Оқулық Қазақстан Республикасының Білім және ғылым министрлігі бекіткен Алматы 2011

249
Егер біз осы өзара байланысты түсінсек, жеке тұлға неге өзін 
басқаша емес, осылайша ұстайтынын түсіне аламыз. Дегенмен, 
басқа мінез-құлық үлгілері де болуы ықтимал.
Үміттену (күту) теориясы белсенді тілектің бар болуы адамның 
айқын мақсатқа жетуіне мотивация болатын жалғыз қажетті шарт 
болмайды деген ой желісіне сүйенеді.
Үміттенуді бұл адамның белгілі бір оқиғаның ықтималдығына 
баға беруі деп қарастыруға болады. (Жоғары оқу орнын, колледжді 
бітіру оған не береді?). 
Еңбек шығыны – нәтижелерге (Ш–Н) – қатысты үміт ету 
– жұмсалған күш-жігер мен алынған нәтижелер арасындағы 
арақатынастар. Мысалы, менеджер басшылық талап ететін барлық 
анықтамалар мен есептер және қосымша күш-жігер жұмсаса, өзінің 
қызметіне жоғары баға беріледі деп үміттенуі мүмкін.
Егер адамдар жұмсалатын күш-жігер мен жететін нәтижелер 
арасында тура байланыс жоқ екендігін сезінсе, онда, үміттену 
теориясына сәйкес мотивация кемиді.
Нәтижелер – марапаттауға (Н–М) байланысты үміттену – 
белгілі бір марапаттау немесе жеткен нәтижелер деңгейіне орай 
жауап ретіндегі көтермелеуді күту. Менеджер өзі жұмсаған күш-
жігердің нәтижесінде басшылық оны жоғары білікті маман деп 
бағалап, қызметі бойынша жоғарылатады және соған байланысты 
жеңілдіктер мен артықшылықтар аламын деп үміттенеді.
Үміттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшінші 
фактор – валенттілік немесе көтермелеудің немесе марапаттаудың 
құндылығы. Валенттілік – көзделетін белгілі бір марапаттау алу 
себебінен туындайтын салыстырмалы, қанағаттану немесе түгел 
қанағаттану деңгейі. Егер валенттілік төмен болса, яғни адам үшін 
марапат алудың құндылығы болмашы ғана болса, онда үміттену 
теориясы еңбек іс-әрекетіне ұмтылдыру мотивациясы бұл жағдайда 
кемитінін болжап айтады.
Үміттену теориясының тәжірибелік маңызы басқару 
тәжі¬рибесінде жұмыс күшін ұмтылдыру мотивациясын күшейтуге 
тырысудан байқалады. Тиімді мотивация үшін менеджердің жеткен 
жетістігі мен марапаттау арасында тығыз арақатынас орнауы тиіс. 
Осыған байланысты марапаттауды тек тиімді жұмыс үшін ғана беру 
керек.
Менеджерлер бағыныштыларынан күтетін нәтижелердің 

250
жоғары, бірақ нақты, шынайы деңгейін жасауы тиіс және олар күш-
жігер жұмсаса, жететіндігіне нандырып көз жеткізуі керек.
Мотивация жүйесінде әділеттілік теориясының мәні бар. Ол 
былай дейді: адамдар алынған марапаттаудың жұмсалған күш-
жігерге қатынасын субъективті анықтайды және оларды ұқсас 
жұмыс орындаған адамдардың марапаттауымен арақатынасын 
белгілейді. Егер бұл салыстыруда тепе-теңдік болмаса немесе 
әділетсіздік байқалса, яғни адам өзінің әріптесі дәл сондай жұмыс 
үшін көп марапаттау алды деп есептесе, онда психологиялық 
қайшылық пайда болады.
Адамдар тепе-теңдікті немесе туралықты, жұмсалатын күш-
жігер деңгейін өзгертіп, не болмаса алынатын марапаттау деңгейін 
өзгертуге талаптанып, қалпына келтіруі мүмкін.
Басқару тәжірибесі үшін әділеттілік теориясының негізгі 
қорытындысы мынада: адамдар әділетті марапаттау алдым деп 
есептемейінше, еңбек өнімділігін азайтуға тырысады.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер мотивацияның кешенді 
процессуалдық теориясын жасап шығарды. Оған әділеттілік 
теориясы мен үміттену теориясы кіреді. Олардың үлгісінде бес 
өзгермелі көрінеді: жұмсалған күш-жігер, қабылдау, алынған 
нәтижелер, марапаттау, қанағаттану деңгейі.
Портер-Лоулер теориясында марапаттау мен нәтижелер 
арасындағы арақатынас орнайды, яғни адам өзінің тілектерін 
жеткен нәтижелері үшін марапаттау алу арқылы қанағаттандырады.
Басқару тәжірибесінде бұл үлгіні қолданудың мәнісі мынада: 
нәтижелі еңбек қанағаттану сезіміне әкеледі және нәтижелілікті 
арттыруға жол ашады. 
Осы үлгіге сәйкес, жұмсалған күш-жігер деңгейі марапаттаудың 
құндылығымен және осы деңгейдің шыңында марапаттаудың 
белгілі бір деңгейін соңына дейін жалғастырады деген сенімділік 
дәрежесімен анықталады.

жүктеу/скачать 4.22 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: