Комплексный характер работы совета

171
Корпоративное управление: вузы Казахстана
как производительность научных исследований, аспи-
рантов, успехи студентов, влияние общественности на 
развитие университета.
Баланс контроля и стратегии
Крис Корнфорт отмечает, что работа советов сосредоточена 
на двух обширных направлениях, которые могут противоречить 
друг другу – соответствие и производительность [60, с. 319]. «Со-
ответствие» связано с работой совета по оценке и отчетности или 
подотчетности государству управляемого им университета. На-
сколько хорошо университет соответствует своей миссии и цели? 
«Производительность» же, с другой стороны, фокусируется на 
перспективном видении, работе по стратегическому планирова-
нию работы советов для поступательного развития университета. 
Эти два аспекта важны, но часто советы сталкиваются с трудно-
стями, связанными с двойственностью задач, потенциально кон-
курирующих друг с другом.
Р. Чайт, В. Райан и Б. Тэйлор предлагают инновационный 
подход, который признает и «примиряет» эти противоречия пу-
тем «управления как умения повести за собой» («governance as 
leadership»). Они также добавили третье направление к числу на-
званных двух [49]:
• подотчетность в деятельности советов гарантирует, 
что советы являются управляющими/уполномоченными 
лицами (stewards) своих университетов и деятельность 
самих университетов должна соответствовать установ-
ленным законам и правилам, обеспечивая продвижение 
миссии учреждения и используя ресурсы надлежащим 
образом;
• стратегическая работа советов направлена на продви-
жение миссии и приоритетов университета в изменяю-
щейся среде угроз и возможностей, принимая во внима-
ние сильные и слабые стороны;
• лидерский аспект деятельности советов (то, что Р. Чайт 
и его коллеги называют «порождающей/создающей 
функцией») является наиболее сложной функцией для 
понимания. Эта работа по реагированию посредством 
различных знаний и мудрости попечителей на вызовы и 
возможности, с которыми сталкивается университет для 
обеспечения общего руководства при непосредственном 
участии президента вуза в целях долгосрочного развития 

172
Nazarbayev University Graduate School of Education
университета. Этот последний тип взаимодействия воз-
никает тогда, когда нет однозначных ответов на вызовы 
внешней среды и проблемы открыты для интерпретации 
[65]. Члены советов вносят в работу свое умение думать, 
рассуждать, воспринимать и устанавливать рамки для 
коллективной работы совета, чтобы прийти к наиболее 
правильному для университета решению. Эта работа 
включает в себя «восприятие, понимание и решение» 
[65, с. 18], которые совет реализует от имени универси-
тета совместно с президентом вуза.
Большая часть работы советов делится на две области – по-
дотчетность и стратегическую деятельность, и большинство ме-
тодических пособий по организации работы советов в рамках 
управления вузом рассматривает именно эти две области. В США 
работа в рамках исполнения функции подотчетности называется 
фидуциарной (доверительной), используя данный юридический 
термин с целью возложения на советы конечной правовой ответ-
ственности. Термин «попечитель/доверительное лицо» (trustee) 
подразумевает, что данные лица являются держателями активов – 
организационных, финансовых, материальных и репутационных 
– в порядке доверительного управления (in trust) для общества 
или определенной группы. Эта работа, как правило, состоит из 
проведения аудита, формирования бюджета и определения ин-
вестиционной деятельности, выплат компенсаций, сбора средств 
(фандрейзинг), оценки эффективности работы руководителя вуза 
и соблюдения политики и положений университета, а также зако-
нов и нормативно-правовых актов, которые оказывают влияние 
на работу вуза [49].
Сдвиг фокуса работы советов в сторону стратегической 
сферы характеризует переход от «соответствия» к «производи-
тельности». Вместо обеспокоенности тем, насколько эффективно 
университет работает в разных областях и достигает ли основ-
ные показатели деятельности, в рамках стратегической работы 
рассматриваются вопросы, которые необходимо решить с целью 
поддержания в будущем звания престижного университета в не-
стабильных условиях. Как отмечают Р. Чайт, В. Райан и Б. Тэйлор, 
«Если бы одной официальной стратегии было достаточно, чтобы 
сформулировать и направлять организацию в будущем, то надзор 
(oversight) со стороны совета в фидуциарном режиме (режиме по-
дотчетности) мог бы быть достаточным. Но если стратегия орга-
низации опирается на новые концепции и пересмотр ценностных 
суждений, и если руководитель вуза не может быть (и ему не сле-

173
Корпоративное управление: вузы Казахстана
дует быть) единственным источником этих идей, то совету нужно 
идти дальше поручений и осуществления контроля» [49, с. 65].
Именно третье направление, лидерство, является наиболее 
сложным в работе. Данное направление помогает создавать бу-
дущее университета путем определения проблем, осмысления и 
решения неясных или неоднозначных вопросов и тенденций, по-
иска ответов в тех случаях, когда еще даже сложно сформулиро-
вать вопросы. Совет в партнерстве с президентом вуза, а также 
с профессорско-преподавательским составом может исследовать 
этот вопрос и прийти к общему пониманию проблемы в динамич-
ной и изменяющейся среде. Эта работа приводит к пониманию 
важности информации и знаний членов совета [49, с. 84] и, совет, 
так же как, соответственно, и университет могут в результате от-
ветить на непонятный вопрос. Деятельность советов варьируется 
в зависимости от этих трех видов деятельности. К. Троуэр предла-
гает сравнение различных аспектов работы советов [65, с. 17-18]. 
Выжимка из этого анализа представлена в Таблице 4.2.

жүктеу/скачать 6.36 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: