Вузы казахстана

168
Nazarbayev University Graduate School of Education
4.2. Рекомендации по расширению функций членов 
управляющих советов в Казахстане
Для того чтобы культура принятия ключевых решений стала 
социальной и организационной нормой, вероятно, потребуется 
какое-то время. Несмотря на наличие законодательной базы кор-
поративного управления и повсеместного создания управляющих 
советов, сама практика должна пройти нелегкий и возможно дол-
гий путь институционализации.
Существуют две крайности, которые стоит избегать управ-
ляющим советам. Первая крайность – это формальное принятие 
решений, или, как принято выражаться, функционирование в ка-
честве «одобряющей печати». Такое поверхностное участие в де-
ятельности университета может быть результатом занятости его 
членов. Возможно, что в условиях казахстанской высшей школы 
назначение в управляющие советы особенно влиятельных и, соот-
ветственно, сильно занятых личностей может привести к такому 
результату. Нужно не забывать, что членство в управляющем со-
вете – это труд, требующий определенного времени и усилий вне 
конференц-залов, в которых проходят заседания.
Вторая крайность – это чрезмерная вовлеченность совета в 
неключевые и административные дела учебного заведения. Ре-
сурсы совета должны направляться на такие ключевые области, 
как стратегическое планирование, обеспечение реализации мис-
сии университета, обеспечение финансовой устойчивости, соот-
ветствие нуждам работодателей, получателей образовательных 
услуг и каждого отдельно взятого региона. Дела отдельно взятого 
структурного подразделения или факультета (если это не ключе-
вой вопрос, как например, открытие или закрытие академических 
программ), не должны быть на повестке дня заседаний управля-
ющих советов. Несмотря на то, что ректор университета не обла-
дает полномочиями в решении ключевых стратегических задач, 
он должен иметь возможность тактического маневрирования в 
рамках начертанной советом стратегии.
Управляющие советы играют ключевую роль в развитии 
университета, что является общепринятым убеждением в США и 
Великобритании, а также начинают распространяться по всему 
миру [60; 61]. Управляющие советы состоят из группы лиц, вме-
сте несущих ответственность за долгосрочное благополучие уни-
верситетов, которыми они управляют.
Работа совета отличается в каждой стране в зависимости 
от местных условий, истории, структуры правительства и нацио-

169
Корпоративное управление: вузы Казахстана
нальной культуры. Например, управление университетами варьи-
руется в зависимости от роли государственного исполнительного 
органа (министерств и ведомств), академического самоуправле-
ния (традиция Гумбольдта) и англо-американского контекста, 
ориентированного на рынок [62]. При этом каждый из подходов 
можно охарактеризовать, исходя из его расположения в конти-
нууме между государственным контролем и государственным 
надзором [15]. Цель приведенных ниже рекомендаций заключа-
ется в учете данного разнообразия и определении индикаторов 
эффективности совета.
Как отмечено ранее в настоящей работе, в США существуют 
различные названия для управляющего совета. Например, в США 
все термины относятся к органам корпоративного управления: 
попечительский совет (например, в Мичигане, Пенсильвании и 
Нью-Йорке), совет управляющих (Мэриленд, Гавайи, Вашингтон, 
Джорджия), совет посетителей (Вирджиния) и совет кураторов 
(Миссури). Таким образом, в США не существует национального 
стандарта для наименования управляющих советов.
Приведенные ниже рекомендации опираются на широкий 
пласт литературы по управлению в некоммерческих университе-
тах. Идеи, представленные здесь, в основном происходят из США. 
Они отражают долгую историю и разнообразие управляющих 
советов, но также имеют корни в Великобритании, континен-
тальной Европы и других стран. Кроме того, большая часть при-
веденного ниже материала находится в контексте многолетней 
автономии и правовом контексте, основанном на истории преце-
дентного права и системе, развивающейся под воздействием рын-
ка высшего образования.
Данный раздел организован вокруг следующих элементов: 
а) работы советов; б) структуры и состава советов; в) динамики 
управления; и г) практических способов обеспечения эффектив-
ности советов.
4.2.1. Понимание основных элементов 
деятельности советов
Содержание работы советов варьируется среди систем выс-
шего образования, которые зависят от роли национальных или 
региональных исполнительных органов относительно государ-
ственных университетов, правового статуса частных университе-
тов, некоммерческих и коммерческих вузов. Обязанности советов 

170
Nazarbayev University Graduate School of Education
в автономных системах могут быть сведены к четырем основным 
областям, хотя и существуют более длинные списки [49; 63; 64]:
• постановка и пересмотр миссии и задач университета;
• мониторинг производительности, качества и соблюде-
ния законодательных требований, а также управление 
делами университета;
• разработка и сохранение финансовых и материальных 
ресурсов учебного заведения, а также контроль риска;
• функционирование в качестве проводника между уни-
верситетом и общественностью; выступление от имени 
вуза, представляя его, и осуществление деятельности, из-
бегая чрезмерного вмешательства.
В зависимости от более широкого контекста управления со-
веты могут нести или не нести ответственность за назначение и 
оценку президента или ректора1. Эта роль является ключевой для 
советов в США. В других странах, где президент либо избирается 
ППС, либо назначается министерством, эта роль становится ме-
нее значительной или вовсе отсутствует.

жүктеу/скачать 6.36 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: