таким образом развить разные компетенции.

Самоуправляемые рабочие группы в офисе или на фабрике претерпевают схожие изменения, поскольку у каждой из них свой метод работы и особый характер. (См. пример 4.7.)

На практике принцип «целого в частях» не всегда приводит к появлению «клонов» и должен пониматься и воплощаться творчески.

В качестве очередного источника вдохновения вспомним историю о моботах. Они представляют собой прекрасный образ для понимания проблемы целого и частей. «Механический таракан» Дженгиса – это система, состоящая из шести «мыслящих ног», связанных несколькими простыми правилами, благодаря которым возникает ходьба как «интеллект» высшего порядка.

Эта система работает посредством свободно спаренных подсистем, умеющих справляться с трудностями своей внешней среды. Собранный воедино Дженгис становится чем-то большим, чем сумма его частей.

Отсюда организациям следует извлечь один важный урок. Когда ее подразделения могут развиваться так, чтобы развивался и локальный интеллект, будь то в форме самоуправляемой рабочей группы, занятой постоянным совершенствованием процессов и товара, или децентрализованной компании с полуавтономными подразделениями, каждое из которых удовлетворяет потребностям разных ниш, способность к самоорганизации интеллекта всей системы укрепляется.

Принцип «целого в частях», возможно, является главной идеей голографического дизайна. Но ее необходимо подкрепить пониманием четырех других принципов, изображенных на Примере 4.5.

В человеческом мозгу эта избыточность представлена обширными сетями, посредством которых каждый нейрон или нервная клетка связаны с тысячами и тысячами других. По подсчетам, при 10 миллиардах нейронов, у каждого из которых 1000 связей, мозг эквивалентен 60 000 миль «цепей», идущих в бесчисленное множество направлений. Эта огромная мощность генерирует значительный эволюционный потенциал. Она позволяет обрабатывать огромный объем информации, в результате чего возникают тысячи потенциальных путей развития, способствуя постоянному совершенствованию структуры и оттачиванию мыслительных способностей мозга.

Большая часть деятельности мозга совершенно случайна и характеризуется громадным объемом распределенной и параллельной обработки информации. В любой момент многие части головного мозга могут быть вовлечены в одно и то же действие или обрабатывать одну и ту же информацию. Эта избыточность помогает инициативам генерироваться во многих местах одновременно, сокращая степень зависимости от одного участка. Этот процесс накапливает множество конкурирующих «черновиков» интеллекта, из которых в итоге вырабатывается эволюционирующая модель. Избыточность, отраженная в системе параллельной обработки, жизненно важна для генерирования целого ряда возможных результатов, исправления ошибок и повышения гибкости, креативности и адаптивности мозга.

В контексте организации избыточность играет схожую роль. «Параллельная обработка» и передача информации являются источником креативности, всеобщего понимания, доверия и преданности. Это наблюдается в процессе ringi, описанном выше. В такой системе принятия решений сообща заложена огромная избыточность. Однако система весьма эффективна при изучении вопросов со многих разных точек зрения и проверке жизнеспособности принимаемых решений и действий. Процесс представляет собой прекрасный пример того, как интеллектуальное действие возникает из множества «черновиков».

Аналогично японские и многие западные компании подходят к решению проблем или товарным инновациям с разных точек зрения: раздают один и тот же проект разным командам, которые работают независимо, а потом воссоединяются, чтобы поделиться результатами и идеями. Этот процесс, как ringi, способствует общему пониманию проблем. Он расширяет спектр исследований, способствует случайным вариациям, противодействует преждевременному «групповому мышлению», создает плодородную почву, в которой перспективные идеи или инновации могут получить поддержку и одобрение.

Как показали Нонака и Такучи в исследовании, посвященном созданию знаний и инноваций в преуспевающих японских компаниях, такого рода избыточность может многое сделать для глубокого молчаливого понимания, идущего далеко за пределы познавательной и интеллектуальной областей. Видение того, что исследователи называют «гипертекстовой организацией», основанное на образе современных удобных компьютерных программ, позволяющих искать большой объем информации с разных стартовых точек и формулировать исследования на разных уровнях и в разных формах, имеет много общего с голографической моделью, описанной здесь.

Избыточность может также быть встроена в навыки и умонастроения в организации. Австралийский системный теоретик Фред Эмери выдвинул два метода введения избыточности в систему. Первый подразумевает избыточность частей, когда каждая точно спланирована так, чтобы выполнять определенную функцию, и к системе добавляются конкретные части с целью контроля и подкрепления или замены деталей в случае поломки. Это старый принцип механистического дизайна, иерархии должностей, когда руководители и начальники отвечают за работу других. По сути, руководители – это «запчасти», вступающие в действие, если что-то идет не так. Второй метод дизайна включает избыточность функций. Вместо того, чтобы запчасти прибавлялись к системе, к каждой из действующих деталей добавляется дополнительная функция, чтобы каждая часть могла заниматься разными видами деятельности. Этим принципом, которым руководствуются самоуправляемые рабочие группы, описанные ранее. Их члены приобретают многие навыки, чтобы уметь выполнять работу коллег и заменять друг друга в случае необходимости. И команда как единое целое «впитывает» все больше функций по мере разработки более эффективных подходов к работе. В любой момент каждый член команды обладает навыками в изобилии в том смысле, что они не используются при выполнении текущей работы. Однако такое построение организации обладает большой гибкостью и обеспечивает возможность самоорганизации в пределах отдельной части системы.

Эти два принципа дизайна показывают разные способы создания гибкости. Голографические процессы самоорганизации требуют избыточности функций. Организация самоорганизующихся рабочих групп, использование кружков качества и всеобщего управления качеством и уплощение структур организаций отражают серьезный поворот к этой концепции на практике. Голографический дизайн заставляет людей активнее бороться с текущими трудностями, какими бы они ни были и откуда бы ни возникали, а не фокусироваться на узких должностных инструкциях и отношении вроде «это не моя обязанность», свойственном механистическому стилю управления.

С механистической точки зрения избыточность кажется ненужной и непродуктивной. Чем-то, от чего нужно избавиться. Вот почему так важно понять ее роль в развитии практики самоорганизации и инноваций.

Однако, как было сказано по поводу принципа «целого и частей», возникает другой парадокс: сколько избыточности должно быть в системе?

Вот где вступает в игру принцип необходимого многообразия.
Принцип 3 Необходимое разнообразие

Нельзя предоставить каждому всю информацию обо всем. Люди не могут научиться выполнять все возможные задачи и функции. Так где же граница?

Принцип необходимого разнообразия, впервые сформулированный английским кибернетиком У. Россом Эшби, предполагают, что внутренняя вариативность любой самоуправляемой системы должна соответствовать таковой ее внешней среды, если система хочет справиться с ее трудностями. Или, если выразиться несколько иначе, любая система контроля должна быть столь же многообразной и сложной, как и контролируемая ею среда.

В контексте голографической структуры это значит, что все элементы организации должны воплощать критические параметры внешней среды, с которой им приходится иметь дело, чтобы организовать себя для выживания в обстоятельствах, с которыми придется столкнуться.

Принцип необходимого разнообразия показывает, как применять идеи «целого в частях» и избыточные функции. Согласно ему, избыточность (множество) всегда должна присутствовать в системе, где в ней есть непосредственная необходимость, а не на расстоянии. Это значит, что нужно уделять пристальное внимание граничным отношениям между подразделениями организации и средой, чтобы необходимое разнообразие всегда присутствовало в проблемном подразделении. Какова природа внешней среды, с которой приходится иметь дело? Может ли каждый человек обладать всеми навыками, нужными для взаимодействия с этой средой? Если так, берите за основу многофункциональных людей, как в модели самоорганизующихся рабочих групп, описанной выше. Если нет, опирайтесь на многофункциональные команды, которые все вместе обладают необходимыми навыками и способностями и где каждый отдельный человек максимально «обобщен», что создает наложение навыков и базы знаний в команде в целом. Именно здесь мы находим средство справиться с проблемой. Организация может развиваться сотообразно, вокруг самоорганизующихся, широко квалифицированных групп, у которых есть необходимые навыки, и использовать целостный, интегрированный подход к отношениям со средой.

Принцип необходимого разнообразия оказал важное влияние на характер почти всех аспектов организации. Говорим ли мы о создании стратегической организационной единицы, группы корпоративного планирования, команды по разработке товара или исследованиям, или рабочей группы на фабрике, правильным будет решение в пользу активного принятия окружающей среды во всем ее разнообразии. Очень часто руководители делают наоборот, сокращая многообразие, чтобы достичь большей степени внутреннего согласия. Например, команды по корпоративному планированию часто строятся вокруг людей, мыслящих теми же категориями, а не вокруг многообразной группы заинтересованных сторон, которые, возможно, и являются проблемой, с которой команде в итоге предстоит справиться. Или при запуске стратегической дочерней компании головной офис компании может захотеть удержать жизненно важные функции в своих руках, чтобы продолжать осуществлять контроль и управление в некоторой мере.

Принцип необходимого разнообразия указывает на ошибочность этого мнения. Если дочерняя компания или команда хотят преуспеть в выполнении сложной задачи, важно, чтобы она обладала существенной внутренней сложностью. Как было сказано в разделе о создании самоорганизующихся рабочих команд, практическая ценность и мудрость этого принципа широко признаны. Команды принимают на себя все больше функций – подбор персонала, обучение, контроль качества, процесс и разработка товара – с тем, чтобы более эффективно взаимодействовать с окружающей средой.

Принцип необходимого разнообразия – не просто абстрактная концепция. Это важный принцип управления. Если команда или филиал не могут распознать изменения среды, понять их и справиться с ними, они вряд ли будут развиваться и выживут. Согласно этому принципу, когда разнообразие и избыточность создаются на местном уровне – на уровне взаимодействия со средой, а не через несколько ступеней, как это бывает в иерархических структурах – способность к развитию повышается. Отдельные люди, команды и другие подразделения наделены полномочиями находить пути совершенствования на уровне локальных проблем. Это также обеспечивает ресурс для инноваций в рамках более крупной организации, так как многообразие и инновации становятся общими и используются как ресурс для дальнейшего обучения. Третий принцип может играть важную роль в развитии эволюционных способностей всего предприятия.

Его центральная идея в том, что, если системе нужна свобода для самоорганизации, она должна обладать определенным «пространством», достаточным для необходимых усовершенствований. Это кажется очевидным. Но реальность такова, что во многих организациях все наоборот, потому что руководство, как правило, увлекается определениями ролей и контролем вместо того, чтобы просто сосредоточиться на критических переменных, которые как раз и нужно определить, а все остальное пусть само найдет свою форму.

Так, один из высших руководителей, отвечающий за стратегическую бизнес-единицу, может попасть под влияние устаревшего бюрократического подхода и попытаться определить отношения как можно четче. Вместо того, чтобы сконцентрироваться на критических элементах – таких, как видение или стратегия, которая будет руководить развитием подразделения, ожидаемые притоки ресурсов, сроки и предполагаемые результаты – и использовать их для обеспечения высокой надежности, он в конце концов, конкретизирует и детализирует правила, устав и цели, которые, по сути, привязывают организацию к определенному образу действий. Чрезмерный контроль отрицает любую избыточность, разнообразие и инновационный потенциал, потому что внимание приковывается к внутренним правилам и контролю, вместо того, чтобы воспринимать сложности внешней среды и преодолевать их.

Согласно принципу минимума конкретизации, руководители должны определять не больше, чем нужно для запуска определенной инициативы или новшества. Им следует избегать роли «великого дизайнера» и помогать, оснащать и осуществлять пограничное управление, создавая «благоприятные условия» для того, чтобы система сама нашла свою оптимальную форму. Трудность здесь в том, чтобы помочь подразделениям организации, будь то дочерние компании, рабочие или исследовательские группы или отдельные люди, найти область ограниченной, или ответственной, автономии и работать в ее рамках. Проблема в том, чтобы избегать анархии и совершенно бесконтрольного движения, которое происходит при отсутствии параметров или инструкций, с одной стороны, и чрезмерной централизации, с другой.

Если руководитель хорошо справляется с задачей создания голографического видения, которое должно руководить работой подразделения (это видение ранее было описано как стратегия получения «целого в частях»), дополнительная конкретизация может быть минимальной, потому что элемент управления уже встроен в систему. Опыт и потребности подразделения или рабочей группы могут стать тогда движущей силой возникающей произвольно структуры. Руководитель играет интегрирующую роль, занимаясь вопросами, связывающими команду с организацией в целом.

Принцип минимума конкретизации помогает сохранить способность к самоорганизации, которую обычно разрушает бюрократизм. Этот принцип помогает создать ситуацию, где бы системы сами себя формировали, а не формировались извне.

Принципы голографического дизайна создают для этого необходимый потенциал. Но их должна поддержать философия управления, обеспечивающая контекст, благоприятный для «обучения учению». Все эти идеи актуальны и здесь.

Как показано на Примере 4.5, наши принципы имеют круговую зависимость. Они взаимосвязаны и вплетены друг в друга. Хотя они представлены как принципы дизайна, это не план и не рецепт. Скорее, это метод мобилизовать основные идеи о голографических свойствах мозга в организационном контексте.
Сильные и слабые стороны сравнения с мозгом

В этой главе речь шла в основном о будущем. Главы о сравнении с машиной и организмом уделяли внимание тому, как эти метафоры уже были использованы для формирования организационной теории и практики; глава о сравнении с мозгом обрисовала новую область и носит более нормативный и «предписывающий» характер.

Основные достоинства этой метафоры связаны с помощью в создании «обучающихся организаций». При обсуждении сравнения с организмом в Главе 3 говорилось о важности создания организаций, способных совершенствоваться и развиваться, чтобы справляться с трудностями меняющейся среды. Идеи, представленные в данной главе, – конкретная инструкция, как этого достичь.

Подходя к тому, что Питер Дракер назвал новой «экономикой знаний» (когда человеческий интеллект, творчество и проницательность становятся главным ресурсом), мы ожидаем, что идеи и принципы, на которых основана организация, подобная мозгу, станут реальностью. Как уже говорилось, потенциал уже присутствует. У каждого человека есть мозг, а достижения электронных технологий демонстрируют, как можно мобилизовать интеллект в широких масштабах.

Одно из важнейших преимуществ сравнения с мозгом в том, что оно дает полное определение требований к «обучающимся организациям» и того, как разные элементы нуждаются во взаимной поддержке. Как уже говорилось, многие из пишущих о менеджменте внесли выдающийся вклад, определив требования и ошибки процесса обучения, а также элементы организационного дизайна, необходимые, чтобы сделать обучение реальностью. Сила сравнения с мозгом в том, что оно сводит все это воедино и показывает, как двигаться дальше.

Благодаря этой метафоре появляется возможность оригинального применения новых информационных технологий в деле развития обучающихся организаций. В истории уже была тенденция использовать новые технологии для укрепления бюрократических принципов и централизованных моделей управления. Как мы уже видели, это не открывает истинного потенциала, который заключается в создании сетей взаимодействия, способных организовать себя, формироваться и направляться интеллектом каждого участника процесса. Принципы голографического дизайна показывают, как этого достичь.

Эта метафора также предлагает нам пересмотреть основные принципы менеджмента с точки зрения создания совершенно новой теории управления. Рассмотрим, к примеру, как понимание функционирования мозга бросает вызов традиционным представлениям о важности сильного лидерства и контроля, о том, как мудро ставить четкие цели, о роли иерархии, о понятии организационного дизайна и о том, что попытки развивать и навязывать системы сверху вниз – хорошая идея.

Таково управленческое мировоззрение, господствовавшее в индустриальную эпоху. Но, как было показано, оно открыто для серьезного пересмотра в качестве организующих принципов новой эпохи – эпохи информации. Суть критики в следующем: лидерство должно быть рассредоточенным, а не централизованным; даже если цели и задачи – полезные инструменты управления, они должны использоваться так, чтобы избежать ошибок одноконтурного обучения, поиск целей должен сопровождаться осознанием ограничений, необходимых, чтобы избежать нежелательных последствий; а иерархия, структура и стратегическое развитие должны рассматриваться как самопроизвольное явление.

Мозг – явление парадоксальное, а принципы управления, на которые он вдохновляет, не менее парадоксальны. Руководителям приходится двигаться на ощупь. Это главная причина, почему принципы, о которых здесь говорилось, были представлены как желательные, а не готовые схемы действий. Традиционная управленческая практика, основанная на механической системе координат, изобилует готовыми шаблонами и инструкциями. Но деятельность мозга учит нас быть более открытыми.

Сравнение с мозгом имеет много преимуществ в том, что касается развития умной организации. Есть и недостатки.

Во-первых, используя мозг как метафору для организации, мы сталкиваемся с интересной проблемой отнесения к самому себе – проблемой мозга, рассматривающего мозг! Как уже было показано, как только мы прибегаем к мозгу как к метафоре организации, мы ищем другие метафоры, чтобы осмыслить то, что видим. На протяжении главы мы прибегали к образам голограмм, моботов, ДНК и других самоорганизующихся систем. Как выясняется, нет единого образа мозга, с которым согласились бы все. Таким образом, перед нами еще одна проблема: чтобы до конца осмыслить все, что подразумевает какая-то метафора, нужно искать другие метафоры – к этому вопросу мы еще вернемся в Главе 11.

Во-вторых, развивая мысль о мозге как о способе создания возможностей для обучения и самоорганизации, мы можем упустить из виду важные конфликты, возможные между обучением и самоорганизацией, с одной стороны, и реалиями власти и контроля, с другой. Любой шаг в сторону от иерархически контролируемых структур по направлению к более гибким, самопроизвольным схемам оказывает существенное влияние на распределение власти и контроля в организации, так как повышение степени автономии подразделения подрывает способность наделенных высшей властью жестко контролировать повседневную деятельность. Более того, процесс обучения требует определенной степени открытости и самокритики, чуждых традиционным моделям управления.

Оба эти фактора генерируют сопротивление существующему положению вещей. Руководители часто не склонны доверять самоорганизующимся процессам в среде своих подчиненных и по-настоящему «отпустить поводья». Многие из экспериментов по самоорганизующейся работе сталкивались и сталкиваются с этой проблемой. Существует твердое убеждение, что порядок – это ясная структура и иерархический контроль, а любая альтернатива – путь к анархии и хаосу. Как говорилось выше, успешные самоорганизующиеся системы всегда требуют определенного иерархического порядка. Но эта иерархия должна возникать и изменяться по мере того, как вмешиваются разные элементы системы. В таких системах иерархия и контроль произвольны, их нельзя ни заранее спланировать, ни навязать.

Применение идей, связанных с метафорой мозга, требует как «смещения власти», так и «смещения умонастроений». Немногие станут оспаривать идеал создания «обучающихся организаций», способных развиваться и адаптироваться вместе с изменениями среды. Но когда этот идеал воплощается в жизнь, включаются силы сопротивления.

Наконец, мы должны осознавать сильный нормативный уклон метафоры мозга. Безусловно, необходимо интенсифицировать обучение. Но каковы цели? Как будет ясно из Главы 8, будущее, в котором обучающиеся организации посвятят всю свою энергию тому, чтобы перещеголять в смекалке другие обучающиеся организации, – рецепт невероятно бурной жизни. Только представьте, какую это вызовет неопределенность и нестабильность. Непрерывное обучение может показаться прекрасной идеей как независимая, конечная цель. Но на практике оно должно сопровождаться осознанием кибернетических границ, которые помогут сделать этот процесс социально позитивным.
5
Создание социальной реальности