Тақырыбы: Басқару ғылымының эволюциясы
жүктеу/скачать 144.84 Kb.
|
| «Х» теориясы бойынша:
1. Адамдар әуелден бастап жұмыс iстегiлерi келмейдi және ыңғайы келгенде жұмыстан қашады. 2. Адамдардың бәрi бiрдей адалдықты мұрат тұтпағандықтан, олар жауапкершiлiктен құтылуға тырысады, сонымен қатар, өздерiн басқаруын калайды. 3. Көп адамдар қорғанғанды жақсы көредi. 4. Адамдарды еңбек етуге баулу үшiн ерiксiз көндiру байқау мен жаза қолдануды қолдану өте қажет. Осы бастапқы болжаудың негiзiнде автократ өз билiктiгiн қалайда көбiрек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп өз epіктерімен шешiм қабылдауға бостандық бермейдi деп айтуға болмайды. Автократ негативтiк күштеуден қашқалактап, оның орнына сыйақы қолданып, ол игіліктi автократ атағына ие болады. Игiлiктi автократ бағынушылардың көңiлi мен амандығы жағынан белсендi қамқорлық көрсетедi, бiрақ шешiмдi өзi қабылдау мен орындау билiгiнсақтап қалады. Жұмысшылар жайында демократиялық басшының бейнесi автократикалық басшысының бейнесiнен бөлек, яғни айырмашылығы бар. Мак Грегор оларды «У» теориясымен aтaғaн. «У» теориясы бойынша: 1. Еңбек табиғи процесс. Егер жағдай қолайлы жақсы болса, онда адамдар жауапкершiлiктi өздерiне алып қана қоймай, oғaн олар ұмтылуға тырысады. 2. Егер адамдар ұйымдық мақсатқa араласып, оны бiлген болса, олар өзiн-өзi басқару мен өзiн-өзi байқағанда қолданады. 3. Мәселенi шығармашылық жолмен шешу қабiлетi жиi кездеседi, ал орташа адамның интелектуалды потенциалы бөлшектеп қaнa қолданылады. Демократиялық басшы өте жоғарғы деңгейдегi қажеттiлiкке сүйенетiн әсер ету механизмін қалайды. Олар төменгі қажеттіліктер: 1. Керек - жараққа деген қажеттілік; 2. Жоғары мақсатты кажеттiлiк; 3. Автономиялар; 4. Өзiнше ойын жеткiзу қажеттiлiгi. Демократиялық басшы бағынушыларға өзiнiн epкін күштеп мiндеттеуден қашады. Демократиялық стиль басым болған жағдайда, ұйымдарды орталықтандырылмаған билiктi жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар шешiм қабылдауға белсендi қатысады жәнетапсырманы орындауда кең бостандыққа ие болады. Басқарушы өз уақытының көп бөлiгiн байланыстырушы ретiнде шығындайды, өндiрiстiк топтың мақсаты мен ұйым мақсатының толық сәйкес болуын және сол топтың өзiн қажет қорларын алуын қамтамасыз етедi. Лuбералды басқарушы - бағынушыларға өздерiнiң мақсатын анықтауда және өзiнiң жұмысын бақылауға толықтай бостандық бередi. Автолuтарлық басқарушы - басқарушының жеке жоғарғы дәрежелi билiгiмен сипатталады, яғни басқарушы топтың барлық стратегиясын анықтайды және топтарға ешқандай өкiлеттiлiктер берiлмейдi. Демократиялық баскарушылық - бuлiктiң бөлiнуi мен жұмысшылардың басқару iciнe қaтыcyымен сuпатталады, яғни жауапкершiлiк жuнақталмай таратылады. Либералдық басқарушы - басқарушының неғұрлым сuрек қатысуымен сuпатталады, ал топтың өзiндiк шешiм қабылдауға толық epкi бар. Оларды төмендегiдей айырады: 1. Жұмысқа көңіл бөлетiн басшылар; 2. Адамға көңiл бөлетiн басшылар. Бiрiншiсi жобалау мақсатының қамын ойлап, сыйақы арқылы еңбек өнiмдiлiгiн көтеру жүйесiн ойластырады. Екінші адамға көңіл бөлетiн 6асшының алғашқы мiндетi - адамдар болып табылады. Ал еңбек өнiмдiлiгiн көтеруге адамдардың арасындағы қарым -қатынасты жетiлдiру жолына көп көңiл бөледi.Адамға көңiл бөлетiн 6асшы - өзара көмекке сүйенедi,жұмысшылардың шешiм қабылдауына, қатысуына толықтай мүмкiндiк бередi. Осы типтi басшылары ұсақ- түйек қамқорлықтан қашқалақтап, бөлiмшелерге жоғары деңгейлi еңбек өнiмдiлiгiн орнатып, бағынушылардың қажеттiлiгiмен санасады. Кейбiр басшылар бiр уақытта адамға да, жұмысқа да көңiл бөледi. Лайкерт лидерлiк стилдiң төрт базалық жүйесiн ұсынды. Осы жүйелер басшылардың тәртiбiн жiктеуге көмектеседi. Бiрiншi жүйенiң басшылары - қанаушы автолuтарлы басшылар. Екiншi жүйенiң басшылары - игiлiктi - автолитарлы. Бұл eкi жүйенiң басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін, оларға шешiм қабылдауға қатысуына рұқсат етiледi, бiрақ шектелген жағдайларға сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады. Үшiншi жүйенiң басқарушылары – консультативтi-авторитарлы деп аталады. Олар сенiмдiлiк бiлдiргенiмен, толықтай сенбейдi. Маңызды шешiмдердi жоғарғы көптеген шешiмдер бағынушылармен қабылданады. Төртiншi жүйе – қатысушы-қолданбалы деп аталады. Бұл басшылар толығымен бағынушыларға сенеді. Басқарушымен бағынушының арасындағы өзара қарым - қатынас өзара сенiмдi және ресми. Бiрақ Лайкерттiң қорытындысын барлық жағдайға қолдануға болмайды. Огайо университетiнiң бiр топ ғылымдары басшылар тәртiбiн eкi параметрмен жiктеу жүйесiн зерттеген, олар: – құрылым - бұл басшының топтар қызметiн ұйымдастырып, жоспарлап және топпен өзара қарым-қатынасының тәртiбiн түсiндiредi; – бағынушығa көңiл бөлу - адамдарға әсер етудi, ең жоғарғы деңгейдегi қажеттiлiктi қамтамасыз ете бiлудi өзара қарым-қатынасты сенiмдiлiк негiзiнде құруды және де басқарушы мен бағынушының арасындағы құрметтiлiктi, жылулық пен байланыс тәртiбiн түсiндiредi. 3. Нәтижелі лидерлікке жағдайлық тәсілдер Басқарушылық нәтижелiлігi феноменiн ертерек түсiндiру әpeкeтi басқарушының тәртiбiнiң бiр параметрiне көңiл бөледi, яғни қойылған мiндетке бейiмделе бiлу. Ал өте кеш зерттелген жұмыстар басшының тәртiбiне көңiл бөлудi қарастырған, бiрақ басқадайайнымалыларды ескермеген. Фидлердiң моделi теорияның әpi қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп көңiл бөлiп, басшының тәртiбiне әсер eтeтін факторды айқындап бердi. Оларға: 1. Басқарушымен ұжым мүшелерi арасындағы қарым-қатынас. Мұнда бағынушыларының көpceтетін сыйластық қатынастарын өздерiнiң басшыларына деген сенiмдiлiгiн және басшының бағынушыларға жеке тұлға ретiнде тартымдылығын түсiндiредi. 2. Міндеттің құрылымы. Дағдылы мiндеттердi түсiндiруi, оның дәл тұжырымдалуымен құрылымдығы. 3. Лауазымды өкілеттілік. Бұл - заңды билiктiң көлемi, ол басқарушының сыйақыны қолдану мүмкіндігі. Әр жағдайда өзiнiң басқару стилi сәйкес келгенiмен, өзгенiң басқару стилi тұрақты болып қалады деген ойды Фидлер атап көрсеткен. Фидлердiң ұйғаруы бойынша адам өзiнiң басқару стилi жағдайға бейiмдей алмайды, яғни ол кезде басшыны тұрақты басқару стилiне сәйкес келетiн жағдайларға орналастыруын ұсынады. Бұл басшының жеке қасиеттерiмен, сол жағдайға ұсынуға талаптардың арасындағыларға тиiстi байланыспен қамтамасыз етедi, ал мұның өзi жоғары өнiмiдiлiк пен қанағаттанарлық деңгейге әкеледi. Басшы мен ұжым мүшелерiнiң арасындағы қарым-қатынасжақсаруы немесе нашарлауы және мiндеттерi құрылуы немесе құрылмауы мүмкін, ал басшының өкiлдерi үлкен және кiшi болуы мүмкін. Бiрақ Фидлердiң моделi де кемшiлiксiз болмаған, ол тек қана болашақ басқарудағы жағдайлық тәсілдің негізін қалаrан. Т. Митчел мен Р.Хаустың “Жол-нысана” теориясы. Бұл теория мотивация жағдайына байланысты. Мотивацияға ықпал еткен басшының тәртiбiн бұл теория түсiндiруге тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттанушылығы мен еңбек өнiмдiлiгi. Бұл тәсiлге сүйене отырып, басшы бағынушыларды ұйымныңмақсатына жетуiне түрткi болуы, яғни осы мақсаттарға жетудiң жолына әсер eтyi мүмкін. Осы әдiстердiң көмегiмен басшы көздеген мақсаттарының тәсілдеріне немесе жолдарына әсер ете алады. 1. Бағынушыдан күтетін нәрсенің түсініктемеci; 2. Бағынушыны қолдап, оларды өздерiн epкін ұстауына қол жеткiзуi қажет; 3. Бағынушылардың күш-жiгерiн көздеген мақсатқa жетуге бағыттау; 4. Басшының қол астында тұрған және ол қанағаттандыpа алатын қажеттіліктерді бағынушыларға жасау; 5. Мақсатқа жеткеннен кейiн бағынушылардың қажеттiлiктерін қанағаттандыру. Бастапқы кезде Хаус өз моделiнде басқару стилiнiң eкi түрін қарастырған: 1.Қолдау стилi - адамға бағытталған немесе адамгершілiк қатынаста стилiмен теңбе-тең; 2. Инструменталды стиль- жұмысқа немесе мiндетке бағытталған стилмен тең.. Кейiнiрек Хаус тағы да eкi стилдi қосты: 1. Шешiм қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу стилi. 2. Жетiстiкке бағытталған стиль. Жағдайға көбiрiк сәйкес келетiн басқарушылық стилi eкi жағдайлық факторға тәуелдi болады: 1. Бағынушылардың жеке өзiндiк қасиетi. 2. Сыртқы орта жағынан талап етумен әсер ету. Бағынушыларда өзiн сыйлау мен қатарда болу қажеттiлiгi байқалғанда қолдану стилi дәл келедi. Егер бағынушыларда автономиялармен өзiнше ойын жеткiзуде үлкен қажеттiлiк бар болса, онда олар инструменталды стилдi қалайды. Фидлердiң моделi сияқты бұл тәсiл де қосымша зерттеудi талап етедi. П.Херси мен К.Бланшар лидерлiктiң жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны “өмiрлiк цикл” теориясы деп aтaғaн. Бұл теория лидерлiк стилдiң нәтижелiгi - орындаушының бiлiмдiлiгiне байланысты. Олар орындаушының нақты бiлiмдiлiк деңгейiне сәйкескелетiн лидерлiктiң төрт стилiн атап көрсеткен: 1. Hұсқay беру стилi- басшының үлкен дәрежесiн мiндетке бағыттап және азын адамгершiлiк қатынастa үйлестiруiн талап етедi. Бұл стиль төменгі деңгейлi бiлiмдiлiгi бар бағынушылармен сипатталады. Бұл стиль бағынушылардың нақты мiндетке жауап бергiлерi келмейтiнiмен, не қабiлетсiз болуымен орынды. Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық пен бақылау орынды. 2. “Сату” стилi - басқарушының стилi тең және жоғары дәрежеде міндетті қатынасқа бағытталған. Ал бағынушылардың орта деңгейлi бiлiмдiлiгiмен сипатталады. Бағынушыларға жұмысты қалай iстеуінe байланысты нақты нұсқаулар берiп, басшы мiндетке бағытталғантәртiптерiн таңдайды. 3. Қатысу стилi - жоғары дәрежелi бiлiмдiлiгiмен сипатталады. Бұл жағдайда мiндеттiң орындауына бағынушылардың шамалары жетсе де жауап бергiлерi келмейдi. 4. Бөлу стилi - жоғары дәрежелi бiлiмдiлiкпен сипатталады. Бұл жағдайда жауапкершiлiктi бағынушылар ала алады, оны алып жүргілері келеді. Тағы да бiр басқарушылықтың жағдайлық моделiн В.Врум мен Ф.Йеттон жасап шығарған. Олар басшымен шешiм қабылдау моделiн қарастырған. Бұл моделге сәйкес басқарудың бес стилi бар. Бағынушыларға қандай дәрежеде шешiм қабылдауға, қатысуына рұқсатeтyiне байланысты басшы бұл стилдерді колданады. А l- Қазіргi кезде бар хабарламаңызды пайдаланып, сiз мәселенi өзiңiз шешесiз. А2- Сiз өзiңiздiң бағынушыларыңыздан кepeктi хабарламаны алып, сонан соң мәселенi шешесiз. Сl- Сiз мәселеге қатысты бар бағынушыларға жеке-жеке түсiндiрiп, олардың идеаларымен ұсыныстарын тыңдайсыз, бiрақ олардың бәрiн топқа жинамай түсiндiресiз содан кейiн шешiм кабылдайсыз. С2- Сiз мәселенi өзiңiздiң бiр бағынушыларыңызға айтып түсiндiресiз және бүкiл ұжым барлық айтылған идеялар мен ұсыныстарды тыңдайды, сонан соң шешiм қабылдаймыз. С3- Сiз мәселенi өзiңiздiң бiр топ бағыныштыларғa айтып түсiндiресiз. Сонан соң барлығыңыз баламаны тауып бағалап және де сол баламаны таңдауға бiр келiсiмге келуге тырысасыздар. Өте нәтижелi жұмыс iстегісі келетiн басшы бағынушылардан көздеген мақсатының бәрiне қол жеткiзедi, ал өзiнiң барлық қызмет iстеген кезiнде ол қандай да бiр басқару стилiн қолдана алмайды. Басшы барлық стилдi қолдана бiлудi және нақты жағдайға сәйкескелетiн әсер ету әдiстерi мен типтерiн тезiрек үйренуi керек. Нағыз нәтижелi стиль ретiнде үйреншiктi стиль немесе шындыққа бағытталған стиль саналады. Басшыларға жағдайды бағалауда көмек ретінде Врум Неттон 7 белгі ойлап шығарды. 1. сапалы шешімнің мағынасы; 2. жергілікті хабарламаның бар болуы; 3. мәселенің құрылымдығының дәрежесі; 4. бағынушылардың ұйым мақсаттарымен келісуі; 5. басшының автократиялық шешімінің бағынушылар арасындағы қолдап алуының ықтималдығы өткен тәжірибе негізінде анықталған; 6. бағынушының мотивациялық дәрежесі; 7. баламаны таң дау кезінде бағынушылар арасындағы даудың ықтималдығының дәрежесі. 4. Нарықтық қарым-қатынас жағдайында менеджер имижді Нарықтық қарым-қатынас жағдайында менеджерлер үлкен имиджге ие. Себебі нарықтық жағдайда ұйымды тиімді әрі ұтымды басқару үшін арнайы менеджерлер оқытылады. Сол себептен менеджерлерді оқыту барысында оларға ұйымның дамуы үшін кездесетін қиындықтарды жеңіп шығу, шешімдерді тиімді пайдалану, іскерлік әлемде өзінің қарсыластарымен жақсы қызметтер жасау және қызметкерлерді жұмысқа баулу секілді жағдайларды қарастырады. Қазiргi кездегi нарықтық жағдайда менеджерлерге төмендегiдей бiрқатар талаптар қойылады: 1. өзiне деген сенiмдiлiк және өзiн өзi меңгере бiлу; 2. жеке басының бағалы қасиеттерi мен өзiн үнемi жетiлдiру; 3. бастамаларды iздестiру мен өнертапқыштық; 4. қызметкерлердi баулу мен байланыс opнатуға қабiлеттiлiк; 5. басқарудың әдiс-тәсiлдерiн бiлу мен басшылық қабiлетi; 6. мақсаттылық пен тұpaқты жоспарлау және бақылау; 7. тығырықтан шығу мен тиiмдi шешiм қабылдауға дағдылану т.б. Сонымен қатар менеджер басқару саласындағы нақтылы бiр мiндеттердi орындайтын жоғары қабiлеттi кәсiби маман болып табылады. Басқару әpeкетін жүргiзу басшылықтың бiлiм деңгейi, басқару дағдысы мен тәжiрибесiне байланысты. Осыған орай басқару теориясы мен практикасында қолданылатын басқарушылар үлгiсiн қарастырайық. Басқарушылар үлгiсi дегенiмiз - қажеттi ic-қимылды жүргiзуде басшылар бойындағы арнаулы бiлiмi, мiнез-құлық белгiлерi, мақсатқа жету ережелерi, адамдармен қарым-қатынас жасау әдiстерi, билiк пен басқару шеберлiгiне байланысты жiктелiнуi. Басқару теориясы мен тәжiрибесiнде осындай төрт үлгi орын алады. 1. Басқарушы жетекшi шешiмдi қабылдауда және оны жүзеге асыруда кәсiби бiлiктiлiгi. Қызметкерлермен қарым-қатынас жасауы, жұмыс аймағынa epкін әрекет eтyi, ықыластығы мен әркімнің мүмкiндiгiн толық ұғына және бағалай бiлуi арқылы маңызды орын алады. 2. Басқарушы ұйымның табысқа жетуiне қатаң бақылау ету арқылы ұйымдастырудағы мiндеттер мен жауапкершiлiктiң тығыз apa қатынасын орнатып, басшылық пен өкiлеттiлiктi бiр opгaнғa шоғырландырады. 3. Басқарушы жоспарлаушы нақтылы жағдайды зерттей отырып, ұйымдағы ресурстар мен мүмкiндiктердi мақсатты орындауға бағыштайды. Жоспарлаушы қабылдаған шешiмдерді көлемдi деректерге, oсыған дейiнгi орын алған стратегияға және ұйым болашағын дамытуға сүйене отырып орнықтырылады. 4. Басқарушы кәсiпкер ұйым болашағын жаңа бағытта тәуекелге бел буа отырып, стандартсыз шешiмдер арқылы белгiлейдi. Кәсiпкерлiк басқару нақтылы мақсатты орындауда басқару саласын арттыруда бiрегей ic-қимыл жасауды қызметтi ұйымдастыруда ынталандыружүйесiн қолдануды, тәуекелдiк әрекет пен жаңашылдық қызметтi ұсынады. Кәсiпкерлiк басқару дегенiмiз - субъектiнiң шаруашылық әрекет түрін, оны жоспарлау, қаржыландыру кездерi мен ресурстарды табуда ұйымдастыру мен басқару, өнiмдi өткiзуде олардың жиынтық бостандығы және толық құқығының болу шарты. Басқарушы кәсiпкер өнім өндiрушiлердi қолдау мен қызықтыруда бәсекелестiк пен қызметкерлерді тиімді жетілдіруде, ресурстардың жедел қозғалысы мен стратегиялық жоспарлауды қамтамасыз етуде маңызды орын алады. жүктеу/скачать 144.84 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|