Дистанционное обучение персонала организации: состояние и перспектива развития на примере ОАО оао северн-баст и сен-гобен

Факультет управления

по дисциплине:

"Управление персоналом"

на тему:

Студентки группы:

У1021з Методиевой

Илоны Русиевны

д. и. н., профессор, профессор

кафедры общего менеджмента

Пивоваров Ю. Ф.

Москва - 2013
Содержание
Введение……………………………………………………………………3

I. Теоретические и методологические подходы к организации и осуществлению дистанционного обучения персонала организации...........6

1.1. Сущность и содержание дистанционного обучения персонала организации в современных условиях ..................................................………...6

1.2. Типовые организационные структуры по внедрении дистанционного обучения в организацию……………………………………....9

1.3. Технологии системы дистанционного обучения в организации на современном этапе...............…….........................................................................13

Актуальность темы обусловлена тем, что быстрое развитие техники и технологий, изменения в нормативной базе, ставят перед руководством организации задачи постоянного развития персонала. Принцип планового хозяйства в условиях рыночного управления в настоящее время уже не «работает». Требуется инициативный подход к выполняемой работе, для чего нужны хорошо подготовленные специалисты. В этой связи возникает проблема необходимости постоянного обучения персонала организации, повышения его квалификации. Так как в каждой организации существует своя специфика производства, и опыт старых работников трудно восполнить, поэтому в современных условиях на первое место выходит метод дистанционного обучения персонала.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решение следующих исследовательских задач:

– осветить сущность и содержание дистанционного обучения персонала организации в современных условиях;

– рассмотреть типовые организационные структуры по внедрении дистанционного обучения в организацию;

– изучить технологии системы дистанционного обучения в организации на современном этапе;

– выявить проблемы внедрения инновационных дистанционных форм обучения для профессиональной подготовки специалистов организации и предложить пути их решения.

Для выполнения работы были использованы следующие источники и литература: учебники по управлению персоналом организации А.Я. Кибанова, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина; мотивационному менеджменту Э.А. Уткина, В.В. Травина и В.А. Дятлова – по работе с кадрами и др.; статьи периодики по управлению персоналом организации как важнейшей составляющей результативности компании – Н.И. Сальникова, М.П. Сагитдинова; Интернет-ресурсы, где освещаются теоретические и практические аспекты дистанционного обучения персонала и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложения. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические подходы к организации и осуществлению дистанционного обучения персонала организации. Вторая глава содержит анализ процесса управления дистанционным обучением персонала организации в современных условиях.

I. Теоретические и методологические подходы к организации и осуществлению дистанционного обучения персонала организации
1.1. Сущность и содержание дистанционного обучения персонала организации в современных условиях
Очень часто руководителю предприятия, организации представляется невозможным найти на рынке труда специалиста, полностью соответствующего предъявляемым ему требованиям, т.е. владеющего абсолютно всеми необходимыми навыками и базовыми знаниями. Например, в условиях общеизвестного дефицита кадров по продажам многие компании вынуждены брать специалистов из любых сфер хозяйствования, при условии, что он умеет хорошо продавать. Однако таким специалистам в любом случае необходимо иметь представления о предмете продаж и определенный набор межфункциональных знаний, т.е. если продавец специализировался по бытовой технике, то в случае перехода на, например, банковский продукт или в сферу страхования ему необходимо не только изучение предмета продажи, но и азов микро- и макроэкономики¹.

Ещё одна проблема, характерная для специалистов старшего и частично среднего возраста – отсутствие навыков владения компьютером вообще и офисными программами, в частности. Если кандидат при приеме на работу по профессиональной квалификации полностью подходит, но не владеет навыками работы с требуемой программой, то нецелесообразно отказывать ему в приеме на работу только по данной причине².

Крупные компании с разветвленными филиальными сетями решают такую проблему классическим методом: они проводят внутренние аудиторные тренинги или делегирование специалистов на проводимые обучающими организациями семинары. Однако эти способы не всегда эффективны по целому ряду причин.

Первая причина – материальная. Аудиторное обучение в многофилиальной компании может быть дорогостоящим в случае обучения большого количества сотрудников (а оптимальным количеством участников аудиторного семинара, с точки зрения специалистов, – 10-15 человек, максимальное – не более 30 человек). При наличии большего числа участников тренер может затрудняться в индивидуальной оценке каждого из обучающихся, поскольку такая оценка должна базироваться не только на результатах формального тестирования после окончания обучения, но и на впечатлениях преподавателя относительно активности и креативности слушателей во время обучения³.

Особенно актуален просчет отдачи от обучения при организации аудиторных тренингов в регионах. Дело в том, что «на местах», как правило, нет тренеров необходимой квалификации, а если сравнивать уровень оплаты обучаемых сотрудников из регионов и уровень оплаты московского тренера, то экономическая эффективность от такого обучения нивелируется затратами на проведение дорогостоящего тренинга.

Вторая причина: ряд отраслей народного хозяйства (особенно розничная и оптовая торговля, сфера услуг) характеризуется высокой степенью ротации или текучести кадров, в результате чего у компании постоянно имеется значительное количество новых сотрудников, которым необходимо пройти обучение⁴.

Третья причина: не всегда получается привлечь для обучения человека со стороны. Каждая компания имеет своих «носителей знаний»; как правило, это высококвалифицированные специалисты и менеджеры, которые лучше других в компании могут дать навыки и знания. Внешний тренер не знает специфики конкретной компании, а внутренний «носитель знаний» чаще всего настолько загружен основной работой, что даже при соответствующей мотивации не всегда может выделить необходимое время для аудиторного обучения сотрудников⁵.

Безусловно, из-за перечисленных причин нецелесообразно полностью отказываться от аудиторных тренингов и семинаров, поскольку в некоторых прикладных областях – в основном в законодательстве – постоянно происходят изменения, которые трудно оперативно учитывать в дистанционном обучении. Поэтому компании необходимо соблюдать оптимальный баланс в применении методов повышения квалификации сотрудников.

В целом дистанционным методом можно осуществить следующие типы обучения [Приложение 1].

В том случае, когда компания принимает решение о необходимости дистанционного обучения, то возникает, как правило, две группы проблем:

1) организационные, связанные с тем, кого и чему учить и как мотивировать персонал учиться;

2) технологические – связанные с правильным внедрением обучающего программного обеспечения в корпоративные сети компании.

Несмотря на то, что к дистанционному обучению прибегают компании самого разного профиля – от розничной торговли до банковского бизнеса, от сферы услуг до промышленного производства, – у них возникнет много общих проблем по внедрению систем дистанционного обучения.

Таким образом, на современном этапе развития экономических отношений и принципов управления возникают реальные причины обучения персонала дистанционным методом. Поскольку аудиторные занятия материальнозатратные по содержанию и невыгодные по временным затратам, дистанционное обучение приобретает все большую актуальность. Кроме того, высокая ротация кадров и невозможность привлечь специалиста со стороны для многих компаний делает дистанционное обучение приоритетным во всех направлениях.

Многие линейные руководители первоначально не понимают смысла дистанционного обучения, поэтому отрицательно реагируют на возможное внедрение данного новшества. В этом случае весьма важным является объяснение выгод для подразделения от такого обучения, а также то, что все учебные курсы будут четко ориентированы на решение вполне реальных бизнес-проблем компании в целом и подразделения в частности.

Наиболее важным после принятия принципиального решения о создании e-learning является решение вопроса о выборе или создании электронных курсов. Для выработки решения требуется разработка определенных внутренних процедур, а именно:

1) назначение общего координатора проекта внутри компании, имеющего статус и авторитет при обсуждении связанных с e-learning вопросов;

2) создание рабочей либо экспертной группы, в которую включаются линейные руководители, на сотрудников которых ориентировано создание системы, а также эксперты, которые будут определять содержание выбранных учебных курсов⁷.

Не вызывает сомнений тот факт, что 90% сотрудников не обладают в той или иной мере необходимым объемом знаний и навыков. В задачу линейных руководителей входит осознание потребности в дистанционном обучении и предложение внутренним координаторам проекта тех курсов, которые они считают необходимыми.

Следующим вопросом идет степень самостоятельности создания курсов. При создании электронного обучающего курса по конкретной тематике необходимо участие как минимум двух человек. Во-первых, это внутренний эксперт компании, с которым в обязательном порядке согласуется содержание учебного курса. Без участия внутреннего эксперта не должно обойтись внедрение ни одного, даже самого типового, учебного курса. Например, курс по обучению сотрудников азам работы с MS Word лучше проиллюстрировать примерами оформления документов, действующими в данной компании. Можно использовать и «коробочные» программные продукты и курсы, которые не предполагают учета пожеланий заказчика, но здесь разница в качестве содержания. Выбор определяется в первую очередь бюджетными ограничениями компании⁸.

Степень участия внутреннего эксперта в разработке курса варьируется от полного описания тематики курса до участия только в утверждении и обсуждении тематики. Последнее является распространенной практикой, т.к. у внутренних экспертов обычно очень плотный график работы, поэтому они не имеют возможности полностью описать учебный курс. В этом случае компания (как поступает, например, Websoft) может привлечь для работы внешнего эксперта, а внутренний эксперт в данной ситуации выступит рецензентом работы эксперта внешнего.

Внутренний эксперт должен быть обязательно мотивирован руководством компании, в ином случае он может стать – в силу своей загруженности основной работой – причиной срыва сроков внедрения e-learning или снижения качества курсов.

Но одних только экспертов для разработки учебных курсов недостаточно по той причине, что эксперт, разбираясь в предмете курса, обычно не является специалистом в области обучения. А материал курса должен не только отвечать профессиональным запросам, но и быть наглядным, удобным и иметь четкую структуру. Для этого к работе в обязательном порядке подключается методолог. Находясь в постоянном контакте с экспертами, методолог согласует с ними материалы курсов, осуществляет контроль сроков работы экспертов и занимается разработкой внешнего вида и формы подачи конечного продукта – электронного обучающего курса⁹.

Методолог может быть как сотрудником компании, заказывающей курс дистанционного обучения, так и компании, выполняющей разработку и внедрение e-learning. Ряд компаний, например, «Спортмастер», находят методологов (педагогов или методистов) по разработке электронных курсов внутри компании, а такие организации, как банковские структуры, обычно привлекают внешних методологов и разработчиков.

Таким образом, при внедрении системы корпоративного дистанционного обучения заказчик имеет возможность взять разработку контента курсов полностью на себя. В этом случае компания-провайдер осуществляет только разработку и внедрение программного обеспечения.

Вторая группа организационных проблем – это собственно использование электронных курсов. Вторую группу организационных проблем необходимо решать после того, как курсы разработаны и внедрены и сотрудникам компании объявляют, что разработан корпоративный обучающий портал, где каждый желающий может либо должен пройти соответствующее обучение.

Необходимо решить проблему мотивации персонала – то есть как заставить учиться. Если компания просто делает рассылку по электронной почте своим сотрудникам, где говорится о том, что для реализации возможностей повышения квалификации открыт корпоративный обучающий портал – то, по нашему опыту, "добровольно" будут проходит обучение в среднем около 5% сотрудников, находящихся в Москве, и около 10-15% сотрудников из регионов. Существенно большая доля заинтересованных в обучении сотрудников региональных офисов связана с тем, что в большинстве российских регионов попросту нет никакой возможности пройти аудиторное дополнительное обучение – в целом спрос на участие в семинарах и тренингах есть, но если в Москве действует несколько десятков разнообразных обучающих центров, то в некоторых регионах таких центров может не быть вообще, или соответствующие тренинги и семинары не проводятся вследствие того, что местные провайдеры аудиторных семинаров и курсов не могут собрать группу для проведения семинара по чисто финансовым причинам – средняя стоимость участия в двухдневном региональном семинаре составляет порядка двух тысяч рублей, и с учетом всех накладных расходов аудиторный семинар в регионе проводится, как правило, только в случае набора группы более 20-30 человек¹⁰.

Ни один из наших клиентов не применяет материальной мотивации участия в процессе дистанционного обучения – то есть не платит сотрудникам премий за прохождение обучения. Это разумно, поскольку общая производительность труда компании может упасть с учетом увеличения расходов на оплату труда и временных затрат на обучение в ущерб основным должностным обязанностям.

Тем не менее, нематериальная мотивация достаточно широко применяется нашими клиентами. Так, Русский алюминий и Северсталь выдают наиболее успешным сотрудникам по результатам подведения итогов обучения дипломы своих корпоративных университетов. Некоторые компании учитывают результаты дистанционного обучения при ежегодной аттестации сотрудников, что косвенно влияет а том числе и на оплату труда.

В некоторых случаях дистанционное обучение может вводится в приказном порядке как жестко обязательная процедура. Например, для сотрудников, входящих в кадровый резерв компании, как правило вводится ежегодное обязательное повышение квалификации с использованием системы дистанционного обучения путем определения перечня обязательных курсов, или общего количества курсов, которые сотрудник обязан пройти в течении квартала, полугодия, года.

Некоторые курсы априори? не могут быть «добровольными» - например, если курс касается продуктов или услуг, являющихся объектом основной деятельности компании. Очевидно, что сотрудники должны иметь единое представление о предмете основной деятельности компании и в данном случае обязательное прохождение определенного курса для всех или большинства сотрудников является весьма оправданным.

Доступ к системе. Чтобы компания имела возможность знать, кто, когда и какие курсы прошел, необходимо, чтобы каждый сотрудник имел соответствующий пароль для доступа к корпоративной обучающей системе. До внедрения такой системы практически любой сотрудник компании уже имеет как минимум один-два пароля для доступа к корпоративным системам, это могут быть:

- пароль для входа в Windows и подключения к локальной компьютерной сети;

- пароль для доступа к почтовой программе (например, Lotus Notes);

- пароль для доступа к специализированным АРМ и/или Intranet¹¹.

Если компания не хочет умножать количество паролей, можно выбрать ту корпоративную систему, которой по факту уже пользуется большинство сотрудников компании, и привязать к ней систему авторизации входа в корпоративный портал дистанционного обучения. По нашему мнению, данное решение будет для компании оптимальным, поскольку необходимость заучить еще одну пару логин-пароль может стать критической при использовании обучающего портала – гораздо удобнее, когда логин и пароль для e-learning совпадает, например, с паролем для входа в Windows.

Необходимо также, чтобы результаты корпоративного обучения можно было оценивать с помощью различных статистических выборок – по подразделениям, по филиалам и т.п.

Важным аспектом является определенная иерархия доступа к системе – чтобы сотрудники определенных подразделений имели доступ не ко всем имеющимся курсам, а только к тем, которые администрация считает необходимыми. Конечно, далеко необязательно ограничивать сотрудников в правах для доступа к обучающим курсам, однако правильно разработанная иерархия доступа может позволить начальнику ознакомиться с результатами обучения своих подчиненных, а HR-менеджеру – проконтролировать исполнение учебного плана определенными группами сотрудников.

Практически готовый шаблон для правильной организации иерархии доступа содержится в штатном расписании компании. Но как правило программа для кадрового учета – будь то ERP система, 1С Кадры или модуль SAP HR – не имеет непосредственной стыковки ни с корпоративной адресной книгой, ни с Windows Active Directory, где хранятся пароли для входа в Windows, которые так удобно использовать для входа в систему¹².

В штатном расписании, то есть в системе кадрового учета, идентификатором является чаще всего табельный номер сотрудника. В Active Directory идентификатором будет являться логин, используемый для входа в систему, который далеко не обязательно совпадает с фамилией сотрудника. В корпоративной адресной книге также используются свои идентификаторы. В результате, с учетом разнообразия используемого в компаниях программного обеспечения, для выстраивания правильной иерархии доступа практически всегда возникает технологическая проблема стыковки нескольких внутренних корпоративных систем. Это связано с тем, что у компаний не так уж и много информационных систем общего доступа, и не возникает необходимости выстраивания единой системы, пока не появляется система дистанционного обучения.

Трудность в решении данной проблемы заключается также и в том, что за ведение корпоративной адресной книги отвечают, как правило, IT-подразделения, а за ведение базы данных по кадровому учету – HR-подразделения. Поэтому для провайдера внедрения систем дистанционного обучения важно иметь опыт состыковки различных корпоративных систем друг с другом.
Заключение по главе????

II. Анализ процесса дистанционного обучения персонала организации в современных условиях на предприятии «Северн-баст»
2.1. Краткая характеристика ОАО «Северн-баст»

ОАО «Северн-баст» как организация прошла в своем развитии все этапы становления и стала одним из лидеров российского рынка стеклянной тары (где? В Московской обл?)

Стекольный завод в г. Коломна Московской области был основан в 1936 году. Неподалеку находились торфоразработки, продукт которых служил в то время топливом для стекловаренных печей, что и явилось основной причиной появления нового небольшого предприятия.

В июле 1992 года Коломенский стекольный завод регистрируется как ОАО «Северн-баст» и становится первым приватизированным предприятием в Московской области. В феврале 1993 года общее собрание акционеров выбирает и первого генерального директора созданной компании.

С момента акционирования берет свое начало новый этап в развитии предприятия, ибо наибольших успехов он добился за последние годы. В апреле 1994 года были проведены переговоры с Московским инвестиционным фондом Европейского банка Реконструкции и Развития о возможности получения инвестиций.

В дальнейшем руководство фонда ЕБРР ни разу не пожалело о вложенных средствах. Только то, что первые дивиденды от вложенных в российские предприятия денег банк получил именно от ОАО «Северн-баст», говорит о многом.

В 2000 г. предприятие получает и международную известность. В феврале Генеральный директор завода в числе лучших предпринимателей России приглашается на саммит Всемирного Экономического Форума в Давос (Швецарии???), где он представил свое видение управления бизнесом в условиях российского рынка.

С 2002 года новым стратегическим партнером ОАО «Северн-баст» стал крупнейший производитель стекла в мире компания «Сен-Гобен». После всесторонних аудитов руководство компании приняло решение не только инвестировать в ОАО «Северн-баст», но и войти в состав его акционеров, с последующей целью полного приобретения предприятия. В июне 2004 года «Сен-Гобен» приобрел первые 10% акции предприятия, одновременно определив программу инвестиций и развития. На настоящий момент форма собственности - частная, данные об основных акционерах приведены ниже:

ОАО «Северн-баст» 11 %

Физические лица 2%

Компания «Сен - Гобен» 87 %

На сегодняшний день положение ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен» на рынке устойчивое, здесь выпускается около 150 видов стеклянных бутылок. Продукция завода пользуется спросом на огромном пространстве от Москвы до Сибири и от Красноярского края до Кавказа. За последние три года предприятие стало эксклюзивным поставщиком бутылок на заводы «Кока-Колы» в России. Налажены связи с «Балтимор» по поставкам среднегорловой стеклотары – бутылок для кетчупа.

Ситуация на российском рынке стеклотары никогда не была предсказуемой, но сейчас можно сказать наверняка – дефицит стеклянной тары в России на сегодняшний день огромен, а потому есть реальные перспективы развития предприятий этой отрасли.

Предметом деятельности предприятия является: производство, и реализация бутылок из бесцветного стекла. На данный период времени происходит производство нового вида продукции - флаконов для косметических средств. В 2006 г. был запущен цех декорирования изделий из стекла. В нем расположены 6 ручных аппаратов для шелкографии (нанесение на изделие цветного рисунка), одна линия лакирования, одна линия матирования. Предприятие занимает 6-е место в числе крупнейших компаний России.

Свою деятельность ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен» осуществляет через такие банки, как «Сбербанк», «Связьбанк». На данный момент форма собственности – частная/иностранная.

ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен» имеет функциональное управление, которое состоит в том, что руководитель предприятия передает часть своих полномочий функциональным заместителям или руководителям функциональных отделов. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным – руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора.

Объем производства, и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет большое значение.

Динамика выпуска и реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (табл. 1).

Из таблицы видно, что за последние три года идет рост производства продукции. В итоге объем производства за три года вырос всего на 2,3%, а объем реализации – на 9%. Если за 2010 и 2011 годы темпы роста и реализации совпадали, то за 2012 год темпы реализации продукции значительно опережают темпы роста производства. Это свидетельствует о нехватке производственных мощностей. Сначала идет заключение договора о реализации продукции, и лишь затем производство необходимого количества товара.

Выполнение плана по производству и реализации продукции за отчетный период произведем в таблице 2.

Таблица 2

Из таблицы видно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции недовыполнен на 1,3%, а по реализации перевыполнен на 5,5%. Предприятию необходимо наращивать темпы производства, именно поэтому на данном этапе планируется установка еще двух секционной стеклоформирующих машин I.S.-8 BDG. Одна – для производства бутылок, вторая – флаконов.

Не только производственные мощности оказывают влияние на показатели, но и трудовые ресурсы. Кроме того, для работы на принципиально новом оборудовании, запланированном к приобретению, необходимы специалисты. Возникает вопрос о рациональности привлечения новых сотрудников или же обучения уже имеющегося персонала. Проблема в том, что в условиях кризиса предприятие не сократило штатных сотрудников и не уменьшило им заработную плату, но привлечение новой рабочей силы на предприятие может негативно сказаться на фонде заработной платы. Вместе с тем в штате предприятия есть сотрудники, не освоившие современные методы трудовой деятельности, поэтому взаимозаменяемость на предприятии частичная, что не всегда удобно для выполнения плана. В этой связи возникает вопрос об обучении персонала организации не только новым методам работы и на новом оборудовании, но и новым принципам управления.

Где вывод????

2.2. Анализ эффективности управления персонала организации в зависимости от качества дистанционного обучения См. оглавление работы!!!!!

Проанализируем критериальные показатели эффективности реализации кадровой цели ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен».

Большинство руководящих работников ООО «Северн-баст и Сен-Гобен» являются прекрасными специалистами в области организации и управления торгово-технологическим процессом, имеют достаточно большой стаж работы в области туризма, но мало знакомы с современными технологиями управления персоналом.

С целью выявления того, как сами работники ООО «Северн-баст и Сен-Гобен» оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников, результаты которого приведены в таблице 3.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен» среди факторов повышения производительности труда, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: работа, которая заставляет развивать свои способности, работа, позволяющая думать самостоятельно, признание и одобрение хорошо выполненной работы.

Таблица 3

Среди всех опрошенных 47 % считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 35 % пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности. По мнению большинства опрошенных работников ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен» заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной работа, требующая творческого подхода (34 % опрошенных), высокая степень ответственности (29 % опрошенных), хороший заработок (28 % опрошенных).

Таким образом, можно сделать вывод, что сотрудники предприятия – люди инициативные, стремящиеся к карьерному росту, к творческой деятельности и новым знаниям. Поэтому решение об обучении принято верное.

Однако анализ опроса работников ООО «Северн-баст и Сен-Гобен» показал, что значительная часть руководящих работников еще не создает в коллективе условий, обеспечивающих благоприятный психологический климат.

Был проведен анкетный опрос работников ООО ««Северн-баст и Сен-Гобен» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных. Так, на вопрос “Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?” ответило “да” только 16 % опрошенных, “почти всегда” - 61 %, “очень редко” - 20 % и “затрудняюсь ответить” - 3 %. Результаты опроса показали, что у 20 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”: да, всегда - 11 %; не всегда -38 %; очень редко - 19 %; не знаю - 2 %.

В результате обследования установлена интересная тенденция: там, где господствует автократический стиль руководства (20 %), чаще всего отсутствует взаимопонимание (19 %), и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством. Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда 22 % и общая моральная обстановка в коллективе - 16 %, плохая организация труда - 17 %. Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки. Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.

Только 30 % опрошенных работников ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен» ответили, что у их руководителей сильно развито умение вести воспитательную работу, 37 % отметили, что это качество у руководителей развито недостаточно и 11 % - руководители не способны воспитать коллектив.

Как видно из приведенных данных, перечень факторов, стимулирующих трудовую активность работников, достаточно обширен. При этом следует отметить, что стимулирование труда в ООО «Северн-баст и Сен-Гобен» требует сочетания экономических методов управления с социально-психологическими, и на этой основе совершенствование всей системы управления персоналом.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них в ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен» являются качество выпускаемой продукции и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.

Неоспоримое влияние на культуру ОАО ««Северн-баст и Сен-Гобен» оказывает окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое. Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру.

Философия ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен»: сотрудники предприятия - самый ценный капитал предприятия. Только они и никто другой своим трудом, своими руками, своим умом, знаниями и опытом создают и развивают предприятие. Разрешение проблем - возникающие проблемы разрешаются там, где они возникают - на производстве, в коллективах.

В настоящее время деятельность ОАО «Северн-баст и Сен-Гобен» направлена на достижение одной цели - сохранить лучшие кадры. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации.

Таким образом, для усовершенствования методов руководства администрация предприятия приняло решение применить метод дистанционного обучения. Во-первых, он дает возможность обучения без явного отрыва от производства, во-вторых, менее затратный, в-третьих, дает возможность контроля над процессом обучения. А зачем??????
3.3. Результаты дистанционного обучения управленческого персонала среднего звена

Целями обучения посредством IT проекта стали следующие:

1) Обеспечение необходимого уровня квалификации целевых аудиторий при переходе к новым ИТ-решениям и программному обеспечению,

2) Поддержание уровня квалификации пользователей и работников, осуществляющих поддержку эксплуатации системы, после завершения внедрения ИТ-решения на этапе промышленной эксплуатации в соответствии с классификацией по категориям целевых аудиторий.

3) Обеспечение требуемого уровня квалификации и качества проведения обучения вне зависимости от территориального расположения организационной структуры и формы обучения

4) Создание гибкой системы непрерывного ИТ-обучения, обеспечивающей переподготовку и повышение квалификации работников, подготовку новых работников.

Основные фазы проекта организации обучения представлены на рис. 1.

Рис. 1. Основные фазы проекта организации обучения (где и когда???)

Рентабельность дистанционного обучения отражена (Нужен анализ рисунка, пояснение!) на рис. 2.

Рис. 2 – Рентабельность дистанционного обучения (Где и когда, за какой период????)

Анализ результатов обучения представлен (нужен анализ, пояснение рисунка) на рис. 3.

Рис. 3 – Анализ результатов обучения (когда, кем проводилось, когда?)

В результате обучения анализ показателей кадрового состава получился следующий. Текучесть кадров по заводу за 2012 год по сравнению с 2011 годом снизилась и составила 1,13%, но уровень ее по-прежнему достаточно высок. Снижение текучести было обусловлено ростом заработной платы, обусловленной повышением квалификации. При отсутствии объемов работ на предприятии осуществлялись перемещения работников по своей специальности и переводы по вторым профессиям в другие подразделения.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования, поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 4).

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей