Поведение потребителей
жүктеу/скачать 3.37 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Сущность деловых (B2B) рынков
- Основные типы деловых покупателей
- Сегментация деловых рынков
- 18.2. Особенности делового покупательского поведения
- Таблица 18.3. Ситуация покупки и покупающий центр
| Раздел V
Поведение потребителей: организации и общество Раздел V. Поведение потребителей: организации и общество Глава 18. Деловое покупательское поведение 18.1. Сущность деловых (B2B) рынков Деловой рынок (или B2B, business-to-business, бизнес-бизнесу) — это рынок, на котором продаются и покупаются товары и услуги для деловых целей, а не для конечного потребления. Здесь деловые продавцы продают деловым покупателям. Покупатели на рынке B2B — это все покупатели кроме конечных потребителей. Это организации различных сфер и отраслей деятельности (коммерческие, некоммерческие, государственные и частные), а также индивидуумы, покупающие для деловых целей. Так, например, если индивидуум покупает домашний компьютер для того, чтобы играть в компьютерные игры и развлекаться путешествиями в Интернете, то он — конечный потребитель. Однако индивидуум может купить компьютер для выполнения работы с последующей продажей результатов своего труда: для написания компьютерных программ, веб-дизайна, поддержки контента интернет-сайтов и другой дистанционной работы в Интернете, для подготовки бухгалтерской отчетности, написания романов. В таком качестве покупатель компьютера — деловой потребитель, поскольку цель использования компьютера — деловая. Автомобилист, покупающий бензин для поездок по личным нуждам, — конечный потребитель. А если он покупает бензин для оказания услуг извоза другим потребителям, т.е. зарабатывает таким образом деньги, то в таком качестве он деловой потребитель, поскольку использует бензин для деловых целей. Владелец квартиры, сдающий ее внаем и покупающий услуги ремонта, — также деловой потребитель на рынке ремонтных услуг. Масштаб закупочной деятельности B2B достаточно внушителен. Деловые потребители покупают и арендуют большое количество оборудования, сырья и материалов, производственных узлов и деталей, бизнес-услуг. Поскольку большинство продуктов проходит несколько этапов обработки (сырье — материал — заготовки — детали — узлы — изделия) и, соответственно, перепродажи, — объем покупок B2B в несколько раз выше, чем покупок конечных потребителей. Учитывая относительно высокую долю теневого сектора экономики России (до 40—50%), рынок деловых закупок в стране больше, чем декларируется официальной статистикой. Развитие рынков B2B связывается сегодня с электронным бизнесом. По данным Федеральной торговой комиссии США, объем продаж B2B электронной торговли в этой стране к 2005 г. достигал 6 трлн долл., увеличившись за пять лет более чем в двадцать раз (www.ftc.gov/bc/b2b/). Основные типы деловых покупателей Поведение деловых покупателей на рынке может различаться в зависимости от целей и содержания их деятельности, а также целей, мотивации и критериев закупок. Рынки деловых покупателей можно разделить на четыре основных типа, или сегмента: рынки коммерческих производителей товаров и услуг; перепродавцы; правительственные рынки; рынки учреждений, или неприбыльных организаций. 1. Коммерческие производители товаров и услуг [producer markets) — крупнейший сегмент делового рынка. Он включает всех индивидуумов и компании, приобретающих товары и услуги для ведения прибыльного производства других товаров или услуг. Цель коммерческих производителей — прибыль, получаемая за счет производства товаров или услуг. К этой группе относятся индивидуальные предприниматели — производители товаров и услуг (фермеры, ремесленники, юристы, адвокаты, консультанты, художники), а также компании-производители — энергетической, металлургической, машиностроительной, телекоммуникационной, компьютерной, химической, строительной, фармацевтической, легкой промышленности, пищевой и других отраслей; транспортные компании; банки и др. Например, сталелитейный завод переплавляет железную руду в сталь, которую продает, и получает прибыль. Кондитерская фабрика закупает сахар, производит из него карамель, продает ее и получает прибыль. Примером из сферы услуг является коммерческий банк, принимающий деньги от депозиторов, «обрабатывающий» их и продающий их затем как долг для заемщиков. 2. Перепродавцы (reseller markets) — это предприятия оптовой и розничной торговли, покупающие продукты в определенной физической форме и перепродающие их вновь без какой-либо переработки с целью получения прибыли. За исключением незначительных изменений (расфасовка, упаковка) перепродавцы не меняют физических характеристик продукта. Например, розничный магазин закупает сахарный песок оптом в больших мешках, расфасовывает его и продает конечным потребителям в пакетах по 1—2 кг, получая прибыль. В США к . началу 1990-х гг. было около 476 тыс. оптовых торговцев [Pride et al, 1995, p. 199]. При наличии прямых поставок ряда технических продуктов от производителя к потребителю оптовики необходимы для доведения многих продуктов до потребителя. Оптовые компании в США нередко ведут много продуктных единиц, например 250 тыс.; их процедуры заказа автоматизированы, а закупочные решения принимаются профессионалами и закупочными комитетами. Число розничных торговцев в США составляет около 2,4 млн, где занято около 18 млн человек. Розничные фирмы, такие как аптечные магазины, несут около 12 тыс. продуктных позиций, а гипермаркеты — около 40 тыс. Для большинства продуктных единиц решение о покупке принимается менеджментом местной розничной точки. 3. Правительственные организации (government markets) — третий сегмент делового рынка, закупающий для государственных и муниципальных нужд. Он включает органы госуправления федерального (окружного) уровня, уровня субъектов федерации; местные органы управления. Это, в частности, правительства РФ и г. Москвы, Совет Федерации и Государственная Дума РФ, федеральные министерства, агентства, службы, префектуры городских округов, муниципалитеты. К этой группе относятся и правительственные структуры иностранных государств, в том числе посольства. Правительственные организации делают закупки для обеспечения государственных нужд. Они выдают госзаказы для производителей товаров и услуг — на поставки вооружений и продовольствия для армии, на подготовку специалистов для национальной экономики. Основной мотивацией для сектора госзакупок является (по определению) обеспечение некоторых форм общественных благ, таких как образование, здравоохранение, оборона, наука, культура. Так, например, по заказу Минэкономразвития РФ ряд российских вузов несколько лет реализует Президентскую программу подготовки управленческих кадров. Правительственные организации обязаны проводить закупки на основе конкурсных процедур. Так, например, обеспечение депутатов Государственной Думы РФ сотовой связью осуществлялось компанией ВымпелКом в 2005 г. после выигрыша в тендере аппарата Государственной Думы. Поставка вертолетов для таможенной и пограничной служб США по результатам тендера Министерства национальной безопасности страны 2004 г. велась компанией Eurocopter, входящей в европейский концерн EADS [Коммерсант!., 6 октября 2004 г., с. 16] Поскольку правительственные структуры тратят общественные средства, например, государственного бюджета (бюджета субъекта федерации,штата, города, муниципалитета) — они подотчетны общественности. Эта подотчетность объясняет относительно сложный процесс закупочных процедур. 4. Неприбыльные организации или учреждения (institutional markets) — как частные, так и публичные — не преследуют коммерческих целей. Это школы, колледжи и университеты, медицинские центры и больницы, музеи, театры, церкви, общественные организации. Некоторые организации — государственные университеты, например, должны следовать жестким стандартизированным процедурам закупок, тогда как другие организации (профессиональные ассоциации, например) могут вести менее формальную закупочную практику. Государственные неприбыльные организации часто ограничены в закупочном поведении нормами (по объему, структуре, срокам, процедурам закупок), установленными для них органами государственного управления. Кроме того, их бюджеты невелики в сравнении с бюджетами коммерческих организаций. Тем не менее они могут быть важны для развития и расширения бизнеса. Сегментация деловых рынков Деловые потребители могут быть разделены, как уже отмечалось, по особенностям использования и покупки на следующие группы: коммерческие производители, посредники, правительственные организации, некоммерческие организации. Так, например, компания Microsoft продает свое программное обеспечение для коммерческих организаций и для вузов по разным ценам. Рынки деловых потребителей могут сегментироваться по таким критериям, как отраслевая принадлежность, социальный статус, характер использования покупки, тип закупочной ситуации, демографические и психографические критерии. Отраслевая классификация потребителей может быть достаточно подробной. Для этого могут использоваться международные или национальные системы классификации отраслей или продукции. Так, например, в США и Северной Америке (США, Канада, Мексика) введена в 1997 г. North American Industrial Classification System (NAICS, Североамериканская система отраслевой классификации, vAvw.census.gov/eped/www.naics.html). Эта система используется для классификации отраслей и бизнеса и постепенно замещает систему SIC (Standard Industrial Classification System). В NAICS каждый вид деятельности обозначается шестизначным числом. Например, субсектор производства компьютеров и электронных продуктов имеет код 334, который далее детализируется. В России действует Общероссийский классификатор продукции (ОКП) (www.standard.ru/classif/okp), в котором используется пятиступенчатая иерархическая классификация. В Великобритании используется - UK SIC (www.statsbase.gov.uk). Европейский союз использует классификацию продуктов по видам деятельности (europa.eu.int/comm/eurostat). Социальный статус делового потребителя — его положение в иерархии аналогичных деловых потребителей. Так, например, на рынке программного обеспечения есть известные компании-лидеры и малоизвестные, менее успешные аутсайдеры. Наличие в клиентской базе поставщика известных компаний-лидеров, а также крупных государственных заказчиков работает на имидж поставщика. К демографическим критериям сегментации делового рынка относятся размер (по объему продаж и численности занятых) или возраст покупателя (длительность присутствия на рынке и в бизнесе). Так, например, компании — производители офисного оборудования (копиров, принтеров), компьютеров, программных средств выделяют рынки малого бизнеса. Компании, работающие на рынке длительное время, лучше известны партнерам и имеют преимущества сложившейся репутации. Психографическая сегментация предполагает деление деловых потребителей по организационному (организации) стилю и жизненному стилю (для деловых индивидуумов). Организационный стиль — образ жизни организации, то, как она использует свои ресурсы — экономические, когнитивные, временные. Деловые потребители различаются по таким характеристикам, как инновационность и консерватизм в решении о покупках. Психографические характеристики деловых потребителей связаны с психологическими факторами деловых решений о закупке — восприятие, обучение, знание, мотивация. Деловые рынки могут сегментироваться по критерию использования продукта. По характеру использования продукта сегментируются, в частности, рынки интернет-доступа и сотовой связи. В зависимости от интенсивности и времени использования связи интернет-провайдеры и сотовые операторы предлагают потребителю выбрать один из нескольких тарифных планов. Ситуация покупки характеризуется местом, временем покупки, составом участников решения о покупке, сложностью закупочных процедур. По критерию ситуации покупки можно, например, разделить потребителей, делающих покупки вне и через Интернет. Сегодня многие компании ведут закупки через Интернет, что позволяет им напрямую работать с поставщиками, снизить накладные расходы на закупочные операции. Система ведения закупок через Интернет Компании Procter&Gamble позволяет ее операторам инициировать тендер в режиме реального времени, а также контролировать процесс его проведения. Системы электронного снабжения (е-ргосиге-ment) давно используют такие крупнейшие закупщики, как General Motors, Ford, Wai Mart [Коммерсант, 23 марта 2001 г., с. 8]. Подбор поставщиков в реальном масштабе времени через электронную площадку CommerceOne TradeXchange позволяет компании General Motors экономить на издержках 400 млн долл. ежегодно [PC Week/RE, 14 мая 2002 г.]. Система управления цепочками поставок (Support Chain Management, SCM) автоматизирует управление движением материальных потоков между производителями, поставщиками, транспортными и торговыми структурами. Все маркетинговые решения, в конечном счете, направлены на сохранение существующих и привлечение новых потребителей. При этом вероятна ситуация неравноценности клиентов. Поэтому не всегда расширение клиентской базы является ее оптимизацией. Качественный прирост клиентской базы предпочтителен, если не ставится задача расширения доли рынка в ущерб прибыльности операций на некоторый ограниченный период времени. Сегментация делового рынка позволяет поставщику концентрировать ресурсы на тех сегментах, где он может достигать своих целей в условиях растущей конкуренции.
Покупочные процессы деловых потребителей имеют много общего с процессами принятия решений конечными потребителями, поскольку также совершаются людьми. Однако деловое покупательское поведение имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать маркетеру рынка B2B: 1. Деловой (в том числе отраслевой) спрос является производным от потребительского, вытекает из него (рис. 18.1). Так, например, спрос на металл со стороны машиностроительных компаний зависит от спроса на продукцию машиностроения. Спрос на газетную бумагу определяется спросом на газеты. Спрос на продукты и услуги, создаваемые и реализуемые с помощью компьютера и Интернета (веб-дизайн, дистанционная работа и обучение), движет спрос на компьютеры и услуги интернет-доступа. Спрос на авиалайнеры со стороны авиакомпаний определяется спросом на услуги авиаперевозок. Не случайно крупнейшие авиапроизводители — Boeing и Airbus после громких авиатеррактов в 2001 г. в США и последовавшего затем резкого снижения спроса на авиаперевозки испытывали серьезные финансовые проблемы.
Рис. 18.1. Деловой спрос производен от конечного Известно, что потребительский спрос на продукты и услуги зависит от цен, личных вкусов и располагаемого дохода потребителей. Деловые потребители, хотя и опосредованно, в конечном счете работают на конечный спрос. Соответственно маркетеры товаров и услуг делового потребления должны видеть ситуацию и тенденции развития рынка конечного спроса. 2. Число потенциальных покупателей на многих деловых рынках невелико, и их заказы на покупку – крупные. Так, например, фирмы-производители турбин для электростанций, электровозов, крупных пассажирских самолетов имеют лишь десятки или сотни крупных потребителей. А компании — производители потребительских товаров и услуг (мыла, зубной пасты, популярных книг, телефонной связи, выхода в Интернет) стремятся достичь тысячи или даже миллионы индивидуумов или домохозяйств. Нередко от сотни до 250 организационных потребителей покрывают более чем половину продаж организации-поставщика. Такое небольшое число организационных потребителей дает им возможность достаточно сильного влияния на организацию-поставщика. Потеря одного крупного организационного потребителя более значима для продавца товаров отраслевого назначения, чем потеря одного индивидуального потребителя для продавца потребительских товаров. 3. Цель покупки. Покупаемые продукты и услуги должны помочь деловому индивидууму или организации достичь своих целей. Производители товаров и услуг стремятся увеличить прибыли через снижение затрат или увеличение продаж. Автомобильная компания покупает услуги рекламного агентства, ожидая, что эффективная рекламная кампания поможет ей продать больше автомобилей и увеличить прибыли. Организации покупают более совершенные компьютеры и программное обеспечение для того, чтобы улучшить процесс принятия решений управляющими. Слушатели бизнес-школ стремятся улучшить свою позицию на рынке труда. Это значит, что мотивация деловой покупки прагматична, а продвижение ее должно быть конструктивным и более прагматичным, чем эмоциональным,
5. Деловые покупки осуществляются профессионалами, или достаточно осведомленными людьми. Решения основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Импульсивные покупки редки. 6. Деловые покупочные решения более сложные и, соответственно, более длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности. Решения
7. Деловые покупки предполагают участие нескольких людей в принятии решений. Организационные (совершаемые организациями) покупки предполагают групповое решение о покупке. Решения чаще принимаются группой специалистов, имеющих отношение к покупке, или группой профессиональных закупочных агентов, чем одним индивидуумом. Коммуникации между индивидуумами, вовлеченными в процесс принятия решений, передаются через формальные каналы внутри организации. В принятии решения о сложных и дорогостоящих организационных покупках участвует несколько человек, разделяющих общие цели, риск и знания/информацию, образуя покупающий центр (buying center). Деловая закупка, совершаемая индивидуумом, также не обходится без влияния групп. Покупка компьютера, автомобиля, принтера для деловых целей, бизнес-образования определяет профессиональный успех потребителя. Поэтому такая покупка не обходится без использования опыта и рекомендаций более опытных коллег и специалистов. 8. Организационные покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом. Поскольку покупочная практика обычно основывается на четко специфицированных и явных критериях, организации-покупатели могут требовать от поставщика обеспечить соответствие продукта спецификации. Необходимость и возможность подгонки продукта к индивидуальным требованиям делового покупателя делает сегментацию организационного рынка менее значимым компонентом маркетинга, чем для рынка многочисленных индивидуальных потребителей. В силу более точных требований к покупке организационные покупатели могут иметь меньшее количество поставщиков для выбора, чем обычные потребители. Так, например, производитель космического шаттла имеет меньше поставщиков, из которых он может выбирать, чем производитель печенья. 9. Организационное решение о покупке может предполагать интенсивные переговоры, особенно когда организации договариваются покупать друг у друга. Торговый персонал играет ключевую роль в организационных продажах, поскольку ведет переговоры по немногочисленным, крупным и потому особо значимым для обеих сторон сделкам. Деловые и в том числе организационные закупки часто опираются на нескольких поставщиков одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине нехватки материалов у кого-то из поставщиков, краха его бизнеса или его кадровых проблем. Деловые закупки нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков. Организационный покупатель обычно полагается на более обширные послепокупочные контакты, чем индивидуальный потребитель. Поэтому факторы установки, сервисной поддержки и гарантии организационной закупки часто играют значимую роль в закупочных переговорах. Для организационных продаж в целом более характерен прямой маркетинг (рис. 18.2), основанный на отношениях производителя и продавца без посредников. Для продуктов потребительского назначения более характерен массовый маркетинг, т.е. маркетинговые решения, в том числе маркетинговый комплекс, ориентируются здесь на массового покупателя. Однако для многих продуктных групп отраслевого и потребительского назначения маркетинговые решения носят сходный характер, т.е. применяется как прямой, так и массовый маркетинг. Особенности делового покупательского поведения обусловлены спецификой делового рынка. Сравнительная характеристика основных отличий делового и потребительского рынков приведена в табл. 18.1. Модель потребительского поведения, приведенная ранее, применима и к деловым покупателям, особенно если деловой покупатель — индивидуум. Покупатель-организация — это группа людей, объединенных формальными деловыми целями и правилами поведения. Модель организационного покупательского поведения имеет те же элементы, что и модель поведения потребителей, приведенная ранее. Однако содержание этих элементов имеет специфику. Ядро модели организационного покупательского поведения составляет аналог жизненного стиля индивидуума — организационный стиль (рис. 18.3). Организационный стиль (organizational style) — это образ жизни организации, отражающий и формирующий ее потребности и отношения, влияющие на принятие решения о покупке. Различие организационных стилей может быть достаточно существенным. Так, например, общественные, коммерческие и государственные организации имеют разные цели, потребности и организационные стили и по-разному решают свои покупочные проблемы. Организационные стили периодически меняются — по мере роста, слияний или поглощений; изменения социально-значимого статуса (миссии) организации, ее целей и стратегий их достижения. 18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр Организационный стиль (organizational style) формируется рядом факторов (см. рис. 18.3), таких как организационные цели/деятельность, организационные ценности, организационная демография, Организационные цели и деятельность (organizational objectives/ activities) прямо и очевидно влияют на организационный стиль. Так, например, целью коммерческих, или бизнес-организаций, является получение прибыли, соответственно, эта цель доминирует при распоряжении организацией своими финансовыми, временными и другими ресурсами. На получение прибыли ориентируется и покупочное поведение. Поэтому стимул получения прибыли должен быть одним из основных при построении маркетинговых коммуникаций для бизнес-организаций. Специфика организационной деятельности определяется отраслью (компьютерная индустрия, образование, транспорт, гостиничный бизнес); этапом реализации жизненного цикла продукта (исследования — разработки — освоение производства — продажи — утилизация); масштабом операций. Эти параметры определяют структуру и характер организационного потребления. Например, организации, занятые в сфере создания новых знаний (университеты), отличаются творческим организационным стилем, в том числе в приобретении и размещении ресурсов. Таб.1 и па 18.1. Сравнение маркетинговых решений на деловом (B2B) и потребительском рынках     Маркетинговые решения
Продукт Цена Продвижение Распространение Отношения с потребителями Процесс принятия решения Деловой рынок Относительно более технический по природе, форма часто различна, сопутствующие услуги очень важны Конкурентные предложения исполнителей для уникальных продуктов, цена прайс-листа для стандартных продуктов Акцент на личных продажах Относительно короткие, прямые каналы Относительно длительные и сложные Решение принимается группой разнообразных участников организации Потребительский рынок Стандартная форма, услуги менее важны Цена прайс-листа Акцент на массовых коммуникациях Несколько посредников Относительно нечастые и непродолжительные контакты Решение принимается индивидуумом или домохозяйством
Организационные ценности (organizational values) связаны с целями и деятельностью организации. Однако сходство целей и видов деятельности организаций не означает идентичности ценностей и организационного стиля. Ценности инновационной организации, стремящейся к изменениям, рассматривающей проблемы как возможности и вознаграждающей индивидуальные усилия, показаны на рис. 18.4 [Hawkins et al, 1995, p. 555]. Очевидно, что ценности и их приоритеты для консервативной организации, предпочитающей стабильность и надежность, будут иными.
Р Ценности имеют как индивидуумы, так и организации. Эти ценности не всегда совпадают. Нередко в организации существуют несколько различных ценностных систем. От степени согласованности этих ценностных систем зависит, насколько гладко проходит в организации процесс принятия и реализации решений. Разделяемые организацией и ее отдельным членом ценности предотвращают конфликтность принимаемых этим индивидуумом решений в организации. Наличие разделяемых индивидуальных и организационных ценностей может оцениваться по шкале, приведенной на рис. 18.5 [Hawkins e( al., 1995, p. 555].
Рис. 18.5. Оценка разделяемых ценностей индивидуума и организации Различие между индивидуальными и организационными ценностями/целями важно учитывать в работе с организацией-покупателем. Так, например, ответственный за покупку в организации может принимать решения на основе организационных или индивидуальных ценностей/целей либо на основе компромисса между ними. Соответственно маркетер должен строить коммуникации с учетом потенциального конфликта ценностей/целей и искать пути его разрешения. Так, например, склонность части занятых использовать компьютерные информационные системы для развлечений и личных Целей может входить в противоречие с организационной политикой рационального использования корпоративных информационных ресурсов. Однако исследования проблемы в США показали, что сотрудники часто не разделяют жестко свои личные дела и работу, делая и то, и другое как в офисе, так и дома, самостоятельно расставляя приоритеты. Если не мешать сотрудникам использовать Интернет на работе в личных целях, можно с уверенностью ожидать, что дома они будут использовать Интернет и для работы. В такой ситуации продавец информационной системы должен предложить организации-покупателю разрешение этой проблемы, например — именной и контролируемый, в том числе отдаленный, доступ сотрудников к информационным ресурсам системы. Организационная демография (organizational demographics) не менее важна, чем демографические характеристики потребительского рынка. Организационная демография включает такие параметры, как размер организации, ее месторасположение, отраслевая категория и тип собственности. Значимы также структурные характеристики организации — распределение занятых по полу, возрасту, образованию и доходу. Важно знание распределения и закрепления функций управления в организации. В крупных организациях выше функциональная специализация занятых (закупки, финансы, маркетинг, общий менеджмент). В малых организациях все эти функции могут выполнять один-два человека. Крупные организации более сложны, поскольку управлением организационными операциями занято большее количество людей. На основе значимых организационных демографических характеристик маркетеры ведут организационную, или макросегментацию (macmsegmantatiori). Макросегменты — это группы организаций, реагирующих сходным образом на сходные маркетинговые стимулы (продуктные характеристики, ценовые решения, методы распространения и продвижения). Критерии макросегментации показаны на рис 18.6. Для каждого из макросегментов разрабатывается собственная маркетинговая стратегия.
Одной из наиболее влиятельных референтных групп на рынках организаций, или отраслевых, индустриальных рынках, являются ведущие пользователи, или потребители-лидеры. Это инновационные организации, значительную часть своего успеха обретающие за счет лидерства в проведении изменений. Большинство остальных фирм отрасли наблюдают и часто копируют их опыт в освоении нового продукта, услуги, технологии или производственных процессов. 1. Демографические характеристики организации-покупателя:
2. Приоритеты атрибутов покупки (критерии закупки):
3. Лояльность организации-потребителя: • высокая лояльность; несклонность к переключению на другого поставщика ■ конкурентная: мы — предпочитаемый поставщик, но № 2 очень близок
Рис. 18.6. Критерии макросегментации организационных рынков Другие референтные группы — дилерские организации, торговые и профессиональные ассоциации, финансовые аналитики также влияют на решение организации-потребителя — купить/не покупать данный продукт или покупать/не покупать у данного поставщика. Референтные группы нередко столь многочисленны и разнообразно влиятельны, что можно говорить о референтной инфраструктуре ведения бизнеса организации. Инфраструктура референтных групп, которые влияют на организационный стиль организации-потребителя, зависит от отраслевой принадлежности этой организации. Референтная инфраструктура организации-потребителя, как правило, включает ведущего пользователя (пользователей) и его ранних последователей, а также деловую и торговую прессу, финансовых и отраслевых аналитиков, посредников, производителей поддерживающих продуктов и, наконец, организацию-производителя (рис. 18.7). Успех организации-поставщика в значительной мере определяется ее умением управлять влиянием на своих потребителей целого спектра референтных групп, отделяющих поставщика от этих потребителей. Чем больше организация-поставщик получает позитивных письменных и устных («из уст в уста») коммуникаций и поддержки на всех уровнях референтной инфраструктуры, тем больше шансов у организации-поставщика рассматриваться своими потребителями в качестве предпочитаемого источника поставки. Центр принятия решений (decision-making unit) в организации влияет на организационный стиль и, соответственно, на решения организации о покупке. В крупных организациях высока специализация занятых и менеджеров, каждый из которых работает в относительно узкофункциональной сфере полномочий и ответственности. Поэтому в процесс принятия решений о покупке крупной организации нередко вовлекаются индивидуумы из широкого спектра функциональных сфер и уровней организационного менеджмента. Чем сложнее покупка, тем больше количество вовлеченных индивидуумов. В малой организации процесс управления менее специализирован, один человек может выполнять несколько функций одновременно, поэтому в принятии решения о покупке участвует меньше людей. Принятие решений об относительно сложных и дорогостоящих покупках в организациях осуществляет несколько человек, разделяющих общие цели, риск и информацию, образуя покупающий центр (buying center), или центр принятия решений о покупке (decision-making unit). В некоторых организациях этот центр более формализован и состав этого покупающего центра известен из формализованной процедуры закупки. Эта процедура определяет перечень лиц, чьи подписи необходимы на документах, а также последовательность сбора этих подписей. В некоторых организациях для принятия решения о покупке используются менее формальные группы и процедуры покупки, проводятся встречи заинтересованных лиц для обсуждения и подготовки решения о покупке. Успешная работа на организационных рынках предполагает знание ответов на вопросы: 1) кто входит в покупающий центр организации; 2) каково относительное влияние каждого члена группы; 3) каковы критерии закупок каждого члена группы; 4) каково восприятие каждым членом покупающего центра организации-поставщика и ее продукта. Центр принятия решения о покупке может включать участников из разных функциональных сфер (исследования и разработки, информационные системы, основные операции, человеческие ресурсы, финансы и др.) различного характера влияния. Участники разных функциональных сфер рассматривают потребности организации по-разному, со своей точки зрения, поэтому используют различные критерии покупки и/или их значимость. Так, например, финансовая подсистема управления контролирует затраты, поэтому, например, при покупке корпоративной информационной системы цена — значимый критерий для финансового менеджера. Подсистема управления информационными системами отвечает за развитие информационных ресурсов организации и стремится максимизировать ресурсные возможности закупаемой информационной системы. Это нередко означает рост затрат и сопротивление со стороны представителя финансовой подсистемы управления. Для достижения положительного решения о покупке необходимо так или иначе объединить эти несовпадающие интересы. Достижение окончательного решения зависит в некоторой степени от власти и профессионализма индивидуумов, влиятельности каждой из функциональных сфер в данной организации, организационного стиля разрешения конфликтов группового решения и от сущности самого решения. В покупающем центре реализуются пять основных ролей, определяющих характер участия индивидуумов в процессе принятия покупочного решения: пользователи, «влиятели», покупатели, лицо, принимающее решение, и «вратари».
Для сегментирования рынка по характеристикам покупающего центра используется понятие микросегментации (macrosegmentation). Если макросегментация рассматривается как сегментирование рынка организаций по демографическим критериям, то микросегментация — это сегментирование организационных потребителей по критериям покупающего центра или стилю принятия решения о покупке. Например, организации-потребители, где доминируют специалисты основной сферы деятельности (программисты, менеджеры информационных систем, исследователи или консультанты), составляют сегмент, отличный от тех организаций, где доминируют финансовые менеджеры или агенты по закупкам. Осознание этих ключевых различий в структуре покупающих центров различных организаций позволяет фирме-поставщику адаптировать свои стратегии к специфике конкретного сегмента. Структура и состав покупочного центра организации меняются в зависимости от стадии жизненного цикла покупаемого продукта. Когда продукт-покупка находится на стадии ввода на рынок, он составляет предмет сложного, инновационного закупочного решения. Новизна и рискованность покупки предопределяет широкий, муль-тифункциональный круг участников решения, разделяющих информацию и ответственность за правильность выбора. По мере приближения продукта-покупки к стадии зрелости новизна и сложность покупки снижаются, процесс решения трансформируется от решения абсолютно новой проблемы в решение проблемы ограниченной сложности и далее — в решение привычной, рутинной задачи. Поэтому по мере «созревания» продукта покупающий центр сокращается в численности участников и составе представленных функций Д° преимущественно закупочной функции (табл. 18.2). Та б л и ц а 18.2. Характеристики центра решения о закупке в зависимости от стадии жизненного цикла продукта
Процесс восприятия маркетинговых стимулов организацией состоит из тех же этапов, что и восприятие индивидуального потребителя — экспозиция, внимание, интерпретация. Организационный потребитель формирует свои представления о поставщике, его продукте и занятых. Организации имеют свою память, как и люди, и строят свои действия на основе хранимой в памяти информации. Организационная память — это система хранения и циркуляции информации в группе людей, занятых в организации. Однажды сформированный имидж поставщика для организации-потребителя очень трудно изменить, поскольку он поддерживается многими людьми в процессе внутриорганизационных коммуникаций, в том числе «из уст в уста». Поэтому организация-поставщик должна уделять серьезное внимание должной коммуникативной стратегии для формирования и поддержки желаемого имиджа или позиции марки. Проблемы организационного восприятия преломляются в рекламе «бизнес-бизнесу» (business-to-business). Традиционные электронные СМИ — телевидение и радио менее эффективны в достижении организационного потребителя, чем индивидуального, в силу несфокусированности маркетингового сообщения. Поэтому предпочтение на организационных рынках отдается печатной рекламе, прямой рассылке и личным продажам. Организационная реклама несколько более технична и детальна по содержанию, содержит больше текста в сравнении с рекламой потребительских товаров. Длина текста в организационной рекламе — от 150 до 200 слов — определяется как наиболее действенная в стимулировании ее чтения потребителем. Споук-персоной организационной рекламы нередко выступает специалист отрасли. Так, например, реклама программного средства Microsoft Windows Server System в газете для корпоративных пользователей информационных технологий PCWeek RE содержит свидетельство менеджера по технологиям торгового представительства Toyota Motor в США Бена Такахаши. В рекламе декларируется выгода продукта — снижение совокупной стоимости владения системы управления дилерской сетью на 25% и показан молодой деловой японец в белой рубашке с засученными рукавами и строгим галстуком. Размер и повторяемость рекламного сообщения влияют на количество обращений читателя за информацией. Организационные решения имеют свои эмоциональные стороны, хотя и менее значимые, чем в покупочных решениях индивидуумов. Организационные закупки основаны преимущественно на рациональных доводах. Поэтому стратегия продаж организации должна опираться сначала на рациональные доводы и выгоды и затем — на эмоциональные обращения к индивидуумам, принимающим решения. Для этого необходимо изучение личных мотивов, психологических потребностей и эмоций лиц, принимающих решение о покупке. Так же как и индивидуумы, организации обучаемы и обучаются потребительскому поведению. Позитивный опыт работы с поставщиками повышает вероятность повторения сделки, а негативный — наоборот, предотвращает ее возможность в дальнейшем. Процессы закупок, зарекомендовавшие себя как эффективные, наиболее вероятно институционализируются в правила и закупочную политику. Для организационного обучения личный опыт каждого занятого в процессе принятия решения не обязателен. Обучение организации происходит в процессе организационных коммуникаций. 18.5. Типы решений делового потребителя и закупочных ситуаций Перед тем как решить, что покупать, компания должна решить — покупать ли вообще. Определяя лучший путь получения необходимого продукта, компания стоит перед выбором: сделать продукт или произвести услугу собственными силами; купить продукт/услугу у другой организации; взять продукт в лизинг. Производство собственными силами может быть выгодным, если компания располагает необходимыми ресурсами — материальными, человеческими, временными. Однако большинство компаний не может производить все необходимые им деловые товары и услуги, поэтому покупают их. Аутсорсинг — это передача компанией определенных работ, ранее выполнявшихся ею самой, сторонним исполнителям. Это позволяет компании сосредоточить свою работу на том, что она может делать лучше других. В аутсорсинг могут выноситься производство, обслуживание потребителей, управление человеческими ресурсами, бухучет, информационные технологии, дистрибуция. Например, поддержкой глобальной компьютерной сети американского Citibank, необходимой для работы с корпоративными клиентами всего мира, занимается компания AT&T Solutions. Лизинг продукта позволяет распределить затраты на его использование на продолжительный период времени. Так, в 2002 г. Аэрофлот использовал на правах лизинга 31 самолет компании Boeing и 11 самолетов Airbus. В конце лизингового периода компания может купить машину или пересмотреть условия лизинга, или заменить машину новой. На условиях лизинга используются дорогостоящие компьютерные системы и громоздкое оборудование. Решение о деловой закупке характеризуется интенсивностью требуемых для него усилий, а также уровнем в организации, на котором это решение принимается. В соответствии с этими критериями закупочные ситуации можно разделить на три группы: прямая закупка, модифицированная закупка, закупка для новой задачи. Ситуация закупки определяет параметры покупающего центра (табл. 18.3), т.е. специфику работы с деловым покупателем. Таблица 18.3. Ситуация покупки и покупающий центр
Рассмотрим эти группы закупочных ситуаций. • Прямая закупка (straight rebuy). Это периодически повторяющееся закупочное решение, когда размещается заказ на знакомый Продукт, известный своим вполне удовлетворительным функционированием в прошлом. Эта ситуация имеет место в случае, если покупателю нравится продукт и условия продажи. Поэтому покупка не требует новой информации, покупатель не видит достаточных оснований искать другие варианты и решение происходит по рутинному формату повторяющейся закупки. Неопределенность и риск практически отсутствуют. 'Покупатель просто заказывает существующий продукт/услугу, используя готовый список доступных поставщиков. К таким закупкам относятся, например, офисные канцтовары и услуги по уборке помещений. Маркетер, стремящийся гарантировать для своих товаров ситуацию прямой закупки, должен сконцентрировать усилия на поддержке хороших отношений с покупателем посредством отличного сервиса и доставки. В таком случае конкуренты сочтут трудным представить уникальное товарное предложение, способное разорвать цепь повторяющихся закупок. Так, например, американская компания OfficeMax поощряет прямые закупки, предоставляя своим покупателям возможность заказывать более 20 тыс. наименований офисных товаров через свой интернет-сайт с доставкой на следующий бизнес-день (www.officemax.com). • Модифицированная закупка (modified rebuy). В этой ситуации покупатель стремится переоценить доступные варианты сделки. Он ищет некоторые преимущества в альтернативных предложениях, используя существующие закупочные схемы. Покупатель хочет изменить технические условия или цену, график доставки, поставщика. Неопределенность и риск модифицированной закупки выше, чем в прямой закупке. В такой ситуации покупатель оказывается, если маркетер позволяет ситуации прямой закупки ухудшиться в силу слабого сервиса или доставки. Примером модифицированной закупки является обновление информационных систем компании, заказ на обучение специалистов по новой программе в том же университете (либо по той же программе, но в другом университете). Модифицированная закупка — аналог решения проблемы средней, или ограниченной, сложности конечным потребителем. Бизнес-маркетеры хотят побудить своих текущих потребителей делать прямые закупки, реагируя на все их потребности. С другой стороны, конкуренты пытаются побудить этих покупателей совершать модифицированные закупки, убеждая в преимуществах и уникальных достоинствах своих предложений. • Закупка для новой задачи (new-task buying, new task purchase) — это ситуация первоначальной или уникальной закупки, как правило, дорогостоящего, сложного и важного предмета для использования в выполнении новой работы или для разрешения новой проблемы. Это самая сложная ситуация деловой закупки, требующая значительных усилий от лиц, принимающих решение, — аналог расширенного решения проблемы для потребительского рынка. Закупка для новой задачи требует разработки сложной продуктной спецификации, квалификационных требований к поставщику и процедур для будущих закупок этого продукта. Для такой первоначальной покупки организационный покупатель нуждается в большом количестве информации, поскольку высока неопределенность и риск ошибочного решения. Необходимо покупать то, что раньше не покупалось и у новых поставщиков. Поэтому покупатель тщательно оценивает альтернативные предложения и самих поставщиков. Решение о закупке представляет собой многоэтапный длительный процесс, при этом на каждом из этапов принимается некоторое решение. Ведение закупочной практики предполагает текущий анализ ценности покупки и анализ поставщиков. Покупатель периодически оценивает каждый компонент закупки с тем, чтобы своевременно удалить его или заменить более эффективным. Так, например, разработчики самолетов давно осознали необходимость делать самолеты как можно более легкими. Анализ ценности закупок поддержал использование в конструкции самолета синтетического материала Kevlar компании DuPont, поскольку его вес меньше замещаемого металла [Воопе el al., 2001, p. 314]. Анализ поставщиков ведется по таким показателям, как цена, качество продукта, сроки доставки, страхование обязательств и другим закупочным запросам. По результатам такого анализа покупатель оптимизирует варианты закупок и состав поставщиков. Примером закупки для новой задачи является закупка компанией корпоративной информационной системы, строительство собственного предприятия в чужой стране, госзаказ на создание авиакосмических систем. Примером новой закупки может служить заказ NASA США аэрокосмической компании Boeing на управление контрактом и строительство Международной космической станции стоимостью 9,8 млрд долл. [Коммерсанта, 25 февраля 2000 г., с. 5]. Ситуацией новой закупки является крупнейший европейский проект Galileo, по масштабу сравнимый с Airbus или Анапе. В 2002 г. Еврокомиссия начала финансирование заказа Европейскому космическому агентству (ESA) на управление программой разработки, производства и запуска независимой европейской спутниковой радионавигационной системы Galileo стоимостью около 4 млрд евро. Galileo — это 30 спутников и наземные станции, обеспечивающие точное определение и использование географических координат движущихся и стационарных объектов, с целью их поиска и управления их движением; это средство развития телекоммуникаций, в том числе геоинформационных систем и телемедицины в Евросоюзе. Galileo должна начать функционировать к 2008 г. и призвана устранить зависимость Евросоюза от спутниковой системы Navstar, находящейся в ведении Минобороны США. Начальный этап программы 2002—2003 гг. — стадия разработок, НИОКР получил финансирование Еврокомиссии в объеме 1,25 млрд евро. Последующая стадия — запуск — предполагает совместное участие в затратах публичного и частного секторов. Оценка экономической эффективности программы и разработка ее бизнес-плана проводились с участием PricewaterhouseCoopers. Galileo должна создать 100 тыс. рабочих мест, а также рынок товаров и услуг с годовым объемом 9 млрд евро. Чистая приведенная стоимость программы (NPV) на конец 2020 г. составила, по оценке PwC, 17,8 млрд евро. На ESA возложена ответственность по определению миссии и требований к инфраструктуре и услугам системы, консолидация и поддержка общего рабочего плана по программе Galileo, оценка предложений частных компаний по участию в программе, вопросы стандартизации, поддержка международных переговоров, интеграция и продвижение европейского геостационарного навигационного сервиса [www.europa.eu.int/comm/energy_transport/en/gal__intro _en.html]. 18.6. Процесс организационной закупки Процесс организационной закупки аналогичен процессу принятия решения о покупке конечным потребителем. Однако организационная закупка часто более комплексна в сравнении с потребительской, поэтому процесс более сложен. Рассмотрим этапы организационного решения о покупке. 1. Ожидание или осознание проблемы/потребности/возможности. Устаревание компьютерного оборудования или демонстрация новых, высокопроизводительных систем могут запустить процесс решения организации о покупке. 2. Определение концептуальных характеристик необходимого товара или услуги. На этой стадии организация определяет в целом, какие задачи она собирается решать и какие товары и услуги и в каком объеме для этого необходимы. Проводится предварительная оценка эффективности закупки (затраты, доходы, срок окупаемости). 3. Разработка детальной спецификации для закупки. Специалисты в области компьютерных систем разрабатывают детальные спецификации закупки. Здесь определяются конкретные технические параметры аппаратных и программных средств, планируемых к использованию.
Не все деловые закупки включают все описанные стадии решения. Процесс деловой закупки может быть сложным и длительным, а может быть относительно простым и коротким. Длительность и сложность делового решения о закупке определяется сложностью проблемы, решаемой покупателем. Вопросы и задания 1. Для перечисленных ниже продуктов определите основные типы деловых покупателей:
По каким критериям рынки этих продуктов могут сегментироваться? Приведите примеры таких сегментов. Постройте модель делового покупочного поведения для организации выбранного сегмента для определенного продукта. Определите и опишите для названных выше продуктов тип организационной закупки (прямая, модифицированная, для решения новой задачи) и ее особенности. 5. Постройте референтную инфраструктуру делового/организационного потребителя для продуктов, названных ранее. 4. Определите состав ролей покупающего центра и их должностные характеристики при деловой/организационной закупке для выбранного продукта. 6. Опишите процесс решения о закупке (этапы и их содержание) организации данного сегмента рынка для выбранного продукта. Какие маркетинговые решения необходимы для продвижения покупателя данного типа по этапам решения о покупке? Есть ли необходимость в специфических решениях для разных участников покупочного центра и в чем они заключаются? жүктеу/скачать 3.37 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
аркетер продуктов делового потребления
ринятие риска вознаграждается и вызывает восхищение
ис. 18.4. Организационные ценности инновационной организации