Выдержки из его выступления

60 
нений, оценивают полученный ими опыт проведения изменений в их организациях как не 
вполне удачный. В своем интервью, данном телекомпании КТК, трое из числа таких руководи-
телей сообщили, что столкнулись с тем, что некоторые сотрудники, в особенности с большим 
стажем работы, в ходе осуществления таких программ в компании, где открыто, а где тихо и не-
заметно сопротивлялись осуществлению перемен. В результате не все задуманное было реали-
зовано так, как хотелось организаторам изменений. И в значительной степени именно скрытое 
сопротивление части сотрудников изменениям стало причиной таких результатов.
«Справедливости ради надо сказать,- отметил далее выступавший, - что такое объясне-
ние вряд ли заслуживает доверия. Ведь часто таким способом оправдываются упущения со сто-
роны руководства, его неспособность правильно руководить самими процессами организацион-
ных изменений. Сопротивление изменениям обычно имеет место, а слабое и не всегда грамот-
ное руководство процессами организационных изменений является основной причиной неудач в 
этом деле. Существует определенная причинно-следственная связь между слабым, неуверен-
ным управлением процессами организационных изменений,- причина, и не вполне удовлетвори-
тельным ходом самих изменений, нерешенностью в итоге части запланированных задач, - след-
ствие. Для того чтобы Вы, уважаемый Генеральный директор, менеджер высокого должност-
ного ранга и, как мы полагаем, высокой профессиональной квалификации, а также вся ваша 
команда смогли разобраться во всем происшедшем и сделать правильные выводы, мы решили
ознакомить вас с некоторыми основополагающими положениями теории и практики управле-
ния организационными изменениями. Мы понимаем, что оказаться в положении, когда про-
грамму изменений, над которой ты, из самых лучших намерений, как руководитель и организа-
тор работаешь, не покладая сил, в открытой форме не принимает значительная часть работников 
целого подразделения твоей компании, бывает нелегко. Но такое надо уметь принять и сделать 
правильные выводы для того, чтобы исправить положение и добиться задуманного результата».
При внедрении изменений, тем более там, где они касаются возможного сопротивления 
со стороны части сотрудников организации, как показывает анализ лучшего и успешного опыта 
из международной практики управления изменениями, требуется не подавлять сопротивление 
сотрудников, а наоборот содействовать их мобилизации для совместного достижения целей. 
Эксперты считают, что обычно не стоит задача нейтрализации саботирующих сотрудников, а 
стоит задача адаптации сотрудников к происходящим переменам в организации». Фактически, 
если требуются усилия, направленные на подавление сопротивления переменам, то это уже 
следствие допущенных ошибок. Самое неприятное в этой ситуации то, что время, отведенное 
для эффективных действий, возможно уже упущено, то есть минимизировать сопротивление 
сотрудников следовало бы раньше. Грамотный подход к решению данной проблемы коротко 
может быть сформулирован следующим образом: «Руководство организации обязано заранее 
предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников к тем изменениям, которые оно 
намерено внедрять». Несмотря на внешнюю простоту этой формулировки, из нее вытекает не-
мало важных выводов.
Для того, чтобы акцентировать внимание руководителей подразделений на понимании 
важности правильных шагов в качестве управляющих процессами изменений, уделим особое 
внимание раскрытию содержания первой стадии такой работы, ибо именно она является кри-
тичной с точки зрения успешного запуска программы изменений. Поясним это, сделав неболь-

61 
шой экскурс в теорию. В нашем случае эта стадия работы называется стадия «размораживания». 
Она начинается с момента, когда, например, сотрудник того же департамента маркетинга, где 
предстоит провести запланированные изменения, получает уведомление об изменении. Кстати, 
ошибкой в вашем случае уважаемый г-н Генеральный директор было то, что Вы не побеспокои-
лись о том, чтобы такое уведомление было разослано всем сотрудникам департамента марке-
тинга.
Далее необходимо иметь в виду, что люди, настроенные амбивалентно, и противники из-
менений, скорее всего, будут делать все от них зависящее, чтобы сопротивляться переменам. 
Вполне возможно, что внешне это будет выглядеть как механическое и безынициативное вы-
полнение работником лишь необходимого минимума из того, что от него требуют. Другой ва-
риант: работник выискивает поводы для того, чтобы дискредитировать предлагаемую реоргани-
зацию на их участке. Еще одна форма сопротивления - демонстрация действия «по принужде-
нию» и отсутствие какого-либо намека на мотивированное участие в процессах продвижения 
изменений. 
Таким образом, на стадии «размораживания» главная задача руководителей заключена в 
создании на предприятии достаточно значительного количества сторонников перемен. Этой ме-
рой предосторожности нельзя пренебрегать, как это делает большинство руководителей, кото-
рые не идут в своих действиях далее проведения общих презентаций предлагаемых перемен. На 
этом они считают свою задачу выполненной и, как в само собой разумеющееся верят в то, что 
сумели убедить людей своей аргументацией. К сожалению, в большинстве случаев такая вера 
оказывается иллюзорной, если не сказать наивной. Действительно, как сотрудники предприятия 
могут принять предлагаемые изменения или хотя бы понять их суть, если они не принимали ни-
какого участия в изучении тех проблем, на решение которых направлены эти изменения? Вы, 
уважаемый г-н Генеральный директор, будучи в подобных условиях, обязательно потребовали 
бы, чтобы с Вами обращались как с разумным человеком и привлекли к выявлению существу-
ющих проблем и поиску путей их решений. Думается, это было бы для Вас естественным и 
ожидаемым положением дел.
Таким образом, первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтере-
сованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс 
изучения существующих на предприятии проблем. До тех пор, пока тот же сотрудник отдела 
маркетинга, например, не узнает, ради решения каких проблем от него требуют собрать данные 
о покупателях, он будет считать все это пустой тратой времени и прихотью руководства. 
Успешное прохождение стадии «размораживания» зависит также от наличия на предприятии 
достаточно мощных факторов, которые смогли бы сыграть роль механизма для запуска процес-
са реорганизации.
К числу таких факторов обычно относятся следующие три:
- 
наличие недостатков, очевидных для работников и вызывающих недовольство среди 
них или хотя бы наличие риска возникновения подобной ситуации в будущем;
- 
нажим в пользу перемен со стороны хотя бы части неформальных лидеров внутри орга-
низации;
- 
возможности получения сотрудниками персональных выгод от будущих изменений. Так 
что же выгоднее — обойтись без стадии «размораживания» и получить задержки в реализации 

62 
проекта реорганизации, или потратить время и силы на процесс «размораживания» заинтересо-
ванности сотрудников к нему, после чего проект будет продвигаться к поставленным целям 
вперед быстро и гладко при минимальном сопротивлении сотрудников?
Мы не хотим сказать, что усилия Вашей команды, уважаемый г-н Генеральный директор, 
с самого начала были не вполне разумными. Многие в компании, как мы выяснили из бесед с 
сотрудниками всех подразделений компании, видят Ваши усилия и разделяют Вашу озабочен-
ность по поводу необходимости преобразований в компании.
Вместе с тем, результаты первого этапа реализации программы нельзя считать положи-
тельными. По крайней мере, на данный момент, как мы считаем, дело обстоит именно так. В 
нашем аналитическом материале, который мы передаем Вам для ознакомления, наша команда 
описывает перечень требований, которые необходимо будет соблюдать каждому руководителю, 
участвующему в реализации Вашей программы изменений. Эти требования имеют отношение к 
главной задаче, которую надо будет решать каждому руководителю подразделения и, разумеет-
ся, Вам как инициатору программы: задаче грамотного и эффективного управления организа-
ционными изменениями.

жүктеу/скачать 3.48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: