Глава I. Организация системы «человек-машина»

Производство без должной организации превращается в полный хаос. По мере роста предприятия усложняется и приобретает официальный характер и его организационная структура.

Сначала рассмотрим организацию небольшой фирмы. Это может послужить ключом к пониманию более сложных функций крупных, многоотраслевых фирм.

Фирма, управляемая владельцем. Небольшая промышленная фирма, управляемая самим владельцем, еще не отошла в область преданий. Конечно, такая небольшая фирма не в состоянии конкурировать с промышленными гигантами в производстве определенной продукции и в сбыте ее в общегосударственных масштабах. К тому же при благоприятных условиях небольшая фирма или собственными силами, или за счет слияния с другими фирмами постепенно превращается в крупное промышленное объединение.

За исключением особых случаев, связанных со спецификой выпускаемой продукции и площади района, в пределах которого сбывается продукция фирмы, владелец-управляющий сам может выполнять все функции управления до тех пор, пока число занятых в ней не достигнет по крайней мере 50 человек. Он сам занимается конструированием изделия, закупает материалы, наблюдает за процессом производства, сбывает готовую продукцию и лично занимается всеми финансовыми вопросами. В управлении предприятием ему помогают лишь мастера, которые со всеми своими требованиями и вопросами обращаются непосредственно к нему.

При увеличении спроса на выпускаемую продукцию или возникновении благоприятных условий для ее сбыта перед владельцем — управляющим фирмой возникает проблема: или сохранить существующий небольшой объем производства и, следовательно, по-прежнему выполнять все перечисленные функции самому, или расширить производство. Он знает, что при расширении производства фирма выйдет из-под его непосредственного контроля, так как расширение производства потребует дополнительных капиталовложений и, следовательно, предоставления акционерам или компаньонам права голоса в решении вопросов управления фирмой. Это означает, что вместо непосредственного управления производством и сбыта продукции, чем он занимался до сих пор, ему придется заниматься только с людьми и тратить все свое рабочее время на решение вопросов, передаваемых ему по инстанции другими.

Растущая фирма. Расширение небольшой фирмы, естественно, начинается с того, что владелец нанимает двух новых работников: одного для выполнения функции сбыта, другого — для финансовой работы. Владелец-управляющий, заведующий сбытом и заведующий финансами втроем составляют весь управленческий аппарат. Но если фирма продолжает расти, то вскоре к ним присоединяется управляющий заводом, который в правах приравнивается к заведующим сбытом и финансами, а владелец фирмы превращается в управляющего-администратора.

Обычно на этой стадии развития фирмы организационная структура производства остается несложной. Рабочих разделяют на отдельные группы, возглавляемые мастерами, причем в каждой группе имеются канцелярский служащий и подсобный рабочий. Управляющий заводом сам, пользуясь лишь помощью канцелярского служащего и рабочего, не имеющего почти никакой квалификации, выполняет работы по ремонту и наладке оборудования, приемке поступающих материалов и отгрузке готовых изделий, а также по хранению запасов сырья, полуфабрикатов и готовых изделий. Пока фирма производит лишь несколько видов довольно простых с точки зрения технология изготовления изделий она вполне обходится одной категорией мастеров до тех пор, пока их численность не возрастет настолько, что управляющему заводом уже станет не под силу эффективно контролировать их работу. К тому времени, когда возникнет необходимость введения в фирме второй, более высокой категории мастеров для выполнения отдельно выделенных «штабных» (административных) функций, потребуется организационная структура, подобная той, которая показана на рис. 46.

Управляющий заводом при такой структуре по-прежнему отвечает за все «штабные» функции. Он сам занимается планированием производства, поручая составление производственных графиков и распределение заданий между исполнителями начальникам цехов и мастерам. Диспетчеры цехов и штабной (административный) координатор обеспечивают цеха материалами и соответствующими рабочими документами; появляется самостоятельная функция контроля за инструментами. Функция отгрузки готовой продукции и приемки закупаемых материалов совместно образуют нечто подобное отделу снабжения. С первого же взгляда можно заметить, что указанная организация перерастает в ту, которая показана на рис. 47. Те Функции, которые прежде выполнял управляющий заводом, теперь выполняются управляющим производством фирмы, а управляющий заводом выполняет обязанности линейного руководителя.

При такой организационной структуре регулирование производства касается всех. Планирование производства осуществляет управляющий заводом. Мастера в свою очередь самостоятельно планируют работу своих подчиненных. Диспетчеры определяют потребности рабочих в материалах и деталях и обеспечивают их своевременную доставку к рабочим местам. Мастера и сам управляющий заводом выполняют как линейные, так и штабные функции. С расширением сбыта возникает необходимость в увеличении объема и повышении эффективности производства, создание самостоятельных структурных подразделений, выполняющих штабные (административные) функции, становится неизбежным.

Рост отдельного хозяйства заставляет организовывать промышленное предприятие в виде системы координируемых структурных подразделений, начиная с высшего и кончая самым низшим административным уровнем.

Обязанности и ответственность должны разграничиваться и определяться таким образом, чтобы каждый работник отчитывался за всю свою работу только перед одним непосредственным начальником.

Организационная структура зависит как от характера изготовляемой продукции, так и от технологии производства. Разные люди по-разному приспосабливаются к организационным методам: хорошо зарекомендовавшая себя организационная структура завода красителей в штате Пенсильвания может существенно отличаться от той организационной структуры, которая требуется для успешной работы завода, построенного по тому же проекту, управляемого по тем же принципам, принадлежащего одной и той же фирме, но расположенного в штате Орегон. Каждый организационный план должен быть приспособлен к конкретным условиям, в которых будет работать предприятие. Ответственность и права должностных лиц на различных заводах могут отличаться друг от друга, но в целом организационная структура предприятий разрабатывается исходя из общих принципов функциональной специализации.

Функциональная организация. Основой научной организации является цель. Перспективная цель современной фирмы весьма многосторонняя, но в целом она сводится к одной — постоянному увеличению прибылей.

В течение данного отрезка времени основными взаимосвязанными задачами компании являются финансовая деятельность, производство и сбыт изделий определенного качества и в определенном объеме. Поэтому естественно, что все виды деятельности фирмы, исходя из этих задач, подразделяются на три основные группы. Обособление функций в целях выполнения каждой из этих задач и дробление каждой функции на все более и более мелкие функции, правильное распределение рабочей силы и машин для успешного осуществления каждой подфункция в сущности и есть составление организационного плана.

Организационная структура возникает в ходе дробления функций с указанием ответственности должностных лиц или служб перед вышестоящим звеном за выполнение соответствующей работы.

Функции, которые имеют непосредственное отношение к осуществлению каждой из указанных основных задач, вполне логично вписываются в схему организационной структуры. Но не все функции имеют непосредственное отношение к финансированию, производству или сбыту продукции, и определить их место в организационной структуре бывает нелегко. Оно определяется в зависимости от того, какую помощь они оказывают в осуществлении отдельной функции в той сфере деятельности, к которой они относятся.

Те функции, которые необходимы для успешной деятельности фирмы, но выполнение которых не связано непосредственно с участием в осуществлении основных задач компании, выделяются в качестве штабных (административных) функций, помогающих и способствующих выполнению линейных функций. В небольших фирмах, управляемых их владельцами, административных работников нет — всю необходимую «штабную» работу приходится выполнять самим линейным работникам. По мере роста фирмы административные обязанности начинают мешать служащим выполнять свои линейные функции, поэтому возникает необходимость нанимать новых работников, чтобы избавить первых от тех обязанностей, которые мешают им выполнять свою основную работу.

Чем крупнее организация, тем больше она нуждается в административных службах. Более того, когда эти службы становятся достаточно крупными, они сами должны получить свою линейную структуру и управляться по принципу линейного подчинения. Услуги, которые эти подразделения оказывают линейным службам, становятся их «продукцией», и работники этих подразделений выступают в роли линейных администраторов, управляющих и рабочих, «производящих» и «реализующих» свои услуги.

Штабные работники оказывают влияние на решения, принимаемые линейными службами, но они не несут ответственности за процесс управления линейными службами ни на одной из его стадий и не имеют права в него непосредственно вмешиваться. Кажется, что в самой мелкой и самой крупной фирмах линейные и штабные функции разделить относительно легко: в наиболее крупных организациях наблюдаются четкость и решительность при обособлении линейных служб от штабных; в самых мелких фирмах линейные службы сами всячески стремятся освободиться от выполнения «штабных» функций. Однако в фирмах среднего размера каждой стороне кажется, что другая постоянно ущемляет ее права, и поэтому трения между ними являются обычным явлением. Одним из основных положительных результатов создания четкой и динамичной организационной структуры является устранение этих трений. Место той или иной административной службы в организационной структуре компании часто определяется тем, какое значение придается проведению в жизнь мер, рекомендуемых соответствующей службой. Например, начальник службы технического контроля должен непосредственно подчиняться управляющему производством (фирмы). Если бы он подчинялся управляющему заводом, он бы лишился возможности осуществлять функцию контроля качества. В некоторых случаях для более эффективного осуществления контроля качества продукции эту службу целесообразно не подчинять даже управляющему производством, который иногда может также проявлять необъективность.

Чем меньше непосредственных подчиненных у руководителей каждого административного уровня, тем больше должно быть ступеней в организационной структуре и тем серьезнее становится проблема обеспечения связи между самым высшим и самым низшим звеньями. Условия производства в некоторых отраслях требуют непосредственного подчинения одному руководителю небольшого числа работников, в других отраслях один человек может контролировать работу большего числа подчиненных. Это положение относится также и к различным структурам административного характера. В службе сбыта руководитель обычно может контролировать работу большего числа подчиненных, чем в финансовой службе или на производстве часто управляющему районным сбытовым отделением промышленной фирмы непосредственно подчиняются десятки агентов по сбыту.

Основной задачей управляющего производством, конечно, является обеспечение выпуска определенного количества продукции. Его второстепенные задачи состоят в постоянном снижении издержек производства, улучшении методов производства, поиске более совершенных и экономичных путей осуществления своей главной задачи.

Он несет непосредственную ответственность перед президентом компании по всем вопросам, связанным с производством продукции. Все, что предпринимается в процессе производства, делается только с его разрешения. Его работа состоит в координации деятельности всех подчиненных ему штабных и линейных подразделений.

Косвенные обязанности управляющего производством имеют не меньшее значение, чем его прямые обязанности. Общие принципы его деятельности и его практическая работа должны согласовываться с общими принципами деятельности и практической работой других линейных подразделений фирмы. В настоящее время завоевывает популярность теория, согласно которой производство считается продолжением функции сбыта. Если раньше управляющий производством говорил управляющему по сбыту: «Мы произведем продукцию, вы реализуете ее», то теперь второй заявляет первому: «Мы можем реализовать то-то и то-то, вы производите их». Управляющий производством в такой же мере зависит и от финансовой службы. Фактически производство, сбыт и финансовая служба зависят друг от друга в такой степени, что деятельность одной из этих служб немыслима без остальных двух.

Директор по производству (управляющий производством) не ограничивается согласованием вопросов производства только со сбытом и финансовой службой. Деятельность всех штабных служб тем или иным путей связана с производством. И группы по исследованию операций и по научно-исследовательским работам (см. гл. XIII) все чаще обращаются к его помощи при оценке новых идей, новых изделий и новых методов решения старых проблем. Директор по производству непременно является членом группы исследования операций, а исследования операций с каждым годом приобретают все большее значение и находят все большее практическое применение.

В компаниях, где вопросы регулирования трудовых отношений выделены как самостоятельная функция высшего руководства, директор по производству должен постоянно согласовывать свои решения с этой службой. Служба кадров организационно может и не подчиняться директору по производству, но и в этом случае никогда не освобождается от координации проблем, связанных с кадрами.

На рис. 46 показана организационная структура типичной крупной промышленной компании. Здесь не развернута организационная структура линейных служб сбыта и финансов — схема имеет целью показать только организацию производственной деятельности. Функцию регулирования трудовых отношений выполняет самостоятельная штабная служба, подчиненная непосредственно президенту, а служба кадров (обычно входящая в состав службы трудовых отношений) здесь находится в подчинении директора по производству. Но такое положение существует не везде — в данном случае служба кадров показана как отдельное структурное подразделение, потому что во многих не очень крупных организациях директор по производству (в чьем подчинении находится большинство работников компании) несет ответственность за осуществление всей работы с кадрами.

Должностные лица и подразделения, входящие в организационную структуру, в каждой компании называются по-своему, несмотря на попытки специалистов по управлению унифицировать соответствующую терминологию. То, что в одной компании называется отделом, в другой может соответствовать управлению; названия «секция», «отделение», «группа» и другие подобные термины в различных компаниях имеют разное значение. В данном разделе подразделения, находящиеся в непосредственном подчинения президента компании, мы называем управлениями. Линейными управлениями на рис. 46 являются службы сбыта, производства и финансов, штабными — службы: юридическая, научно-исследовательская работы, связи с общественностью и прессой, регулирования трудовых отношений. Управления состоят из отделов. В производственное управление на нашей схеме входят отдел контроля производства, заводоуправление, отдел снабжения, инженерный отдел, а также отдел инспекции и контроля качества. В некоторых организациях отдел кадров также подчиняется производственному управлению. Ремонтно-эксплуатационная служба и служба контроля за инструментами являются подразделениями, находящимися в подчинении директора завода; их возглавляют старшие мастера. В зависимости от сложности выполняемой работы и численности работников, находящихся в их подчинении, на заводе могут быть еще мастера участков и старшие рабочие (бригадиры). На этой схеме не показаны подразделения, входящие в состав других отделов, подчиненных производственному управлению; эти подразделения будут рассмотрены в главах, посвященных специфическим задачам соответствующих отделов.

Ремонтно-эксплуатационные работы² как обязанность административного характера рассматриваются в гл. VI. Хотя эти работы и являются линейной функцией, которую выполняет подразделение, подчиненное управляющему заводом, основную ответственность за них, так же как за все остальные виды производственной деятельности, несет управляющий производством; ему приходится постоянно заботиться о выполнении этой работы. Размеры издержек, связанных с ремонтными работами, являются величиной относительной, большие затраты на эти работы часто способствуют предотвращению простоев, которые ведут к срыву сроков поставок или к потере заказов.

Контроль за инструментами, подобно другим вопросам производства, планируется отделом контроля производства. Осуществление этого контроля, конечно, является линейной функцией, и ответственность за это несет управляющий заводом. Эффективный контроль за инструментом — это один из путей снижения издержек производства. Небрежное обращение рабочих с инструментами или неправильное хранение инструментов в кладовых могут привести к огромным скрытым расходам.

Управляющий заводом и каждая последующая категория подчиненных ему мастеров должны в зависимости от степени их личной ответственности заниматься вопросами производства, с тем чтобы обеспечить выполнение производственных планов, разрабатываемых отделом контроля производства. Это их основная линейная функция, которая должна выполняться в соответствии со стандартами качества и с нормативами издержек. Осуществление всех плановых разработок, составленных всеми штабными группами, входящими в производственную систему (и большинства планов, непосредственно не входящих в сферу производства), в конечном счете возлагается на мастеров.

Агентам по закупкам при выполнении возложенных на них функций волей-неволей приходится знакомиться с методами производства и порядком выполнения различных функций в компании.

Конструкторская группа по разработке изделий составляет чертежи и разрабатывает технические характеристики новых изделий или новых моделей уже производимых изделий. Она же готовит синьки и рабочие чертежи, которые служат рабочими документами для технологической и инструментальной групп.

Конструкторская группа или сама определяет стандарты качества изделий, или увязывает их со стандартами качества, устанавливаемыми отделом контроля качества, когда в компании контроль качества выделяется как самостоятельная функция.

Группа по разработке технологии производства. При решении производственных проблем ответы на все вопросы, касающиеся технологии, управляющий производством получает от технологической группы. Эта группа анализирует каждый технологический процесс с точки зрения затрат как времени, так и средства, а также потребности в оборудовании, мощности предприятия, производительности труда и т. д.

Инструментальная группа определяет виды инструментов, требующихся для технологического процесса, разрабатываемого технологической группой. По мере надобности она конструирует новые инструменты, а иногда изготавливает уникальные инструменты в собственных мастерских.

Группа по разработке и рационализации методов работы определяет методы выполнения рабочими тех или иных операций, исходя из технологии и инструментов, применяемых в производстве данной продукции. Одной из ее задач является определение эффективности операций, выполняемых рабочими, включая проведение собственными силами хронометража. Научно обоснованные методы работы позволяют снизить издержки производства за счет сокращения рабочего времени и времени использования машин.

Группа планировки предприятия и размещения оборудования занимается планировкой производственных зданий и размещением оборудования в целях создания лучших условий для производства. Группа составляет смену, в которой сопоставляются издержки производства при существующей планировке с расчетными издержками производства при новом варианте планировки.

Главный инженер координирует работу всех подчиненных ему групп, которые часто все одновременно работают над одной и той же проблемой. Было бы нецелесообразно конструкторской группе с большими затратами разрабатывать детально планы и технические характеристики изделий, для производства которых технологическая и инструментальная группы, а также группа планировки предприятия не могут создать необходимых условий из-за недостаточной производственной мощности компании. В равной мере группе планировки предприятия было бы неразумно создавать идеальные условия для производства какого-то изделия, если конструкторская группа не имеет возможности сконструировать это изделие.

Место инспекции и контроля качества. Большинство специалистов по вопросам организации считают, что службу контроля качества лучше всего подчинять высшему руководству, с тем чтобы на него не оказывал непосредственного влияния даже директор по производству. Идеальным также считается, когда инспекция качества является одной из функций службы контроля качества.

Однако во многих крупных компаниях главный контролер непосредственно подчиняется управляющему производством и выполняет функцию контроля качества в интересах производства. Инспекция качества материалов, поступающих на предприятие со стороны, имеет первостепенное значение в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции; уже один этот фактор оправдывает создание группы инспекции, приравненной в правах к дирекции завода. Инспекция нового оборудования, материалов и деталей, находящихся на стадии обработки, сборочных узлов, а также готовых изделий является важным фактором в снижении общих издержек производства и в удовлетворении требований потребителей к качеству продукции.

Группа инспекции изучает претензии потребителей. Обоснованные претензии очень часто являются источником новых идей для улучшения качества продукции и даже для создания новых видов продукции. Поскольку рекламации, поступающие от потребителей, имеют непосредственное отношение к конструкторской и технологической группам, то считается идеальным включение группы инспекции в состав инженерного отдела. По этой причине во многих организациях служба инспекции входит в инженерный отдел и, следовательно, выведена из состава службы контроля качества.

Примечания

1. К мастерам здесь отнесены и бригадир и мастера участков и смен. — Прим. переводчика

2. Уход за оборудованием, производственными зданиями и сооружениями и ремонт. — Прим. переводчика