Тирания показателей
жүктеу/скачать 1.51 Mb. Pdf көрінісі
|
| Подмена целей вследствие концентрации на том, что поддается измерению. Подмена
целей имеет множество проявлений. Когда о результативности судят по нескольким показателям, а ставки высоки (сохранение работы, получение повышения по службе, повышение курса акций в случае предоставления опционов), люди концентрируются на достижении этих показателей, нередко в ущерб другим, более важным организационным целям, которые не оцениваются1. Экономисты Бенгт Хольмстрём и Пол Милгром описали это более формализованно, как проблему рассогласованных стимулов: работники, получающие вознаграждение за выполнение количественно оцениваемых задач, перестают обращать внимание на другие задачи2. В результате количественные показатели занимают место организационных целей, достижению которых эти показатели должны служить. Привлечение внимания к краткосрочным результатам. Оценка результативности поощряет то, что Роберт Мертон называл «доминированием ближайших интересов… когда забота о предвидимых непосредственных последствиях исключает рассмотрение более отдаленных или других последствий»3. Короче говоря, происходит выпячивание краткосрочных задач в ущерб долгосрочным вопросам. Потери рабочего времени. На дебет счета следует также отнести транзакционные издержки, связанные с количественными показателями — потери рабочего времени на сбор и обработку данных, не говоря уже о времени, необходимом для их изучения. Ситуация усугубляется «императивом отчетности» — воспринимаемой необходимостью непрерывно генерировать информацию, даже когда ничего существенного не происходит. Иногда показателем успеха являются количество и размер отчетов. Сотрудники организаций заканчивают тем, что тратят все больше и больше времени на сбор данных, составление отчетов и заседания, где обсуждают эти данные и отчеты. Как отмечают неортодоксальные консультанты Ив Морье и Питер Толлмен, персонал работает дольше и тратит больше сил на деятельность, которая мало что дает для реальной продуктивности, но зато убивает энтузиазм4. Снижение полезности. Иногда введение новых показателей результативности дает немедленный эффект, позволяя выявить плохо работающих сотрудников5. После того как сорван низко висящий плод, возникает надежда на то, что урожай и дальше будет богатым. Проблема в том, что количественно оценивать продолжают всех сотрудников и вскоре затраты на сбор и анализ количественных показателей превосходят получаемые выгоды. Рост количества правил. Пытаясь остановить поток искаженных в результате манипуляций, подтасовок и подмены цели данных, организации множат правила. Соблюдение этих правил замедляет работу и снижает эффективность деятельности. Вознаграждение за удачу. Оценка результатов, над которыми работники почти не имеют контроля, равносильна вознаграждению за удачу. Иными словами, людей вознаграждают (или наказывают) за результаты, которые на самом деле не зависят от них. В таких случаях наказанные справедливо считают, что с ними обошлись неправильно. Подавление охоты идти на риск. Попытки оценивать результаты по количественным показателям имеют и другие, сразу менее заметные последствия: они не только переключают внимание на краткосрочные выгоды, но и убивают инициативу и желание идти на риск. Аналитики разведслужбы, в конце концов определившие место нахождения бен Ладена, работали над этой проблемой не один год. Оценка их эффективности в любой момент этого периода была бы близкой к нулю. Многие месяцы их неэффективность составляла 100%, пока они не добились успеха. Для руководства разрешение работать над проектом годами было сопряжено с высоким риском: затраты могли оказаться безрезультатными. Однако грандиозные достижения нередко зависят от такого риска. Это очень характерно для ситуаций, связанных с долгосрочными затратами человеческих ресурсов. |