Основы туризма под научной редакцией доктора юридических наук Е. Л. Писаревского
жүктеу/скачать 3.46 Mb. Pdf көрінісі
|
| Разработка стратегии. На основе целей управления знаниями отели
должны разрабатывать соответствующие стратегии. Эффективность управ- ления процессами передачи и распространения знаний в столь разветвлен- ной и сложной системе отношений предполагает выбор эффективной стра- тегии. В специальной литературе описаны два основных вида стратегий передачи знаний в организации: 1. стратегии, основанные на различных формах передачи знаний; 2. стратегии, основанные на различных формах ментальных моделей, используемых при передаче знаний (в данном кон- тексте понятие «стратегия» употребляется в значении «подход»). Первая группа стратегий основана на различных формах передачи знаний — это стратегии кодификации и персонализации. Кодификация — это стратегия (подход), при которой извлеченные или накопленные знания передаются после того, как они уже кодифицированы и доступны людям в формализованном виде, т.е. в виде документов, отче- тов, баз знаний. Компании могут передавать явные знания через средства массовой информации, книги, базы данных или библиотеки, т.е. через про- цедуры кодификации знаний. Посредством кодификации компания делает знания независимыми от их носителей, что позволяет каждому сотруднику компании свободно пользоваться ими по мере необходимости. Персонализация — это стратегия (подход), при которой знания пере- даются при личном общении, и непосредственным источником знаний ста- новятся люди в процессе персонального взаимодействия. Для укрепления СМЗ отели должны фокусировать свое внимание на улучшении процессов нахождения и передачи экспертных знаний, таких как опыт, касающийся проведения специальных мероприятий или конференций, опыт инноваций в области обслуживания, программ повышения качества. 191 Вторая группа стратегий, используемых в системе Менеджмента зна- ний,— это стратегии, основанные на общности или различии ментальных моделей, используемых при передаче знаний, а именно: общие (shared) зна- ния или распределенные (distributed) знания. В специальной литературе ментальные модели понимаются как внутренние символические представ- ления о мире или отдельных фрагментах мира, включающие индивидуаль- ные определения, процедуры, примеры и т.д. Для реализации разработанной стратегии создается самостоятельная компания или структурное подразделение, ответственное за внедрение системы менеджмента знаний в отеле и призванное реализовать стратеги- ческие планы высшего руководства в этой важной сфере. В зависимости от целей и принятой стратегии структура по управле- нию знаниями может создаваться в форме корпоративного университета или специального департамента. Корпоративный университет (КУ) — это чаще всего самостоятельная организация, юридическое лицо в структуре гостиничного холдинга, кото- рая в связи с растущей популярностью МЗ приобретает все более важное значение. В настоящее время выделяют четыре основных типа КУ. 1. Центры прибыли — вычлененные из корпорации учебные структу- ры в основном классического образовательного типа с целью индивидуаль- ной подготовки персонала. 2. Центры повышения квалификации — структуры, создаваемые с целью стимулирования занятости персонала, в их рамках реализуются мероприятия по развитию персонала. 3. Центры стандартизации — так называемые «моторы стандартиза- ции», предназначенные для коллективной унификации процессных стан- дартов и лучших практических результатов. 4. Центры стратегического развития предприятия — так называемые «поворотные круги» стратегических изменений, ориентированные на под- держку трансформационных процессов. В последнее время КУ стали появляться в крупных международных гостиничных цепях. Роль КУ особенно важна в рамках внутрифирменно- го учебно-познавательного процесса. В качестве примера можно привести деятельность КУ цепи отелей группы Риц Карлтон (Ritz Carlton Hotel Co.). Известно, что политикой Риц Карлтон является улучшение знаний сотрудников о предпочтениях гостей, о бизнес процессах и процедурах обслуживания во всех службах и подразделениях отелей. Именно это направление деятельности считается стратегически важным для развития компании, позволяя поддерживать качество обслуживания на самом высо- ком уровне. Качество услуг, качество обслуживания и уникальная корпоратив- ная культура этой компании широко известны во всем мире, а в сре- 192 де профессионалов это конкурентное преимущество ассоциируется с эффективной системой обучения и подготовки персонала. Так, каждый из сотрудников ежегодно проходит программу обязательной перепод- готовки в среднем объеме 284 академических часа в год, что составляет около 6 часов в неделю. Так например, Ritz Carlton Hotel Co. имеет в своей структуре несколь- ко организаций, предназначенных для ориентации, обучения и развития персонала. Первая компания — это Ritz Carlton Leadership Center, которая помимо своей основной деятельности — развитие и обучение персонала — активно используется руководством для поддержания роста и расширения потребительской базы и услуг компании. Прибыль, получаемая от предо- ставления образовательных и иных услуг сторонним организациям, инве- стируется в подготовку кадров внутри компании. Вторая организация — это Ritz Carlton Corporate University, кото- рый включает в себя три учебных департамента: The School of Performance реализует блестящие программы профессионального обучения и разви- тия и специальных тренингов для рядовых сотрудников; Тhe School of Leadership and Business Excellence имеет своей целью развитие лидерского потенциала компании, лидерских качеств у действующих управляющих и у управленческого кадрового резерва; The School of Service Excellence передает обучаемым фирменные секреты безупречного обслуживания кли- ентов. Особое внимание уделяется службе горничных, обучению и ежегодной аттестации персонала этой службы. Хорошо известно, что текучесть кадров и непонимание сотрудниками сути своей работы в этой ключевой сфере деятельности отелей обходится компании очень дорого. Важным моментом в ходе закрепления за КУ особой роли является то, что они в новых условиях в известной степени рассматриваются в качестве управленческого инструмента, которым очевидно, не владеет менеджер при классическом стиле управления. В этой своей роли КУ выступает как «ком- муникативный рынок», обеспечивающий стабильность пополнения и раз- вития внутрифирменного знания и постоянные изменения в организации за счет эффективного обучения. Для компаний меньшего размера или для реализации иных страте- гий менеджмента знаний может быть предпочтительна организационная структура в виде департамента по управлению знаниями. Руководитель Департамента должен определить миссию, цели, политику по управлению знаниями; разработать стратегии, процедуры, правила; выбрать оптималь- ную для реализации стратегии организационную структуру, определить штат сотрудников и их должностные обязанности. Он также должен нести ответственность за реализацию стратегии и создание соответствующей инфраструктуры, включая информационные системы управления знани- ями, а также обеспечивать адекватный контроль. |