Улучшение показателей за счет снижения стандартов

16 

17 
Происхождение системы вознаграждения в зависимости 
от результативности 
«Отчетность», «количественные показатели» и «индикаторы результативности» стали 
культурными мемами. Их использование сулит место в поезде, идущем по пути прогресса, и 
ни один политик, руководитель госучреждения, ректор университета или директор школы не 
хочет отстать от этого поезда. Когда количественные показатели становятся полновесной 

18 
монетой, отказ от их использования грозит банкротством. Представители власти и 
управляющие фондов настаивают на их применении в качестве критерия оплаты. 
Как и почему возникает зацикленность на количественных показателях? 
Откуда берет начало система вознаграждения на основе 
результативности 
Идея о том, что организации, на которые не распространяются законы свободного рынка, 
должны работать более эффективно, если им будут платить на основе результативности, 
впервые озарила политиков еще в викторианской Британии. В 1862 г. Роберт Лоу, 
либеральный член парламента, курировавший комитет по образованию, предложил новый 
метод государственного финансирования школ на «основе результатов». Лоу прославился 
тем, что в 1856 г. провел через парламент закон, ставший эпохальным в истории 
капитализма. Это был закон об акционерных компаниях, который вместе с принятым годом 
ранее законом об ограниченной ответственности сформировал новую законодательную базу 
для компаний с ограниченной ответственностью. От реформирования структуры бизнеса Лоу 
перешел к реформированию финансируемых государством школ. 
Система Лоу строилась на предпосылке о том, что «обязанность государства в области 
публичного образования заключается… в обучении как можно большего числа людей 
читать, писать и считать»1. Иначе говоря, школы следовало финансировать в зависимости от 
успешности овладения учениками тремя дисциплинами. В школы ежегодно должны были 
наведываться инспекторы для проверки знаний учеников в английском и арифметике. За 
каждого ученика, который не явился на проверку или не смог ответить на заданные вопросы, 
из государственного финансирования школы вычитали небольшую сумму. Реформа Лоу 
была направлена отчасти на сокращение расходов, но прежде всего — на привязывание 
финансирования школ к измеряемым результатам освоения базовых и практических навыков 
и внедрение в образование рыночных принципов2. 
Против системы Лоу выступил выдающийся культуролог Мэтью Арнольд, по 
профессии государственный инспектор тех самых школ, реформировать которые 
намеревался Лоу. Арнольд неоднократно предупреждал о том, что критерии, пригодные для 
рынка, нельзя распространять на другие сферы жизни. Арнольд осмелился обрушить на 
политика шквал открытой критики. В эссе, озаглавленном «Дважды пересмотренный 
кодекс» (The Twice-Revised Code), Арнольд раскритиковал узкую и механистичную 
концепцию образования, предлагавшуюся кодексом. Способность читать и понимать 
прочитанное, указывал Арнольд, развивается главным образом не путем выполнения 
узкоспециализированных заданий по чтению, а благодаря более общей культуре, которую 
ребенок впитывает в семье и школе, порождающей внутреннее желание читать. Таким 
образом, целью школы должно быть «общее развитие интеллекта», без которого навыки 
чтения и письма не появятся3. Вместо того чтобы отвечать на «стремление низших классов 
подняться над своим положением», правительство, сетовал Арнольд, собирается 
финансировать самое элементарное образование4. Поскольку многие нуждающиеся ученики 
неизбежно будут отсутствовать на ежегодных проверках знаний или провалят эти проверки, 
результатом предлагаемой реформы станет сокращение финансирования школ для бедных. 
По мнению Арнольда, образование народа приносилось в жертву «сторонникам экономии 
государственных средств любой ценой»5. 
Инспектируя школы, Арнольд часто видел, что учащиеся запоминают горы фактов и 
цифр, но не имеют аналитических способностей и совершенно не понимают утонченной 
прозы или поэзии. Их учили не рассуждать, а зазубривать6. И до, и особенно после введения 
«платы за результаты» Арнольд критиковал образование за то, что оно «слишком слабо 
воспитывает и гуманизирует… значительная часть его, которую руководство 
считает результатом, в действительности усваивается механически»7. Концепция 
образования как механического усвоения, ориентированного на получение измеримого 

19 
умения читать, писать и считать, в последующие десятилетия то ослабевала, то возрождалась 
и обрела максимальную силу в конце ХХ в. 
На каждом последующем взлете этой концепции появлялись свои критики вроде 
Арнолда, которые указывали на неучитываемые издержки привязки вознаграждения к 
результатам стандартных измерений. 
Измерение результативности: тейлоризм 
Признаки зацикленности на количественных показателях отчетливо прослеживаются в 
американском движении за повышение эффективности школьного образования. Начавшись в 
1910-е гг., оно продержалось несколько десятилетий. В 1911 г. Саймон Паттен, влиятельный 
профессор экономики из Школы бизнеса Уортона, потребовал от школ предоставления 
свидетельств их вклада в жизнь общества, то есть результатов, которые можно «видеть и 
измерять»8. Другие псевдореформаторы пытались привнести в школы плоды движения за 
эффективность промышленного производства. Начало этому движению дал Фредерик 
Уинслоу Тейлор — американский инженер, который в 1911 г. ввел термин «научное 
управление»9. Тейлор проанализировал процесс производства чугуна на заводах, разбив его 
на составные части. Он провел хронометраж трудовых движений и определил стандартные 
уровни производительности на каждом рабочем месте. Рабочие, выполнявшие 
производственные задания медленнее предписанного, получали более низкую ставку, а те, 
кто укладывался в норму, — более высокую. Тейлор выступал также за внедрение сложной 
системы контроля рабочих мест10. Его целью было повышение эффективности за счет 
стандартизации и ускорения работы при массовом производстве. 
Специализация и стандартизация задач, фиксирование и учет всех действий, 
применение материальных стимулов — таково наследие, переданное Тейлором и его 
учениками последующим поколениям. 
Тейлоризм, в сущности, — это попытка заменить неявные знания рабочих методами 
массового производства, которые задумывались, разрабатывались и контролировались 
менеджерами. «При научном управлении, — писал Тейлор, — менеджеры принимают на 
себя… бремя сбора традиционных знаний, которыми ранее обладали рабочие, а затем 
классификации, табулирования и сведения этих знаний к правилам, законам и формулам… 
Таким образом, планирование, которое при старой системе выполняли рабочие, при новой 
системе должно выполняться руководством в соответствии с законами науки»11. По словам 
Тейлора, «гарантировать ускорение работы можно только с 
помощью принудительной стандартизации методов, принудительного внедрения лучших 
практик и условий труда и принудительного кооперирования. А обязанность 
принудительного внедрения стандартов и кооперирования лежит исключительно 
на управляющем персонале» (сохранен курсив оригинала)12. 
Идеи Тейлора о необходимости повышения эффективности через стандартизацию и 
надзор нашли отражение в снискавшем популярность учебнике «Управление 
государственными школами» (Public School Administration). Он был написан в 1916 г. 
деканом педагогического факультета Стэнфордского университета Эллвудом Кабберли13. 
Идея оценки учителей на основании экзаменационных отметок учеников просуществовала 
не одно десятилетие. Один из исследователей в области образования — Уильям Ланселот 
попробовал выяснить, какой вклад вносят учителя в образование учеников. Он проверил 
знания учащихся по математике в начале и в конце учебного года и получил показатель 
«изменения». Хотя обнаружилось, что одни учителя были эффективнее других, лучшие из 
них добавляли к знаниям учащихся очень немного14. В начале ХХI в. эту концепцию 
возродили под названием «оценка добавленной стоимости», а затем, при администрации 
Обамы, под названием «прогресс учащегося»15. 
В период между мировыми войнами тейлористские методы организации фабричного 
производства стали применять в самых разных отраслях промышленности. К 1950-м гг. они 
стали нормой в таких компаниях, как General Motors, где, по словам социолога Дэниела 

20 
Белла, управленческая «надстройка, которая организует производство и управляет им… 
отобрала умственный труд у рабочих; все сконцентрировалось в планово-производственных 
и конструкторских отделах». Результатом стало усиление отупляющей рутины для рабочих, 
находящихся на низших ступенях иерархии16. В конце века количественные показатели 
вытеснили тейлористские методы организации из промышленного производства в сектор 
торговли. 
Менеджеризм и количественные оценки 
Тейлоризм — детище технарей, однако вклад в культуру отчетности внесли не только они, 
но и бухгалтеры, придумавшие стандартизированную оценку. Роберт Макнамара, бухгалтер, 
который в 24 года стал самым молодым преподавателем Гарвардской школы бизнеса, принес 
идею использования количественных показателей в самую большую организацию США, в 
вооруженные силы. 
Десятилетия, на протяжении которых Макнамара проделал путь от преподавателя 
школы бизнеса до директора компании Ford Motors, а затем до министра обороны США и, 
наконец, до президента Всемирного банка, ознаменовались трансформацией американских 
школ бизнеса. В начале своего существования школы бизнеса готовили слушателей к работе 
в конкретных отраслях и на предприятиях. С 1950-х гг. их целью стала подготовка 
руководителей, обладающих определенным набором навыков без привязки к конкретной 
отрасли. 
Компетентность руководителя теперь определяли как четкий комплекс навыков и 
техник, центральной частью которых было владение методологиями количественной 
оценки17. Решения, основанные на количественных показателях, считали научными, 
поскольку цифры ассоциировались с объективностью и точностью18. Теоретики и гуру 
менеджмента, проповедовавшие эту новую мудрость, обрели положение «непризнанных 
законодателей человечества»19, которое Шелли некогда приписывал поэтам. 
До этого понятие «компетентность» означало накопление знаний в конкретной сфере на 
протяжении всей карьеры по мере продвижения в иерархии одного и того же института или 
бизнеса — того, что экономисты называют «специализированные знания». Например, 
руководители в автоиндустрии были «парнями-автомобилестроителями», людьми, которые 
большую часть своей профессиональной жизни проработали в автомобильной 
промышленности. Теперь же их все больше вытесняли «счетоводы» типа Макнамары, 
мастера подсчета затрат и прибылей20. 
Со временем эта попытка превратить менеджмент в науку о подготовке претендентов на 
место руководителей в корпоративной Америке обернулась проповедью менеджеризма. Роль 
суждения, основанного на опыте и глубоком знании контекста, отодвинули на второй план. 
Главная идея менеджеризма заключалась в том, что различие между организациями — 
частными компаниями, правительственными агентствами и университетами — не так важно, 
как их сходство. А раз так, то деятельность всех организаций можно оптимизировать с 
помощью одного и того же набора управленческих методик и навыков21. Профессиональное 
суждение и компетентность можно считать чем-то вроде смазки, специализированных 
знаний, позволяющих организациям процветать. Одержимый количественными 
показателями менеджеризм если не ненавидит, то игнорирует все это. 
Как министр обороны, отвечающий за ведение войны во Вьетнаме, Макнамара 
проталкивал подсчет «потерь противника» как надежный показатель успехов США в войне. 
Но мало кто из боевых генералов считал этот показатель надежным мерилом успеха, а 
многие знали, что потери противника завышаются, а то и просто фабрикуются22. 
Результатом, как выразились Кеннет Кукьер и Виктор Майер-Шенбергер, стала «трясина 
количественных показателей»23. 
Характерным для Пентагона при Макнамаре стало то, что военный аналитик Эдвард 
Люттвак назвал «тотальной подменой военного опыта гражданским математическим 
анализом. Появилось новое племя “системных аналитиков”, которые ввели новые стандарты 

21 
дисциплины и существенно усовершенствовали методы учета, но одновременно уничтожили 
способность понимать самые важные аспекты военной мощи, которые не поддавались 
измерению»24. В вооруженных силах стали стремиться максимизировать количество 
измеримой «продукции»: в ВВС — число боевых вылетов, в артиллерии — число 
выпущенных снарядов, в пехоте — количество потерь. Именно такие статистические 
показатели придумали Макнамара и его окружение в Пентагоне. Но, как пишет Люттвак, «в 
войне без фронтов, где нет четких линий, которыми на карте демонстрируют победы и 
поражения, единственно подлинным показателем успеха должна быть политическая и 
неквантифицируемая способность противника продолжать войну»25. 
Опубликованная в 1984 г. критика Люттвака в адрес американского военного 
истеблишмента подчеркивает, что и военное, и гражданское руководство вооруженных сил 
США прониклось духом менеджеризма, погоней за измеримыми показателями 
«эффективности», которые противоречат стратегическому мышлению, необходимому 
военным. «Под руководством гражданских должностных лиц, которые в большинстве своем 
невежественны в вопросах стратегии, оперативного искусства и тактики и которым, как 
менеджерам, все равно чем управлять, военный истеблишмент давно согласился с тем, что 
его высшая цель — погоня за деловой эффективностью». Офицеры все более проникались 
мировоззрением менеджеров и стремились к получению ученых степеней в сфере делового 
администрирования, управления или экономики. Это привело к тому, что Люттвак назвал 
«материалистическим уклоном», нацеленным на оценку затрат и осязаемых результатов 
(таких как огневая мощь) вместо неосязаемых человеческих факторов, таких как стратегия, 
лидерство, сплоченность личного состава и его морально-боевой дух26. Поддающееся 
точной оценке нередко затмевает то, что на самом деле важно. «Если материальный вклад, 
затраты точно оцениваются в долларах и центах, то нематериальные факторы трудно даже 
определить и по большей части невозможно измерить», — отмечает Люттвак27. 
Справедлива ли критика Люттвака или нет, многое из того, что он обличает в 
американских вооруженных силах, относится и к другим институтам в США и за их 
пределами. 
Одним из признаков зацикленности на количественных показателях стало появление 
большого числа консультантов по менеджменту, поднаторевших в количественном анализе, 
главный принцип которых гласит: «Если что-то невозможно измерить, то этим невозможно и 
управлять»28. Опора на цифры и количественные оценки не только создавала впечатление 
научного знания, основанного на «твердых» фактах, но и минимизировала потребность в 
конкретном, глубоком знании институтов, которым консультанты продавали свои советы29. 
Такая культура управления требовала больше данных — стандартизированных, 
количественных. 

22 
Почему количественные показатели стали такими 
популярными 
Приведенные примеры и дополнительная информация в заключительной главе показывают, 
что в некоторых случаях количественные показатели в разнообразных формах работают 
хорошо. Но есть много ситуаций, в которых количественный учет приносит скорее вред, чем 
пользу, или затраты на его ведение превышают выгоды. Чем объяснить повсеместное 

23 
распространение культуры количественных оценок, отчетности и прозрачности, несмотря на 
неоднозначность ее эффективности? Почему при всех ее недостатках она так популярна? 
Однозначно ответить на этот вопрос невозможно, однако существует ряд обоснованных 
предположений. 
Недоверие к профессиональному суждению 
Потребность в количественных оценках и прозрачности растет по мере исчезновения 
доверия. Существует определенное сродство между демократическим обществом с его 
социальной мобильностью и высокой этнической разнородностью и культурой 
количественного учета. В обществах со сложившимся высшим классом его представители 
чувствуют прочность своего положения, склонны доверять друг другу и в определенной 
мере обладают неявным знанием о том, как осуществлять управление. Это дает им высокую 
уверенность в правильности суждений, независимо от того, оправдана такая уверенность или 
нет1. В отличие от этого в меритократических обществах, где элиты более открыты и 
подвижны, люди, достигающие власти, менее уверены в своих суждениях, а потому 
зачастую ищут объективные критерии для принятия решений. Цифры несут ауру 
объективности, как бы исключают субъективность суждения2. Люди, склонные сомневаться 
в правильности своих суждений, считают цифры «объективными» и потому более 
надежными. 
Если не углубляться в анализ их происхождения и целесообразности, то количественные 
показатели создают видимость прозрачности и объективности. В значительной мере их 
привлекательность объясняется понятностью для всех. Как заметил кембриджский 
литературовед Стефан Коллини, «публичные дебаты в современных либеральных 
демократиях совмещают утилитарные оценки с недоверием к процедурам, которые 
невозможно механически стандартизировать»3. 
Поиски количественных показателей учета особенно заразительны в культурах с низким 
уровнем социального доверия. А недоверие к властям с 1960-х гг. стало лейтмотивом 
американской культуры. Таким образом, в политике, администрировании и многих других 
сферах цифры ценят именно потому, что они заменяют субъективные, основанные на опыте 
суждения людей, находящихся во власти. Погоня за количественными показателями 
захватывает сторонников как левых, так и правых политических взглядов. У этой страсти 
очень близкое сходство с популистским, эгалитаристским недоверием к власти, основанной 
на классовой принадлежности, компетентности и происхождении. 
Спрос на увеличение объема «отчетности», который, как мы видели, нашел отражение в 
Google Ngram, подпитывается растущим недоверием к государственным институтам и 
неприязнью к власти, основанной на компетентности, что характерно для США (и в 
значительной мере для других стран Запада) с 1960-х гг. Бернард Шоу писал в пьесе «Врач 
перед дилеммой»: «Любая профессия — это заговор против непосвященных». Начиная с 
1970-х гг. то, что для Шоу было удачной остротой, стало посылкой для действий в 
публичной политике. На количественные оценки молились и правые, и левые, хотя причины 
такого увлечения не всегда были одинаковыми. 
Подозрительное отношение к власти внутренне присуще левым, пришедшим в политику 
после 1960-х гг. По их мнению, полагаться на суждение экспертов — все равно что 
капитулировать перед предрассудками существующих элит. Таким образом, у левых своя 
причина ратовать за подотчетность и прозрачность институтов, за использование 
предположительно объективных и научных стандартов результативности. 
В лагере правых господствовало подозрение, иногда вполне обоснованное, что 
институты государственного сектора используются в большей мере в интересах их 
работников, чем в интересах клиентов и избирателей. Действительно, в некоторых школах, 
отделениях полиции и других государственных учреждениях приспособленчество 
существовало, хотя и не в таких масштабах, как утверждали критики. Культура 
количественного учета была понятной попыткой избавиться от засилья геронтократов. Когда 

24 
руководство институтов оказалось под огнем популистской критики, оно также прибегло к 
количественным показателям как к средству защиты и демонстрации своей эффективности. 
Получается замкнутый круг — отсутствие социального доверия ведет к обожествлению 
количественных показателей, а вера в количественные показатели способствует падению 
доверия к профессиональному суждению. Филип Хауард в своих книгах утверждает, что 
потеря доверия рождает новое мировоззрение, в котором «отказ от субъективного выбора в 
публичных решениях — не просто теория… а своего рода теология… Субъективный выбор 
считается слишком опасным». Как следствие, «должностным лицам более не разрешается 
действовать на основании трезвого расчета»4 или по своему усмотрению, то есть в 
соответствии с конкретной ситуацией5. Результатом стало чрезмерное регулирование — все 
больше уплотняющаяся система правил, включая внутренние правила организаций6. 
Количественные показатели довольно часто становятся инструментом ужесточения этой 
системы. Количественные оценки всего и вся — это форма чрезмерного регулирования, 
точно так же, как неправильные количественные оценки — неправильного регулирования. 
Другой мотив количественной оценки результативности — боязнь судебного 
преследования в результате расширения профессиональной ответственности в американском 
гражданском праве. В ХХ в. прежние догматические барьеры, препятствовавшие 
привлечению к судебной ответственности врачей, больниц, производителей и 
муниципалитетов, были разрушены. Расширение гражданских прав и природоохранного 
законодательства стало дополнительным стимулом для судебного преследования7. Трудовое 
право и законодательство о гражданских правах возложили новое бремя ведения учета как на 
частные компании, так и на государственные учреждения8. В результате на юристов 
тратится все больше и больше денег. Устойчивый образ США как сутяжнического 
общества9 рождает опасение оказаться ответчиком, а это приводит к оборонительному 
поведению и неприятию риска. Стремление документировать все предельно объективно, 
чтобы сделать решения о приеме на работу и продвижении по службе прозрачными для 
регулирующих органов или использовать в судебных разбирательствах, служит еще одним 
мотивом для количественной оценки результативности. 
Критика профессионалов и апофеоз выбора 
На правом фланге политического спектра недоверие к государственным институтам привело 
к уверенности в том, что проблема некоммерческого сектора (правительства, школ, 
университетов) — в отсутствии «финансового результата», из-за чего невозможно оценить 
успешность деятельности. При такой логике решение лежит в создании эквивалента 
финансового результата в форме «объективных», предпочтительно численных, критериев 
оценки стандартизированных процессов. 
В этом же духе высказывались защитники здоровья женщин и представители более 
поздних движений, критиковавшие традиционные институты (в частности, лечебные 
учреждения) и требовавшие повышения их ответственности. Они ратовали за 
предоставление пациентам большего контроля над тем, как их лечат, и, следовательно, более 
широкого выбора поставщиков медицинских услуг, а вместе с ним и большего объема 
информации, включая показатели результативности, чтобы было на что опереться при 
выборе. Путь к контролю был вымощен количественными показателями. 
В одной сфере за другой увеличение количества показателей ради учета вскрывало 
реальные проблемы, в том числе различия в профессиональной практике, обусловленные 
«наукой», и в результативности, которые раньше не замечали или же не документировали. 
Результатом таких откровений стало снижение доверия к профессиональному суждению и 
возникновение потребности в отыскании решений, которые виделись в расширении 
использования количественных оценок для контроля профессионалов, потерявших доверие. 
С этими тенденциями тесно связан рост влияния идеологии потребительского выбора, 
веры в то, что, имея информацию, люди будут принимать правильные решения в вопросах 
медицинского обслуживания, образования, пенсионного планирования и т.д. Действительно, 

25 
им часто виднее, какого поставщика услуг выбрать. Но это случается не всегда, а в 
некоторых сферах выбор особенно труден. Например, в здравоохранении выбор врачей или 
больниц делается либо тогда, когда люди здоровы и не склонны заморачиваться 
медицинскими вопросами, либо тогда, когда они больны, озабочены собственными 
проблемами и не слишком способны анализировать сложные и зачастую противоречивые 
количественные показатели. Так или иначе, к 1990-м гг., несмотря на многочисленные 
исследования, показывающие, что предоставление пациентам права выбора не сдерживает 
стоимость и не повышает качество медицинских услуг, модель пациента как потребителя на 
рынке услуг приобрела еще большую популярность у политиков и законодателей из обоих 
лагерей10. 
Болезнь издержек 
Другая причина насаждения учета в здравоохранении и образовании связана с ростом 
относительной стоимости их услуг по сравнению со стоимостью большинства 
потребительских продуктов. Отчасти он объясняется «болезнью издержек» — явлением, 
впервые описанным экономистами Уильямом Баумолем и Уильямом Боуэном в 1966 г. Они 
обратили внимание на то, что на протяжении последнего столетия в сфере производства 
наблюдался устойчивый рост производительности, обусловленный в значительной мере 
совершенствованием технологий11. На фоне снижения стоимости большинства 
потребительских товаров в результате развития технологий и интенсификации мировой 
торговли относительно более высокая стоимость медицинского обслуживания, образования 
и аналогичных социальных услуг стала еще заметнее и оказалась в фокусе общественного 
недовольства. Со временем эти тенденции вылились в требование повысить эффективность и 
усилить учет, несмотря на трудность количественной оценки вложений и результатов, а 
следовательно, и производительности в этих сферах12. К данному обстоятельству следует 
добавить, что совершенствование медицинских технологий и повышение эффективности 
лекарств могут естественным образом повышать стоимость. Такие дополнительные затраты 
вполне оправданны, если они увеличивают продолжительность жизни или ее качество. 
Лидерство в условиях организационной сложности 
К количественным оценкам подталкивают и другие силы. По мере увеличения размеров и 
сложности организаций (компаний, университетов, государственных ведомств) 
увеличивается отрыв руководства высшего звена от тех, кто находится на более низких 
ступенях организационной цепочки и участвует в деятельности, ради которой и существуют 
эти организации. Когда институты особенно велики, сложны и состоят из разнородных 
частей, их смысл просто невозможно постичь. Руководители таких организаций в большей 
степени, чем многие из нас, сталкиваются с когнитивным ограничением. Им приходится 
принимать решения в условиях ограничения времени и информационной перегрузки. 
Количественные показатели — соблазнительное средство преодоления этой «ограниченной 
рациональности» и совладания с вопросами, выходящими за пределы понимания. 
Представьте, например, что вы стали ректором крупного университета, руководителем 
компании или министерства. Вы, конечно, можете полагаться на компетентное мнение 
опытных подчиненных. Но они, скорее всего, внутренне заинтересованы в сохранении 
существующего положения вещей. Вспомните изречение покойного ныне поэта и историка 
Роберта Конквеста: «Каждый является консерватором в том, что он знает лучше всего». Ну а 
если вы хотите вдохнуть динамизм в организацию, во главе которой только что встали (это 
типичный соблазн стремящихся отличиться новых министров, ректоров университетов и 
генеральных директоров)? Тогда кажется, что работа с «цифрами» — самый короткий путь к 
пониманию организации. 
Стремление руководства разобраться в сложной организации зачастую приводит к тому, 
что Ив Морье и Питер Толлман назвали «чрезмерным усложнением» — к насаждению 

26 
процедур отчетности и принятия решений, которые требуют еще большей координации, 
совещаний и отчетов, поглощают все время и почти не оставляют возможности заниматься 
реальными делами13. 
Непроизводительная трата времени и сил усугубляется тем, что руководители, 
зацикленные на количественных показателях, не доверяют профессиональному суждению 
своих подчиненных. Они пытаются контролировать подчиненных с помощью разнообразных 
стратегий, в центре которых находятся количественные показатели. Постоянные запросы 
отчетов и стандартизированных данных неизбежно снижают самостоятельность стоящих на 
более низких ступенях организационной иерархии, сомнения которых в эффективности 
инноваций, основанных на количественных оценках, отбрасываются как иррациональное или 
эгоистичное «сопротивление изменениям». 
Существуют и культурные особенности ряда американских бюрократий 
(корпоративных, правительственных и некоммерческих), которые полагают, что каждому 
обязательно следует подниматься по должностной лестнице в одной или нескольких 
организациях. Это мешает приобретению глубоких знаний и опыта, позволяющих 
осмысленно оценивать значение и качество выполняемой подчиненными работы. Отсюда и 
привлекательность измеряемых количественных критериев. 
Сегодня генеральные директора, ректоры университетов и руководители 
государственных ведомств переходят из одной организации в другую чаще, нежели раньше. 
Такая странная эгалитарная алхимия часто исходит из того, что лучше пригласить 
кого-то извне, а не изнутри организации, что внутри организации никто не заслуживает 
продвижения, а незнакомцы из других мест достойны этого14. Эта посылка ведет к ротации 
руководителей высшего звена, директоров и менеджеров, которые приходят на новые 
должности, имея ограниченные представления об институтах, которыми предстоит 
управлять. В результате им приходится в большей мере полагаться на количественные 
показатели, причем такие, которые аналогичны применяемым в других организациях (читай 
«передовая практика»). Аутсайдерам, превратившимся в инсайдеров, не хватает 
приобретаемого с опытом глубокого знания контекста, а потому они более зависимы от 
стандартизированных форм количественной оценки. Но дело не только в этом. Мобильные 
руководители постоянно думают о переходе на более престижную работу в другой 
организации, и им нужны показатели результативности, которые можно 
продемонстрировать, когда позвонит хедхантер. 
Соблазн информационных технологий 
Еще одним фактором является распространение информационных технологий. В начале 
1980-х гг. создание и стремительное расширение использования электронных таблиц, сильно 
упростивших табличное представление цифр и манипулирование ими, имело далекоидущие 
последствия. Как писал в 1984 г. прозорливый исследователь этого явления Стивен Леви, 
«электронные таблицы — это инструмент, но также и мировоззрение, которое порождает 
видение реальности в цифрах… Поскольку электронные таблицы могут выполнять так много 
важных функций, их пользователи теряют из виду тот критически важный факт, что 
воображаемый бизнес, который они создают на компьютерах, — всего лишь фикция. 
Невозможно воспроизвести бизнес в компьютере, это можно сделать лишь с отдельными его 
аспектами. А поскольку сила электронных таблиц в цифрах, на первый план выходят как раз 
те аспекты, которые легко выражаются в цифрах. Нематериальные факторы не так легко 
перевести в цифры»15. 
Сет Кларман, один из наиболее успешных инвесторов своего поколения, соглашался с 
мнением Леви и в 1991 г. предупреждал о том, что электронные таблицы создают иллюзию 
глубины анализа16. 
С тех пор рост возможностей сбора данных и снижение его стоимости укрепили 
представление о том, что данные — это ответ на все вопросы организаций. Существует 
уверенность в том, что сбор данных и их широкое использование в организации обязательно 

27 
приводят к тем или иным улучшениям, даже если значительную часть информации 
приходится лишать нюансов и контекста для превращения в легко передаваемые «данные». 
Принципалы, агенты и мотивация 
Одновременно с деградацией веры в профессиональную компетентность развернулась 
критика бизнеса за то, что он ставит интересы менеджеров выше интересов акционеров. 

28 
Идея эта получила распространение в 1970-е гг. и в конечном итоге вылилась в «теорию 
агентских отношений»1. В литературе по менеджменту эта теория широко представлена как 
разрыв между целями институтов и целями наемных работников, которые управляют 
институтами. Основное внимание уделяется проблеме согласования заинтересованности 
акционеров в максимизации прибыльности и цены акций и интересов руководства компаний, 
приоритеты которого могут не совпадать с приоритетами акционеров. Теория агентских 
отношений в абстрактной форме выражает идею о том, что наемным работникам институтов 
не следует доверять; что их деятельность надо контролировать и количественно оценивать; 
что количественные оценки должны быть прозрачными для тех, кто незнаком с «кухней» 
институтов, и что финансовые стимулы лучше всего мотивируют «агентов»2. Здесь также 
цифры рассматриваются как гарантия объективности и как замена глубокого знания и 
личного доверия3. 
Теория агентских отношений привела поначалу к схемам вознаграждения генеральных 
директоров бонусами в зависимости от прибыли и цены акций компании. Позднее этот 
подход вылился в планы предоставления руководителям высшего звена фондовых опционов. 
В обоих случаях идея заключалась в согласовании интересов руководителей с интересами 
собственников, которым, как не без основания считалось, нужна исключительно 
прибыльность компании. 
Теория агентских отношений рассматривает организации как сети отношений между 
теми, кто имеет определенный интерес (принципалами), и теми, кто нанят для реализации 
этого интереса (агентами). Главным является интерес принципалов, а исходная посылка 
состоит в том, что интересы агентов могут не совпадать с интересами принципалов. 
Например, если акционеры компании заинтересованы в максимизации прибыли и 
рентабельности капитала, то руководители компании желают иметь шикарный офис и 
личный самолет, подчеркивающий их статус, а нижестоящие работники хотят получать 
высокую зарплату и поменьше работать. Проблема заключается в стимулировании 
соблюдения агентами приоритетов принципала, а не собственных приоритетов. 
Дополнительной проблемой становится контроль: как принципалу узнать, что реально 
делают его агенты и насколько хорошо они преследуют его цели? Перед организациями 
встает двойственная задача: обеспечение руководства информацией о деятельности 
подчиненных и создание системы поощрения, которая приводит в соответствие интересы 
агентов и принципалов. Поиски информации выливаются в определение показателей 
результативности — стандартных числовых критериев, показывающих принципалам, 
насколько хорошо агенты реализуют их цели. Согласование интересов агентов и 
принципалов принимает форму материального вознаграждения работников в зависимости от 
прибыльности компании: если компания зарабатывает больше, то больше получают и 
работники. 
Профессиональная литература по менеджменту предлагает собственные выводы из 
теории агентских отношений: управление — это постановка ясных целей с последующим 
контролем и стимулированием. Оно опирается, с одной стороны, на системы сбора 
информации и отчетности, а с другой — на разумно структурированную систему поощрения. 
Новая модель государственного управления 
С 1980-х гг. такой образ мышления перекочевал из коммерческого сектора в 
государственный и в сферу некоммерческих организаций, таких как университеты и 
больницы. Недовольство растущими расходами, неудовлетворенность результатами и просто 
желание сэкономить подтолкнули критиков к идее о том, что эти организации должны быть 
«более рыночными». Этот лозунг стал боевым кличем сторонников того, что получило 
название «новая модель государственного управления». Принципалами были прежде всего 
люди, платившие госучреждениям и некоммерческим организациям, то есть 
налогоплательщики в случае правительства. Теперь студентов, пациентов и пользователей 
услуг предписывалось считать клиентами. 

29 
Однако на пути тех, кто хотел сделать такие организации более похожими на компании, 
возникло препятствие — отсутствие ценового механизма, позволяющего определять, 
получают ли люди, которые предоставляют финансы, хорошее соотношение цены и 
качества. На конкурентном рынке потребители могут сопоставлять цены на товары и услуги 
с качеством предлагаемого продукта и принимать обоснованные решения о том, что 
покупать. Цены несут очень много информации в сжатой, прозрачной форме. Но как 
налогоплательщикам оценивать школы, университеты, больницы, государственные 
ведомства или благотворительные организации? 
Для разрешения этих трудностей желавшие сделать некоммерческие организации более 
похожими на коммерческие предприятия предложили три стратегии. Первая заключалась в 
попытках разработать индикаторы, характеризующие результативность и заменяющие 
цены4. Вторая стратегия предусматривала материальное стимулирование работников этих 
организаций в зависимости от оценки результативности. Третья же видела выход в 
конкуренции поставщиков услуг, индикаторы результативности которых должны быть 
«прозрачными», то есть публично доступными. Идея вкратце заключалась в создании 
квазирыночных условий в государственном и некоммерческом секторах и «более рыночном» 
управлении ими. Именно это подразумевалось под «новой моделью государственного 
управления», которая отражала более широкую тенденцию переноса принципов 
микроэкономики на государственное управление и публичную политику5. 
У такого подхода с самого начала были критики, пытавшиеся привлечь внимание к 
неверным исходным посылкам, в частности экономисты Бенгт Хольмстрём и Пол Милгром, 
а также Генри Минцберг, профессор управления из Университета Макгилла в Монреале6. В 
середине 1990-х гг. Минцберг указывал на то, что принятая сторонниками новой модели 
государственного управления концепция — не более чем упрощенная пародия на то, что 
делают эффективные руководители в частном секторе. Впрочем, эта концепция 
соответствовала тому, чему учили студентов в школах бизнеса и что пропагандировалось в 
литературе по бизнесу. Минцберг, однако, настаивал на том, что она не подходит для 
государственного управления и некоммерческих организаций. В коммерческих компаниях 
каждая бизнес-единица имела четко определенный набор поставляемых продуктов или 
услуг, а у государственных ведомств и некоммерческих организаций множество задач, 
которые трудно изолировать друг от друга и количественно оценить. Новая модель 
государственного управления приемлема для подразделений правительства, имеющих 
единственный продукт или услугу вроде оформления паспортов. Но такие подразделения — 
исключение, а не правило. Более того, в бизнесе есть четкие финансовые критерии успеха и 
неудачи: сопоставление затрат и выгод позволяет определить прибыль, а на ее основе можно 
обоснованно вознаграждать руководителей. У государственных органов и некоммерческих 
организаций редко бывает единственная цель, и их работу непросто оценить. Например, 
начальные школы должны научить детей читать, писать и считать, и результаты этой работы, 
пожалуй, можно оценить с помощью стандартных тестов. Но как быть с задачами, которые 
хуже поддаются оценке, но не менее важны, такими как обучение хорошим манерам, 
стимулирование интереса к познанию мира и развитие творческого мышления? 
Существует и более масштабная проблема. Компании стремятся к получению прибыли, 
и их персонал работает в первую очередь ради заработка. (Это не означает, что деньги — 
единственная их цель; просто они работают в значительной мере, чтобы получить деньги, 
которые можно потратить на личные, неденежные цели.) Люди, работающие в 
государственных ведомствах и некоммерческих организациях вроде школ, университетов, 
больниц или Красного Креста, тоже хотят заработать на жизнь, но значимым мотивирующим 
фактором для них служит миссия организации: обучение, исследование, лечение, спасение. 
Они иначе реагируют на денежное вознаграждение в силу другой, как минимум в какой-то 
мере, мотивации7. 
Внешние и внутренние вознаграждения 

30 
Многие из проблем, связанных с системами вознаграждения в зависимости от результатов, 
кроются в предельно простой, но сильно искажающей действительность концепции о том, 
что работать людей заставляют исключительно материальные стимулы. На самом деле 
некоторых мотивируют не столько внешниеденежные вознаграждения, сколько 
разнообразные внутренние психологические вознаграждения, включая преданность целям 
организаций, где они работают, или увлеченность сложностью выполняемой работы. 
Существование внутренних, а также внешних мотиваций очевидно любому, кто управлял 
сотрудниками, выполнявшими сложные задания. Эта мысль была сформулирована 
психологами в середине 1970-х гг., а впоследствии к ней вновь пришли и ее формализовали 
экономисты, в том числе Жан Тироль, сравнительно недавно удостоенный Нобелевской 
премии по экономике8. 
Наивно полагать, что людей мотивирует лишь желание заработать больше денег, как, 
впрочем, и то, что мотивируют только внутренние вознаграждения. Разбираться нужно с тем, 
когда каждая из этих мотиваций наиболее эффективна, и в последние годы социологи 
уделяют этому вопросу большое внимание. 
Как правило, внешние вознаграждения — плата в зависимости от результативности, 
поощрительные выплаты, бонусы — наиболее эффективны в коммерческих организациях, 
главная цель которых — генерирование прибыли. Внешнее вознаграждение хорошо работает 
и тогда, когда выполняемая задача обособлена, легко оценивается и не слишком интересна, 
например производство стандартного продукта на конвейере. 
Некоторые поощрения усиливают внутреннюю мотивацию. Например, устное 
поощрение, которое высказывается главным образом для информации («Ты отлично 
справился с этим!»), а не для осуществления контроля9. Или вознаграждение, получаемое 
постфактум за конкретное достижение, которое не предлагается заранее в качестве 
стимула10. Или премия или почетное звание в таких сферах, как наука, присуждаемое в знак 
признания многолетних достижений11. В более широком смысле заработки выше рыночных 
могут повысить внутреннюю мотивацию работников, если они воспринимаются как сигнал 

жүктеу/скачать 1.51 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: