Глава XII. Улучшение связи с сотрудниками

В течение многих лет руководители американского бизнеса смотрели на связь с сотрудниками, как на деятельность, характеризующуюся: 1) изданием внутреннего печатного органа, который часто является не более чем листком слухов, выпускаемым в силу побочных обязанностей незаинтересованными сотрудниками; 2) традиционным подношением ручных часов сотрудникам и организацией обеда для них при уходе в отставку после 35 лет службы; 3) ежегодным пикником, устраиваемым для сотрудников. Правда, имелись и исключения. Например, компания «Дженерал электрик» первая провела большую работу в области развития связи с сотрудниками и в настоящее время имеет широкую систему связи, описание которой заняло бы многие тома. Компания «Дюпон» также имеет комплексную и обширную программу, которая включает выпуск большого количества периодических изданий, фильмов и многочисленных брошюр.

Однако не каждая компания в стране восприняла концепцию, что хорошая связь с сотрудниками обеспечивает хорошие взаимоотношения с ними и что она важна для успешной деятельности каждого предприятия. Подобные компании обычно руководятся людьми, которые не придают значения духу коллективизма. «Боязнь часто является причиной молчания руководства», — говорят Роберт Ньюкамб и Марг Саммонс.

В настоящее время все большая часть американских руководителей считает, что функция эффективной связи с сотрудниками важна для успешной работы предприятий.

Разнообразие средств, применяемых американским бизнесом в программах связи с сотрудниками, почти безгранично. Крупнейшие компании, для которых действительно является проблемой, как показать каждому служащему его органическую связь со всем предприятием в целом, фактически используют все возможные средства и способы. Меньшие по размерам компании используют отдельные средства, подходящие для их нужд. Список средств и способов связи, из которых можно выбирать, довольно большой.

— Печатные средства связи, идущие сверху, включают доски объявлений, внутренние издания, краткие справочники для сотрудников, письма и памятные записки, годовые отчеты.

— Печатные средства связи, идущие вверх, включают личные письма, жалобы, предложения и результаты обследований.

— Устные средства связи, которые обычно, хотя и не всегда, двусторонние, включают организованные собеседования, разговоры, конференции, заседания комитетов, лекции, кинофильмы, диапозитивы и различные общественные мероприятия, например приемы для служащих.

Непосредственная связь. Специалисты по связи — Ньюкамб и Саммонс — считают, что непосредственные выступления руководителей перед сотрудниками являются «наиболее эффективной формой связи с сотрудниками». При выступлениях они рекомендуют пользоваться тремя советами опытных специалистов.

1. Применяйте наглядные пособия. Однако не перегружайте ваше сообщение схемами и графиками, чтобы сотрудники не тратили все свое время на то, чтобы смотреть, вместо того, чтобы слушать.

2. Не торопитесь. Помните, что аудитория, вероятно, не слишком знакома с вашим материалом.

3. Обязательно периодически подводите итоги. Не бойтесь повторять отдельные положения, чтобы подчеркнуть какую-либо мысль.

Поскольку практика выступления генерального директора компании с докладом может создать тяжелую нагрузку на одного человека и поскольку она лишает сотрудников прямого контакта с другими членами компании, Ньюкамб и Саммонс предлагают поступать так, как поступает ряд компаний. Несколько руководящих работников (например, отвечающие за производство, реализацию и финансы) кратко освещают основные моменты по своим областям деятельности, а затем отвечают на вопросы. Совершенно очевидно, что такие встречи должны быть в духе хороших производственных отношений. Для того чтобы сделать встречи максимально эффективными, Ньюкамб и Саммонс советуют:

«1) Проведите одну или две репетиции и запишите на магнитофон одну репетицию — проигрывание покажет слабые места; 2) удостоверьтесь, что устное сообщение дополняется напечатанным докладом, обобщающим то, что услышали сотрудники. Этот доклад они могут взять с собой в использовать после встречи; 3) проследите, чтобы на все вопросы, на которые нельзя было ответить на собрании из-за недостатка времени, были даны ответы позднее, предпочтительно через непосредственных начальников».

Для того чтобы привлечь внимание, доска должна «бросаться в глаза», иметь «индивидуальность» и приятный вид. Использование красок, иллюстраций, объявлений, фотографий и других средств значительно повышает их эффективность как средства связи. Один из способов сделать доску объявлений красочной состоит в том, чтобы фон для фотографий сделать из цветной бумаги, а подписи к ним — напечатанными на машинке или литографским способом.

Доска объявлений должна висеть там, где большинство сотрудников могут ее увидеть и прочитать объявления в минуту отдыха. Место это должно находиться там, где сотрудники могут остановиться на минуту или несколько минут и прочесть вывешенные объявления. Доски, находящиеся вблизи часов, входов и выходов, вероятно, не привлекут внимания спешащих сотрудников. Сотрудники должны иметь возможность прочесть их в служебное время. Удобными местами являются кафетерии, вестибюли, раздевалки, площадки у фонтанчиков для питья, у лифтов в зданиях, где сотрудники пользуются ими часто, рядом с конторкой непосредственного начальника или мастера.

Материал на доске объявлений должен периодически меняться. При изучении этого вопроса обнаружилось, что 90% потенциальной аудитории читают объявление в тот день, когда оно вывешено, что является сильным аргументом в пользу снятия объявлений и материалов спустя 24 часа. Интерес сотрудников повышается, если постоянно появляются новые материалы. Одним из надежных способов обеспечения того, чтобы объявления или материал снимались, когда они устарели, является указание на каждом материале даты его снятия и просматривание доски объявлений в целях контроля за фактическим снятием. Объявления, которые должны вывешиваться на видном месте, могут также вывешиваться и на специальных досках, с тем чтобы они не занимали на общей доске объявлений место для текущих объявлений.

Для того чтобы эффективно воздействовать на читателя, материал должен помещаться с учетом подхода к людям. Приятное дружеское сообщение, подписанное хорошо известным лицом, даст больше, чем недружелюбное резкое сообщение, спрятанное за анонимной подписью. Одна небольшая компания вывешивает на своей доске объявлений фотографии каждого нового сотрудника через несколько часов после его появления на работе. Это помогает работающим познакомиться с новичком.

Справочник для сотрудников. Во многих компаниях справочник для сотрудников является главным источником связи. Содержание справочника различно в зависимости от типа и размера компании, отрасли промышленности, категорий сотрудников и того «образа», который она желает у них создать. Как правило, в справочниках компаний охвачены следующие вопросы:

1. Приветствие новому сотруднику. Поскольку это обычно первый печатный материал компании, который видит новый сотрудник, впечатление от него может остаться надолго.

2. Организация и история компании. Каждому новому сотруднику следует сказать что-то о том, что делает компания, как она организована, какова ее прошлая история, т. е. дать информацию, которая поможет сотруднику поближе познакомиться с компанией. Действительно, собрания, проводимые в целях ориентации сотрудников, обычно дают лишь часть таких сведений, и поэтому сотрудник нуждается в печатной информации. Приходится только удивляться, что большое количество компаний не дают этой информации в своих справочниках.

Отчет о том, что делает или производит компания, ее история часто могут быть взаимосвязаны и ярко изложены. Бели компания (общая сумма продаж которой может составлять только несколько миллионов долларов в год) является крупнейшим в мире производителем сыворотки от холеры свиней или крупнейшим в мире фабрикантом автоматически закрывающихся ворот, электрических фонарей и звонков для железнодорожных перекрестков, — расскажите это сотруднику. Если история компании длинная и заслуживает уважения, подчеркните это также. Однако при этом помните, что все сотрудники будут значительно больше интересоваться теми аспектами истории компании, которыми и они могут гордиться, чем длинными восхвалениями основателя, который единолично создал компанию из ничего.

Одним из способов объяснения организационного построения компании является включение в справочник краткого описания различных подразделений с фотографиями должностных лиц компании. Для компаний, находящихся в одном месте, такой способ имеет несколько преимуществ. Он дает больше информации, чем простая схема организации, и помогает новым сотрудникам узнавать должностных лиц компании. Некоторые компании включают в свои справочники схемы организационной структуры. В небольших компаниях эта схема может быть более детальной, чем в крупных компаниях. При наличии у компании нескольких предприятий сотрудника будет интересовать прежде всего схема той организации, где он работает, а не компании в целом.

3. Дополнительные льготы для сотрудников. В этом разделе справочика разговор должен идти о праздниках, отпусках и, возможно, различных программах обеспечения и страхования работников.

4. Условия работы. В этот раздел включаются такие вопросы, как часы работы и сверхурочные работы, невыходы, пунктуальность в работе и политика в области подбора кадров.

5. Обязанности сотрудника. Этот раздел касается правил и положений о поведении сотрудника, выполнении работы и о технике безопасности, хотя последнее часто освещается в отдельной брошюре.

Справочник компании может либо состоять из нескольких страниц (отпечатанных на мимеографе и сшитых вместе), либо представлять собой хорошо составленную брошюру с цветными иллюстрациями. Справочники крупнейших компаний включают и информацию, обычно даваемую в инструкциях по методам работы (например, одна страховая компания в своем справочнике для сотрудников дает довольно полные инструкции по переписке).

Периодические публикации. В настоящее время одним из наиболее распространенных средств информации в коммерческой деятельности являются периодические издания. Подобные издания обычно выпускаются в трех основных видах: журналы — печатный орган предприятия, газеты, листовки и бюллетени. Виды изданий, применяющихся различными компаниями, зависят от характера компании, важности сведений, наличия средств и состава читателей.

Для лица, отвечающего за издание журнала для сотрудников, приводятся некоторые соображения по характеру статей, которые в нем следует помещать. Это соображения службы информации бумажной промышленности штата Висконсин, организации промышленной группы целлюлозных и бумажных компаний данного штата. Служба информации была создана для помощи и содействия входящим в эту группу заводам, многие из которых невелики, путем сбора информации и идей по внутренним и внешним общественным отношениям. Предложения, взятые из брошюры, опубликованной в начале 50-х годов, не потеряли своего значения и по сей день:

1. Статьи по экономике компании. Они представляют собой сообщения, в которых откровенно и в популярной форме освещается положение предприятия. В настоящее время компании, особенно акционерные, относятся с растущим интересом к статьям по экономике компании.

2. Статьи о производственных процессах. Статьи о производстве — это статьи о различных подразделениях и о том, как они функционируют. Они должны быть написаны так, чтобы сотрудник не только понимал связь между предшествующей и последующей операциями, но и имел ясное представление о деятельности компании и о промышленности в целом. Статьи об операциях обычно иллюстрируются рисунками, показывающими сотрудников на своем рабочем месте за повседневной работой. Пояснительный текст дает подробное объяснение работы определенного подразделения или функции.

3. Политика и программы компании. Издания для сотрудников являются важным средством информации о политике и программах компании. Если компания имеет справочник для сотрудников, который дает информацию о политике и программах, то журнал для сотрудников используется для толкования и изложения в более живой форме основной информации, включенной в этот справочник.

4. Новые виды продукции и использование готовых изделий. Статьи о новых видах продукции, о конечном использовании готовых изделий и о потребителях помогают стимулировать интерес сотрудников, постоянно подчеркивают потребность в повышении качества и рождают законную гордость за свой труд.

5. Сообщения о жизни сотрудников. Сообщения о жизни сотрудников являются задушевными рассказами о сотрудниках компании, о том, как они живут, какую роль играют в жизни коллектива. Подобные сообщения являются хорошим средством сплочения коллектива на отдельных предприятиях. В основу этих сообщений берутся среда, в которой живут сотрудники, общества, в которых они состоят, или общественная деятельность, которой они занимаются. Другое издание, предназначенное для нескольких предприятий, печатает сообщения о жизни коллективов этих предприятий, находящихся в различных городах.

6. Сообщения о заслугах сотрудников. Пресса для сотрудников является прекрасным средством оповещения о многолетней службе, о повышениях по службе, об уходе в отставку и годовщинах.

7. Сообщения о деятельности сотрудников отделов. Они являются сообщениями о деятельности коллективов, включая занятия спортом, любимые занятия, общественную деятельность.

8. Новости личного характера. Сообщения о сотрудниках, их деятельности должны быть свежими и правильными. Материал для таких сообщений обычно собирается с помощью заводских репортеров или корреспондентов.

Брошюра Службы информации подчеркивает, что расходы на печатный орган для сотрудников не являются практически необходимыми для всех компаний, поскольку затраты на него очень высоки в компаниях, имеющих небольшое количество сотрудников. Подобные компании смогут информировать своих сотрудников с помощью писем, направляемых сотрудникам домой, или путем вывешивания сообщений на доске объявлений.

Работа редактора периодического издания компании состоит в подаче информации о компании таким образом, чтобы сотрудники с интересом ее читали и были готовы верить тому, что в ней говорится. Обследование, проведенное компанией «Итон Мануфекчуринг», показало, что сотрудники (а их просили ответить не только на вопрос, из какого они отдела, но и на вопрос, что их больше интересует в журнале) были наиболее заинтересованы в получении следующих сведений (см. табл.).

Руководители американской промышленности не только сознают, что связь с сотрудниками является вопросом, который нельзя игнорировать, но и проявляют реализм и такую же твердость в отношении поддержания связи с сотрудниками, как и в отношении других областей бизнеса. «Поверхностный подход к этому вопросу уходит в прошлое», — указывал журнал «Dun's review» в конце 1961 г.; и «многие компании стали вплотную заниматься проблемой связи с сотрудниками». Этот новый аспект связи с сотрудниками представляет собой не твердость ради твердости, а скорее упорство для того, чтобы выжить.

Большинство компаний знают, что нельзя эффективно конкурировать, не опираясь на помощь своих сотрудников, — факт, который не игнорируется в серьезных исследованиях, недавно появившихся в виде экономических статей в журналах для сотрудников.

Встречи с сотрудниками и распространение тщательно подготовленных заявлений также являются средством связи с сотрудниками. Например, компания «Гудиер Тайер энд Раббер» столкнулась с проблемой — модернизировать ли цех № 2 в Акроне, штат Огайо, или построить новый одноэтажный завод в новом месте. Пятиэтажный завод, оснащенный оборудованием, которое в 1919 г. было последним словом техники производства шин, безнадежно устарел. Строительство нового завода в другом районе лишило бы работы тысячу рабочих Акрона. После изучения этой проблемы в течение года инженеры разработали проект нового завода, который не уступает одноэтажным заводам 60-х годов. Но оставалась другая проблема — будут ли старые рабочие работать на новых машинах на полную мощность? Уолтер Раддер, директор шинного производства, начал серию бесед, приглашая по 25—33 рабочих одновременно. Он провел 35—40 бесед, а затем компания послала каждому рабочему домой письмо, подписанное Раддером, вместе с полным текстом его выступления.

Как при беседах, так и в письмах рабочих приглашали обсудить эту проблему с их непосредственными начальниками и представителями, профсоюза (которым заранее сообщили об этих собраниях и пригласили присутствовать на них). Рабочие и их профсоюз одобрили это предложение. Они ответили на призыв выполнением на новых машинах по производству шин той работы, которая производится на том же оборудовании в других местах. Компания решила приступить к модернизации.

Первоначальные планы модернизации были завершены без каких-либо серьезных затруднений, но общая стоимость проекта составила 12 млн. долл., что значительно выше первоначальных оценок, составлявших 8—10 млн. долл. Вскоре после окончания модернизации Рассел де Янг, президент компании, заявил, что если производство достигнет ожидаемого уровня, то компания «Гудиер» увеличит мощность завода на 35%. Были выделены и подготовлены места для установки дополнительного оборудования, когда экономическая конъюнктура в резиновой промышленности позволит это сделать.

1. Кампания началась со специального издания журнала «Ройял Макби ньюс», в котором рабочим была изложена вся проблема импорта и, в частности, его влияние на компанию «Ройял Макби». В этом и последующих изданиях указанные вопросы были изложены в статьях с фотографиями и легко воспринимаемыми схемами. Статьи довольно откровенно напомнили сотрудникам, что рынок сбыта продукции, производимой компанией «Ройял Макби», сократился, поскольку покупатели имеют широкий выбор пишущих машинок как внутреннего, так и иностранного производства. Это было ярко изложено в статьях, озаглавленных «Потребитель, его выбор влияет на вашу работу», «Есть ли для нас месте на рынке пишущих машинок?»

Статья, озаглавленная «Знаете ли вы стоимость оборудования?», обращала внимание на рост стоимости средств производства и их эксплуатации. На фотографиях повседневно используемых инструментов и материалов, таких, например, как плоскогубцы и заклепки, были указаны их цены, а также эквивалентные им по стоимости товары широкого потребления.

2. Оттиски статей из газет и журналов, в которых рассматривалось влияние импорта на предпринимателей США, время от времени распространялись среди руководящего персонала и посылались сотрудникам домой с сопроводительными письмами. Например, оттиск одной статьи, озаглавленной «Комиссия по тарифам заслушает фабрикантов пишущих машинок» был направлен с пояснением: «Это разъяснит вам кое-что в отношении мер, предпринимаемых вашей компанией, с тем чтобы сохранить вам работу».

3. Выставка более 50 пишущих машинок внутреннего и иностранного производства, организованная в заводском кафетерии под лозунгом «Знайте ваших конкурентов», также помогла показать влияние импорта. После выставки всем сотрудникам были разосланы специальные письма, а в журнале компании была опубликована статья, в которой приводились соответствующие факты.

Хотя немногие компании будут иметь в своем распоряжении все средства, которые использовала корпорация «Ройял Макби» в проведении кампании по сокращению затрат, существует много простых средств, которые могут быть эффективно использованы небольшими компаниями. Например, следующий небольшой расчет показывает, сколько стоит компании в год ежедневная потеря рабочими 10 мин, времени.

Незадолго до проведения собрания сотрудников (обычно за неделю до собрания акционеров) экземпляры напечатанного годового отчета, направляемого акционерам, рассылаются также и сотрудникам. Сотрудника просят внимательно прочесть этот отчет, с тем чтобы подготовить вопросы, которые он хотел бы задать на ежегодном собрании.

За лучшие вопросы даются призы. Об этом сообщается на досках объявлений компании. Сотрудники записывают свои вопросы на специально пронумерованных формах и заранее представляют их. Сотрудник, выигравший приз, получает его по корешку своей формы. Наградой являются десять 25-долларовых сберегательных облигаций. Ответы на вопросы даются на собрании. Призовые вопросы и ответы с фамилиями победителей вывешиваются на досках объявлений.

Усильте внимание к технике безопасности. Ни одна мысль, которую собирается довести до своих служащих компания, не доходит до них сразу. Никогда не достигается сразу и безопасность работы. Компания, в которой происходит мало несчастных случаев и увечий, обычно ведет непрерывную войну за соблюдение правил техники безопасности. Травматизм обходится промышленности дорого: 4,2 млрд. долл., в среднем 2 тыс. долл. за каждый несчастный случай, по данным Национального совета по технике безопасности. Кроме того, на каждую травму на производстве приходится 30 травм вне производства.

В настоящее время все большее число компаний включают в свои программы по технике безопасности такие вопросы, как безопасность рабочего вне работы и безопасность его семьи.

— У Национального совета по технике безопасности вы можете купить плакаты, календари, сборники правил и другие материалы по технике безопасности. Это единственная в мире крупная организация, состоящая из представителей компаний, правительства и отдельных лиц, занимающаяся внедрением техники безопасности. Совет не получает прибыли и все продает по себестоимости.

— Для пропаганды техники безопасности нужны выразительные средства, такие, например, как кинофильмы. Список около 1100 фильмов по технике безопасности, которые можно купить или получить на прокат, ежегодно публикуется в журнале «Нэйшнл Сейфти Ньюс» (издается Национальным советом по технике безопасности). Группа небольших компаний может объединяться для показа фильмов, приглашая на их просмотр жен и детей своих сотрудников.

— Для пропаганды техники безопасности многие компании используют плакаты. Плакаты по технике безопасности (или для других целей) можно производить на месте.

Начальники и связь

Программа связи с сотрудниками является в первую очередь задачей высшего руководства. Однако в повседневной связи с сотрудниками главным человеком является начальник в низшем звене. Для успешного осуществления программы связи с сотрудниками необходима поддержка со стороны высшего руководства. Однако планирование и фактическое осуществление программы поручаются обычно подчиненным из отдела кадров, производственных взаимоотношений и общественных отношений. В небольших компаниях начальникам низшего звена приходится осуществлять эту функцию самостоятельно, без руководства и помощи специалистов по связи с сотрудниками.

В вопросах связи с сотрудниками положение начальника низшего ранга уникально в нескольких отношениях. Во многих компаниях, особенно в крупных, он является единственным представителем руководства, с которым могут иметь связь рядовые сотрудники. Поэтому он находится в лучшем положении, чем любой другой член руководства при объяснении политики, программы и целей компании. Кроме того, через него осуществляется связь сверху вниз и снизу вверх.

Хотя большинство начальников согласно, что связь вниз можно обеспечить довольно легко, они часто приходят в отчаяние, добиваясь осуществления связи вверх. Поток сообщений снизу вверх абсолютно необходим, если руководство хочет быть уверенным, что его указания достигают цели. Основными средствами связи снизу вверх являются: система предложений, обследования с целью выяснения мнений и реакции сотрудников, а также сам начальник низшего ранга, непосредственно общающийся со своими подчиненными.

Непосредственное общение имеет огромные преимущества. Оно может носить более личный характер, чем справочники для сотрудников, доски объявлений или печатные органы компании. Непосредственное общение, в частности встречи с группами, достаточно небольшими для двустороннего обмена мнениями, позволяет задавать вопросы и обсуждать их. Подобная связь создает и обратную связь. Этот термин взят из инженерного дела и относится «к способности некоторых сложных машин (технических систем) проверять свою работу и при необходимости исправлять ее» в беседе или на конференции вы не только слышите, что говорит сотрудник, но и видите, как он выглядит и ведет себя. Выражение гнева, интереса или недоумения может отразиться на его лице. Слова имеют различное значение для разных людей. Для руководства слово «прибыль» означает успешно работающее растущее предприятие. Однако для многих сотрудников слово «прибыль» вызывает представление о чрезмерных денежных средствах, накопленных в результате того, что заработная плата выдавалась не полностью. Если при употреблении этого слова на лице сотрудника отражается чувство негодования, беседующий должен постараться разъяснить его значение с помощью другого слова или заметить это и предложить, чтобы сотрудникам дали больше экономической информации.

Специалисты по связи часто указывают, что начальники в низшем звене являются тормозом в осуществлении связи с сотрудниками, особенно при восходящем потоке связи. Эксперты признают, что этому содействует ряд факторов: начальники еще не обеспечены полностью средствами связи и у них нет опыта, необходимого для эффективного осуществления связи.

В компании «Питни Боус» основой всей программы связи с сотрудниками является совет по связи с сотрудниками. Эта группа берет свое начало от «комитетов по отношениям между рабочими и руководством» периода второй мировой войны. После войны сотрудники и руководство в компании «Питни Боус» приняли совместную резолюцию, которая является Положением о совете.

В своей главной конторе в Стемфорде совет состоит почти из 115 секций, 31 совета отделов, шести советов отделений и главного совета (см. рис. 43). В каждом звене совет имеет двух заместителей председателя: одного избирают сотрудники, а другой является представителем руководства.



Рис. 43. Организация Совета по связи с сотрудниками. Главная контора компании «Питни Боус»

Каждые два года сотрудники выбирают своих представителей путем проведения серии выборов, которые начинаются с выдвижения кандидатов на пост заместителя председателя секции. Выборы продолжаются до тех пор, пока один кандидат по каждой секции, отделу, отделению или основному совету не получит большинство голосов. Будучи постоянной составной частью компании, совет является совещательным консультативным органом. В компании нет профсоюзной организации. Совет — это не орган по заключению коллективных договоров. В его функции также не входит разбор отдельных жалоб и заявлений. Назначение его заседаний состоит в том, чтобы обсуждать и регулировать вопросы, относящиеся к группе в целом.

В секции заседания проводятся ежемесячно или один раз в два месяца. На этих заседаниях руководство (начальник низшего ранга) разбирает в течение предоставленных ему 20 мин. вопросы, стоящие на повестке Дня и интересующие руководство. Вторая половина собрания секции проводится под руководством заместителя председателя от сотрудников, который может вести заседание по своему усмотрению.

Заседания советов отделений, отделов, а также главного совета планируются так, чтобы между ними был разрыв во времени в одну неделю. Должностные лица и начальники отделений участвуют в заседаниях, когда считают, что их участие будет полезным.

В филиалах компании совет функционирует в двух звеньях (см. рис. 44). Его организацию можно взять в качестве примера для небольших компаний, желающих создать совместный орган сотрудников и руководства для обеспечения откровенного и свободного обмена мнениями. На заседании главного местного совета присутствуют представители секций и назначенные для этого управляющие филиалами. Управляющий филиалом и один сотрудник филиала председательствуют в качестве заместителей председателя.



Рис. 44. Организация Совета по связи с сотрудниками (местное отделение компании «Питни Боус»)

Имея 64 тыс. сотрудников в девяти южных штатах, компания «Сазера Белл Телефон энд Телеграф» нуждается в программе связи, подходящей для осуществляемых ею операций значительных размеров и сильно рассредоточенных по территории. Ей также нужна программа, которая поможет сотрудникам понять всю деятельность компании и определить свое место в ней.

В 1956 г. компания «Сазерн Белл» провела ряд исследований, включая обследование сотрудников. Это привело к усилению «значения роли начальников низшего ранга» в программе связи с сотрудниками. В докладе о результатах исследования 1956 г. указывается:

«...успешная программа информации сотрудников должна быть основана на двусторонней связи во всех звеньях, на связи между начальниками и подчиненными. Эффективны неофициальные беседы начальников и подчиненных, но наиболее эффективны и действенны запланированные и подготовленые для небольших групп дискуссии, в которых могут участвовать все сотрудники».

В программах повышения квалификации начальников всех рангов компании «Сазерн Белл» делается упор на связь с сотрудниками. Всем новым начальникам в первом звене читается двухнедельный подготовительный курс, где их обучают технике связи в отношении как личных бесед, так и проведения групповых собраний. Таким начальникам при подготовке даются брошюры, озаглавленные «Беседы с людьми» и «Проведение групповых дискуссий». Они подготавливаются сектором подготовки кадров управления кадров компании «Сазерн Белл». В компании «Сазерн Белл» метод групповой дискуссии применяется для подготовки кадров и связи с сотрудниками.

Программа групповых дискуссий с сотрудниками имеет целью дать им ту информацию о компании, которая не относится непосредственно к работе. Приблизительно один раз в месяц каждый управляющий получает брошюру, все сотрудники получают ежемесячный журнал, информационные бюллетени, местные издания, годовой отчет и выходящие от случая к случаю брошюры и письма. Управляющий пользуется брошюрой во время обсуждений на собраниях, и она является для него постоянным источником общей информации о компании. Брошюры размером 8,5 X 11 дюймов перфорированы, для того чтобы их можно было комплектовать в виде записных книжек. Одной из таких недавно выпущенных брошюр было руководство по связи со спутником «Телестар» ¹. Оно дает руководителю советы по проведению дискуссии и содержит необходимую для этого информацию.

Все это является важной частью программы компании по информации сотрудников. В течение года было выпущено 10 брошюр для проведения дискуссий, и каждый сотрудник был в среднем на девяти дискуссиях. Эта программа, по сообщению Дж. Бута, вице-президента по информации, была очень успешной.

«Если начальник хорошо проводит работу по связи со своими сотрудниками путем свободного и открытого двустороннего обмена информацией и мнениями, то, как показывают наши исследования, большинство сотрудников работают продуктивно и в соответствии с последними достижениями. Они довольны своей компанией и своей работой и будут достойно представлять себя и свою компанию как на работе, так и вне ее. Мы считаем, что имеем хорошо продуманную программу связи с сотрудниками, вполне подходящую для потребностей как сотрудников, так и компании. Мы постоянно стремимся улучшить качество различных аспектов нашей программы и лучше удовлетворять выраженные и не выраженные потребности наших людей в информации».

1. Американский спутник связи. - Прим. переводчика