Архангельский Г


ТМ-ДИАГНОСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (КОМ-



Pdf көрінісі
бет63/101
Дата17.11.2022
өлшемі7.39 Mb.
#465095
1   ...   59   60   61   62   63   64   65   66   ...   101
6 Корпоративный тайм-менеджмент

ТМ-ДИАГНОСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (КОМ-
ПАНИИ) — отслеживание и совершенствова-
ние персонального и корпоративного тайм-
менеджмента
в
подразделении (компании).
В теории менеджмента существуют поня-
тия «управление
по структуре» и «управ-
ление
по ограничениям».
«К
8
утра высота
25 должна быть взята» —
это управление
по ограничениям. «К
8 утра
высота
25 долж-
на
быть взята, для чего
необходимо выде-
лить три танковых взвода, а артиллерийскую
батарею поддержки расположить за высо-
той 15...» — это управление по структуре.
В управлении по структуре мы не только
планируем желаемые результаты процесса,
но и анализируем сам процесс, задаем опре-
деленные параметры его исполнения. Оче-
видно, что, повысив эффективность работы
с помощью «управления по ограничениям»,
можно добиться дальнейшего роста с помо-
щью «управления по структуре».
Эффективные компании в числе про-
чих ресурсов предприятия управляют и пер-
сональной эффективностью работников.
Как правило, делается это «по ограниче-
ниям». Каждый сотрудник имеет опреде-
ленные KPI (ключевые показатели эффек-
тивности), измеримые цели и, естественно,
определенные стимулы к достижению этих
показателей.
При таком управлении персональной
эффективностью компания не задается воп-


росом: с помощью каких инструментов само-
организации, навыков личной эффективнос-
ти, техник тайм-менеджмента сотрудник
добьется плановых показателей. Ему мо-
гут быть предложены определенные ТМ-ин-
струменты в форме обучения, но применит
он их или нет — его личное дело.
Очевидно, что следующий этап управле-
ния персональной эффективностью — «уп-
равление по структуре». А именно — выра-
ботка у сотрудников таких навыков само-
организации, которые позволят получить
дополнительный прирост эффективности.
В том числе — уверенно повышать KPI, зная,
что у сотрудников есть необходимые ин-
струменты самоорганизации, чтобы достичь
этих KPI.
Как правило, персональной эффективностью сотрудников управляют «по ограничениям» (сотрудник
в центре, руководитель слева). В рамках заданных ограничений (цели, KPI и т. п.) сотрудник может
применять любые инструменты самоорганизации. Эффективность персонала отслеживают через
выполнение ограничений (ключевых показателей деятельности).
В лучших компаниях к этому способу добавляют управление по структуре - «вмешательство»
в те инструменты самоорганизации, которые человек применяет (руководитель на схеме справа).
Эти инструменты и имеющиеся навыки диагностируются, определенная их часть подлежит
аттестации.


Для каждого сотрудника существуют количест-
венные показатели эффективности (в той или
иной форме).
У каждого подразделения существуют количест-
венные показатели эффективности.
Отдельные сотрудники владеют различными
навыками персональной эффективности (ТМ-
навыки, печатание вслепую и т. п.)
Проверка владения ТМ-навыками не проводит-
ся или проводится в форме опросов, анкетиро-
вания или аналогичных посттренинговых меро-
приятий.
Диагностика внутренних ресурсов повышения
эффективности подразделения не формализо-
вана, происходит в форме обсуждений.
Каждый сотрудник обязан освоить определен-
ный набор ТМ-навыков и выполнять личный
план повышения эффективности.
Количественно измеряются не только результа-
ты деятельности подразделения,но и насколько
его сотрудники владеют теми ТМ-навыками, ко-
торые позволяют повышать эти результаты.
Существует определенный набор навыков пер-
сональной эффективности, обязательный для
всех сотрудников.
Проверка владения ТМ-навыками включена в
формальную систему корпоративной аттеста-
ции сотрудников.
С помощью ТМ-диагностики и ТМ-аттестации
постоянно проводится изыскание внутренних
ресурсов повышения эффективности подразде-
ления.


ОАО «Банк24.ру» — первый российский
банк, который перешел на круглосуточ-
ный режим работы, и первый российский
банк, успешно сертифицированный по
ISO 9001:2000.
Чувствуете связь? Стандарт, время,
эффективность — одно зависит от друго-
го. ОАО «Банк24.ру» и деятельность пред-
седателя его правления Бориса Дьяконо-
ва — яркие примеры того, как работает
система ТМ, возведенная в стандарт.
Руководители, которые относятся
ко времени серьезно, действуют гораз-
до эффективнее. Борис Петрович — яр-
кий тому пример. За время работы в бан-
ке он сформировал несколько успешных
коллективов в разных областях деятель-
ности, традиционно инициирует и дово-
дит до реализации сложные проекты. Бо-
рис Дьяконов — автор многочисленных
публикаций по современным банковс-
ким технологиям, электронной коммер-
ции, веб-банкингу, менеджменту качест-
ва, управлению проектами, социальной
педагогике и религиоведению. Доцент
УГТУ-УПИ, кандидат педагогических
наук, сертифицированный проектный
менеджер.
Борис Дьяконов:
— Тот объем работы, который я выпол-
няю сейчас, без инструментов ТМ, которые
я применяю в личной работе и в работе бан-
ка, был бы невозможен. Я бы, конечно, не на-
звал ТМ панацеей. Но это — философия и тех-
нология, которая в свое время помогла и мне
лично, и нам всем, и помогает до сих пор.
«В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что
без повышения внутренней корпоративной эффективнос-
ти, и в первую очередь эффективности личной, стремитель-
ное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невоз-
можен. На сегодняшний день весь персонал нашего банка
прошел корпоративный тренинг по ТМ. Параллельно про-
водились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-
менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-на-
выков персонала. Сегодня тайм-менеджмент является кор-
поративным стандартом для всего персонала банка».


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   59   60   61   62   63   64   65   66   ...   101




©dereksiz.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет