Сделайте так, чтобы ваши беседы помогали разрешению специальных проблем

Поверхностному наблюдателю может показаться, что многие из ваших специальных проблем имеют лишь отдаленное отношение к вашей основной задаче — выполнению работы в срок. Постоянно возникают надоедливые мелкие, но неотложные вопросы, требующие времени и внимания. Кажется, что для их решения приходится затрачивать столько же времени, сколько и на вашу основную работу.

Однако стоит лишь немного поразмыслить, и вы легко поймете, что именно эти специальные проблемы и составляют то действительно главное, что оправдывает существование занимаемого вами поста, и что качество и количество всей работы, за которую вы отвечаете, непосредственно зависят от того, насколько хорошо и правильно решаются эти проблемы. Моральное состояние подчиненных, а следовательно, и производительность их труда являются для вас столь же важными проблемами, как и проблемы использования мощности оборудования и обеспеченности производства материалами. Каковы же ваши проблемы? В их перечень, по всей вероятности, включаются следующие:

— Служебная дисциплина.

— Непосредственное распорядительство.

— Проведение учебных и инструктивных совещаний.

— Выдвижение и перемещение работников.

— Понижение и увольнение.

— Текучесть кадров.

— Подготовка новых кадров.

— Улучшение кооперации труда.

Все эти проблемы управления занимают значительную часть рабочего дня руководителя, и все они для своего решения требуют применения правильной техники в личных беседах.

Если же придерживаться широкого представления о дисциплине, рассматривая ее как некую систему воспитания своенравных, то вам в данном случае отводится роль старомодного родителя викторианской эпохи. Вы перечисляете нарушителю добродетели хорошего поведения и отпускаете его с нравоучениями «впредь не поддаваться искушению». Нарушитель, усмехаясь, уходит, убежденный, что он и в следующий раз сможет увильнуть от ответственности, если только у него будет готовность опять выслушать вашу душеспасительную нотацию.

Оба эти метода бытуют в современной практике управления и оба являются совершенно неудовлетворительными. В дисциплинарном отношении задача управляющего сводится к тому, чтобы придерживаться золотой середины. В круг его обязанностей в равной мере входит и наказание и убеждение. Дисциплина должна быть воплощена в личности самого руководителя. Она может осуществляться только тем, кто сам показывает пример личной дисциплинированности и вместе с тем может понять тех, кому не удается соблюдать ее. Вы сможете добиться надлежащей дисциплины только в том случае, если сами будете служить примером дисциплинированности и решать все дисциплинарные вопросы «в лоб», вызывая к себе нарушителей для личных бесед с глазу на глаз.

Создайте надлежащие условия для ведения бесед по вопросам дисциплины. В некотором отношении каждое действие руководителя является своего рода подготовкой условий для ведения бесед по вопросам дисциплины. Ваше собственное поведение служит образцом, которому подчиненные имеют право подражать. Вы не можете явиться на работу в 9 час. 35 мин. и тут же со всей силой обрушиться на подчиненного, пришедшего на секунду раньше вас. Не делайте подобных вещей, если хотите, чтобы подчиненный уважал как установленный порядок явки на работу в 9 час. так и вас.

Для того чтобы иметь какое-либо значение, правила внутреннего распорядка должны быть доведены до сведения каждого сотрудника, и, кроме того, необходим строгий контроль за их соблюдением. Прежде чем привлечь сотрудника к ответственности за нарушение данного правила, вам необходимо убедиться, что оно всем известно и соответствующим образом соблюдается. Лучше вообще не иметь таких правил внутреннего распорядка, которые каждый сотрудник считает своим долгом нарушать, чтобы не отставать от других. Для успешного проведения бесед по вопросам о нарушении правил внутреннего распорядка постарайтесь лично придерживаться следующих правил:

Обсуждая вопросы, связанные с нарушением дисциплины, соблюдайте следующие правила:

1. Поставьте цель при обсуждении каждого проступка и обязательно включите в эту цель необходимость убедить нарушителя не повторять своего проступка.

2. Подготовьтесь к встрече, составьте план беседы, основываясь на фактах, которыми вы уже располагаете, а также исходя из необходимости выяснения дополнительных фактов от вашего собеседника и его мнения по ряду вопросов.

3. Приготовьтесь сначала выслушать своего собеседника и только после этого выносить приговор.

4. Удачно подберите время и место для беседы, чтобы это также содействовало достижению ваших целей; не устраивайте из беседы публичного судилища или мелкого допроса.

5. Добейтесь взаимного доверия, показав своему собеседнику, что намерены вести дело честно и справедливо.

6. Приступайте к делу и разговаривайте по-деловому.

7. Не расцвечивайте своих вопросов смешными историями, уводящими собеседника от рассматриваемых вопросов.

8. Дайте понять своему собеседнику, что вы крайне серьезно относитесь к рассматриваемому делу и что, хотя вы и не собираетесь с ним враждовать, в то же время и не намерены выбрасывать это дело из памяти. Сам факт записи ответов вашего собеседника заставит его надолго их запомнить.

9. Прекращайте беседу сразу же по достижении намеченной цели. Не разыгрывайте из себя старомодного родителя викторианской эпохи, читающего своему сыну мораль о том, насколько он будет себя чувствовать лучше, когда встанет на праведный путь. Пусть он сам дойдет до этого.

Как отдавать приказы во время беседы? Для того чтобы отдавать приказы, не создавая впечатления, что вы Симон Легри ², пользуйтесь методом беседы. Многие люди чувствуют себя уязвленными, когда им в весьма определенной форме указывают, что и как они должны сделать, даже если это для них абсолютно необходимо. Однако лишь немногим людям бывает не по себе, когда начинается разговор о том, как они справились со своим заданием. На более высоком уровне вы говорите о рабочем задании как о передаче части своих полномочий, хотя, по сути дела, все сводится к одному и тому же. Но как бы это ни называлось, речь идет о продолжении беседы, начатой с вами еще при приеме на работу. И лучше всего цель достигается при непосредственном взаимном обмене мнениями, а не при одностороннем командовании.

У вас есть работа, которую необходимо выполнить. Вы должны быть уверены, что человек, которому вы поручите выполнение этой работы, может ее сделать, сделает ее и будет вас держать в курсе относительно ее выполнения или невыполнения. Вот как просто надо вести себя во время такой беседы:

1. Объясните работу, которую необходимо сделать, и спросите своего собеседника, сможет ли он справиться с ней.

2. Ответьте на все его вопросы относительно предстоящей работы. Если необходимо, покажите ему, как он это может сделать.

3. Объясните ему свои требования в отношении сроков выполнения данной работы и информирования вас о ходе ее выполнения.

4. Спросите, есть ли у него какие-либо вопросы к вам, чтобы быть полностью уверенным, что ваше задание понятно; косвенно попросите его повторить ваши указания. Последнее лучше всего достигается вопросом: «С чего Вы собираетесь начать?» или: «Кто, по Вашему мнению, смог бы лучше всего справиться с подетальной работой?»

5. Дайте ему возможность начать «с правильной ноты», проявив доверие к его способностям.

Проводите собрания и курсы по повышению квалификации, руководствуясь правилами проведения бесед. Встречаетесь ли вы с одним человеком или с тысячью и какова бы ни была цель созыва собрания, вы всегда можете с большим эффектом добиться поставленной цели, если будете рассматривать это собрание как очередную встречу тет-а-тет с кем-либо из своих сотрудников для достижения соглашения по какому-либо вопросу. Все ранее изложенные правила успешного проведения бесед практически применимы к проведению заседаний комитетов, конференций, курсов по повышению квалификации и встреч для заключения торговых сделок.

Собрания — это, по сути дела, многосторонние беседы. Очень легко проводить собрания в форме беседы, если рассматривать всю аудиторию как одно лицо и обращаться с собранием как с очень сложным человеком. Правда, подготовка к собранию является более кропотливой, а определение достигнутых результатов — более сложным, но правила поведения как на собрании, так и в частной беседе остаются теми же.

Проанализируйте все правила одно за другим и приспособьте их к вашим специфическим условиям.

Ниже приводятся пять причин, могущих служить разумным обоснованием для созыва собрания:

— Сделать сообщение, требующее пояснения. Это сообщение даст толчок к постановке важных вопросов, ответ на которые следует дать тут же.

— Добиться согласованного решения или же получить большинство голосов по какому-либо важному предложению.

— Проинструктировать группу людей по вопросам процедуры какой-то работы.

— Обеспечить поддержку какого-либо важного мероприятия.

К чтению лекции на курсах по повышению квалификации вы готовитесь точно так же, как и к проведению беседы. Только когда дойдете до правила № 6, внесите некоторые поправки к нему. Начав свое движение к цели, двигайтесь к ней неуклонно, но двигайтесь достаточно медленно, чтобы ваши слушатели могли вместе с вами двигаться к ней. Поэтому, читая лекции на курсах по повышению квалификации, старайтесь придерживаться следующего:

1. Объясните суть работы, ее цель, последовательность операций и ее результаты.

2. Покажите, как выполняется каждая операция, связанная с работой. По мере раскрытия последовательности движений при выполнении каждой операции давайте самому себе указания, но для большей убедительности постоянно обращайтесь к аудитории («Вы подходите...» и т. д.).

3. Еще раз объясните суть работы и попросите слушателей задавать вопросы, чтобы убедиться, что они вас поняли.

4. Еще раз покажите, как выполняется каждая операция, вновь громко произнося свои указания.

5. Попросите кого-либо из слушателей выполнить операции, слушая ваши указания, которые вы будете давать так, как давали их самому себе (см. §§2 и 4).

6. Попросите этого же слушателя выполнить ту же самую работу, повторяя самому себе указания, которые раньше ему давали вы.

7. Заставьте его молча выполнить все необходимые операции.

8. Дайте оценку его действий и внесите соответствующие коррективы в те действия, где были допущены неточности.

9. Заставьте его еще раз повторить все сначала, и так до тех пор, пока не добьетесь от него безошибочных действий.

10. Поздравьте его с освоением технологии и допустите к работе. Подобная же процедура применяется и при групповом обучении.

Только в данном случае вы приглашаете к себе помощников из числа слушателей, и они помогают вам при демонстрации операций. Заставьте нескольких человек проделать все операции, а затем пригласите нескольких добровольцев выполнить ту же самую работу, но уже без посторонней помощи. Предоставьте каждому из них возможность проявить свою способность понять и выполнить эту работу.

Предостережение: выполнение очень простых операций следует показывать лишь один раз; не создавайте фетиша из каждого, кого вы пропускаете через все операции.

Беседы, связанные с выдвижением и перестановкой кадров, увязывайте с задачей улучшения всей работы. Ваши беседы, связанные с выдвижением или перестановкой кадров, могут оказаться для вас наиболее приятными и ободряющими или же, наоборот, самыми плачевными. Все зависит от того, насколько тщательно вы подготовитесь к ним и насколько умело их проведете. Поставьте себе задачей вдохновить заинтересованного человека стремиться заработать следующее повышение, а не чувствовать себя благодарным за сделанное продвижение.

Разговаривая с подчиненными об их выдвижении, придерживайтесь следующих важных правил.

Насколько было бы все менее обременительно для Джо, Клары и Эверитта, а также тех практикантов, которые все еще остаются таковыми, если бы их начальники просто спустились к ним и каждому в отдельности сказали: «Я надеюсь, что вам нравится здесь так же как и нам приятно, что вы с нами. Начиная с сегодняшнего дня мы переводим вас из практикантов, зачисляем в штат и добавляем 5 долл. в неделю к вашей зарплате».

Приберегите созыв собраний для более важных сообщений. Это может быть, скажем, сообщением о назначении вашего помощника на ваше место. В данном случае вы можете отметить заслугу каждого сотрудника в вашем повышении. У всех будет приподнятое настроение.

Не пытайтесь оправдать себя за выдвижение людей не по заслугам. Нельзя сказать, что практика выведения на номенклатурную орбиту некомпетентных людей совершенно не коснулась системы управления. Не исключена возможность, что и вы причастны к подобной практике. Избегайте ее, если можете. Но если к вам спустили какого-либо влиятельного политикана, которого вы не можете уволить, то вам необходимо что-то предпринять для создания ему соответствующих условий. Запомните одну вещь, о которой вы никогда не будете сожалеть какой бы мощной политической поддержкой ни пользовался некомпетентный человек, никогда не делайте его начальником компетентных подчиненных. Это разрушит ваш авторитет руководителя и подорвет к вам доверие подчиненных. Если вас вынудят, сделайте его самостоятельным помощником, но не наделяйте его какой бы то ни было властью над другими. Замуруйте его в административную нишу и старайтесь держать в изоляции. Если вам удастся создать ему такое номинальное положение, то он скоро начнет подыскивать себе теплое местечко в каком-либо другом месте.

Когда же, наконец, у вас появится возможность избавиться от него, постарайтесь проделать всю эту операцию как можно спокойнее. На доске объявлений или в заводской многотиражке дайте лишь краткое сообщение о случившемся как о факте. Если его перемещение будет связано с каким-либо повышением, то в ваш адрес неизбежно последует масса нареканий со стороны ваших лучших подчиненных. Они попросят объяснений, в ходе которых вам придется узнать, почем фунт лиха. Вряд ли кто вам позавидует. Но как бы вам ни было тяжко, не пытайтесь оправдываться или порочить систему. Помните, что вы сами являетесь частью этой системы и, будучи ее частью, вы обязаны принять на себя удар за подобные упущения.

Понижение в должности, сокращение штатов и индивидуальное увольнение — это самый неприятный вид разговора. Подлинное испытание для вас как для управляющего наступает в момент ведения именно таких неприятных разговоров — неприятных для вас и еще более неприятных для тех, кого они непосредственно касаются. Многие управляющие настолько оберегают чувства других, даже некомпетентных работников, что это мешает их дальнейшему продвижению, так как они оказываются неспособными проявить твердость при решении трудных вопросов.

Наибольшую помощь при ведении подобных бесед вы можете себе оказать, предупредив заранее своего собеседника о содержании предстоящего разговора. Если на вашей работе предвидится сокращение штатов, то многие из ваших подчиненных с готовностью воспримут эту меру при условии, что вы установите справедливый порядок проведения сокращения. Если у вас имеется трудовой договор, то в нем скорее всего точно определен порядок таких сокращений штатов. Если же у вас нет трудовых соглашений или если сокращению подлежит и управленческий персонал, то вам обязательно нужно выработать справедливый порядок увольнения и объявить его заблаговременно.

Понижение в должности и индивидуальное увольнение — это уже другой вопрос. К сожалению, большая часть случаев, связанных с понижением в должности и индивидуальным увольнением, обрушивается на подчиненного из-за гнева начальства. Начальник исходит из того, что подчиненный должен был заблаговременно предвидеть надвигающуюся бурю. Но это не оправдывает его поведения и не помогает подчиненному.

Если вы правильно подходите к решению столь деликатных вопросов, то ничто не сможет так укрепить ваше положение в коллективе, как увольнение или понижение в должности непригодного работника. И, наоборот, ничто не портит так вашу репутацию, как неправильный подход к решению этих вопросов. «Розовый билет» ³, вложенный без предупреждения в конверт с заработной платой одного из служащих, воспринимается всеми служащими предприятия как непосредственное покушение на их уверенность в завтрашнем дне.

При первых же признаках неудовлетворительной работы пригласите к себе данного сотрудника и поговорите с ним без посторонних. Этот разговор должен остаться между вами. Объясните ему, в чем состоят его упущения, и научите, как их надо исправить. Если и после этого разговора никаких существенных изменений не произойдет, поговорите с ним открыто на его рабочем месте и в присутствии сослуживцев. Никогда не давайте в руки нерадивого работника козыря, позволяющего ему уверять своих коллег в том, что понижение в должности или увольнение обрушилось на него как снег на голову.

Предоставьте нерадивому работнику полную возможность для исправления. Дав ему испытательный срок, вы тем самым облегчите не только свою, но и его жизнь. Если в вашей компании принято за две недели предупреждать об увольнении, то воспользуйтесь этим правилом и предупредите его, что если в течение этого двухнедельного срока он не исправится, то получит уже официальное уведомление об увольнении.

Президент правления одной текстильной фабрики, расположенной на юге страны, дал такой совет своему мастеру: «Когда все ваши старания останутся безрезультатными, пригласите к себе нерадивого работника и сделайте ему следующее предложение: «Если ты в корне изменишь свое отношение к работе, то нам с тобой по пути. В течение двух ближайших недель забудь о том, что я тебе сказал, и приходи ко мне за помощью и советом, которые тебе потребуются для выполнения своей работы. Я буду вести себя так по отношению к себе, как будто бы ты только что приступил к работе, и сделаю для тебя все, что в моих силах.

Если по истечении двухнедельного срока ты покажешь, что работа тебе по плечу (а мы оба хорошо знаем, что она тебе по плечу), мы оба будем довольны. Если же через две недели ничего не изменится, то пеняй на себя. Я официально уведомляю тебя о том, что через две недели ты будешь уволен и тебе придется за этот срок подыскивать себе новую работу».

Этот совет с небольшими поправками может быть применен почти на любом уровне управления.