Ларри Боссиди Рэм Чаран Исполнение: Система достижения целей
Глава 8 Как организовать обсуждение и анализ стратегических планов
жүктеу/скачать 1.49 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Какие вопросы следует рассматривать при анализе стратегических планов
- Достаточно ли хорошо знает коллектив каждого подразделения ситуацию на рынке и своих конкурентов
- Достаточны ли наши организационные возможности для выполнения стратегии
- Верные ли подходы мы выбираем
- Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной деятельностью
- Систематический контроль над исполнением
Глава 8Как организовать обсуждение и анализ стратегических плановВозможно, вам пришлось отсидеть немало часов на совещаниях по стратегическому планированию, которые всегда происходят по одной и той же схеме. Участники собираются. Плановики достают подготовленный ими огромный фолиант и постранично излагают его содержание, с объяснениями и графиками, не оставляя времени для обсуждения. Конечно, генеральный директор все-таки задаст несколько вопросов. Часто они будут заранее согласованы с плановиками, чтобы дать ему возможность продемонстрировать, как точно он сумел схватить суть дела (а может быть, и «утереть нос» кому-то из сотрудников). Присутствующие прилагают массу усилий, чтобы не заснуть во время этого ритуала. За четыре часа ничего или почти ничего не обсуждается и никаких решений о мерах, которые могли бы двинуть бизнес вперед, не вырабатывается. Говоря по правде, почти никто и не понимает прослушанного – критически важные вопросы не выделяются в монотонном потоке усыпляющих деталей. Затем тома с планами унесут обратно в кабинеты, где они будут пылиться до конца года, как алтарные святыни. И это обсуждение будущей стратегии целого подразделения! Именно так проводились совещания по анализу стратегии в компании General Electric, пока двадцать лет назад туда не пришел Джек Уэлч. С тех пор его стиль анализа прижился – никаких амбарных книг, все обязаны думать и высказываться о реальном положении дел. Но за пределами его компании этот подход еще не распространился. Большинство совещаний, посвященных анализу планов, перегружены сухими перечислениями цифр, а их участники озабочены тем, как удачнее сманеврировать вокруг начальников и избежать неудобных вопросов. Все вышеописанное не имеет никакого отношения к результативному выполнению стратегии. Анализ и обсуждение стратегии подразделения – это первоочередной рабочий механизм бизнес-процесса стратегического планирования, который служит предпоследним полигоном для испытаний и оценки стратегии. Это последний шанс привести план в порядок перед итоговым испытанием – реальной жизнью. Именно поэтому анализ должен быть всеобъемлющим и интерактивным: он должен представлять собой серьезную дискуссию, здоровый диалог, характерный для культуры исполнения, в котором участвуют и высказываются все ключевые должностные лица. Анализ следует вести творчески, не превращая его в механическое пережевывание данных. Если элемент творчества отсутствует, то участники с тем же успехом могли остаться у себя в кабинетах. После таких совещаний руководители должны расходиться с ощущением законченности дискуссии и четким пониманием своей зоны ответственности в реализации плана. Руководитель должен в дальнейшем проконтролировать их выводы, чтобы обеспечить единое понимание результатов анализа.
Анализ стратегии – это прекрасный шанс для руководителя лучше узнать своих сотрудников и научить их чему-то. Вы увидите, насколько они способны к стратегическому мышлению, как индивидуальному, так и коллективному. В конце совещания вы будете хорошо себе представлять перспективы его участников и оцените их потенциал в плане выдвижения на вышестоящие должности. У вас возникнут возможности поделиться с ними опытом. Какие вопросы следует рассматривать при анализе стратегических планов?При анализе стратегии вы будете опираться на те же критически важные вопросы, которые использовали при разработке стратегического плана (глава 7), но расширенный состав участников даст вам новые идеи. Представители финансового директора рассмотрят план с точки зрения финансового реализма. Кадровики поинтересуются, что потребуется сделать в плане подготовки руководящих кадров и т. д. В конце дискуссии у вас должны быть ответы на ключевые вопросы. Насколько этот план правдоподобен и реалистичен? Нет ли в нем внутренних противоречий? Осознают ли сотрудники компании свою ответственность за него? Вам также предстоит поднять новые вопросы или уточнить старые, например: • Достаточно ли хорошо знает коллектив каждого подразделения ситуацию на рынке и своих конкурентов? • Достаточны ли наши организационные возможности для выполнения стратегии? • Насколько эффективно используются ресурсы в рамках данного плана: распыляются они или концентрируются на выполнении нескольких главных целей? • Верные ли подходы мы выбираем? • Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной деятельностью?
Излишне напоминать, что при анализе стратегии обязательно принимается во внимание конкуренция на рынке. Однако слишком часто анализ конкурентов сводится к показателям прошлых периодов: динамике развития отрасли, структуре затрат, доле рынка, отличительным особенностям брендов, дистрибьюторским каналам. Но вам нужны не данные о действиях ваших конкурентов в прошлом, а необходима информация в реальном времени о том, что они планируют и способны предпринять в будущем. • Что планируют наши конкуренты, чтобы обслуживать свои сегменты рынка и не допустить нашего проникновения туда? • Насколько хорошо действует их сбытовая сеть? • Что делают наши конкуренты, чтобы увеличить свою долю рынка? • Чем они ответят на предлагаемые нами новые продукты? • Что мы знаем о прошлом опыте ключевых руководителей наших конкурентов? (Если в прошлом они были хорошими специалистами по маркетингу, вероятно, они ответят новыми маркетинговыми программами; если они пришли с производства, то могут сосредоточиться на повышении качества продукции.) • Что мы знаем о своем самом опасном конкуренте и о мотивации его руководства? Что это значит для нас? (Если у конкурента есть стимулы к увеличению доли рынка, он, вероятно, пойдет на то, чтобы не допустить нас в определенный рыночный сегмент, даже ценой снижения прибыльности. Возможно, длительного снижения прибыльности он не выдержит, но продержится достаточно долго, чтобы не допустить нас.) • Какие из приобретений, которые могут сделать наши конкуренты, способны повредить нам? • Могут ли некоторые из конкурентов заключить альянс и атаковать наш рыночный сегмент? (Например, компании Sun Microsystems сейчас приходится внимательно изучать недавний союз Dell и ЕМС, заключенный с целью скорейшего выхода на рынки серверов и оборудования для хранения данных.) • Какие новые ключевые сотрудники, способные повлиять на исход конкурентной борьбы, появились у конкурентов? Например, компаниям Ford и Chrysler следует задуматься, что может означать назначение Боба Лутца заместителем председателя совета директоров General Motors. С момента назначения Рика Вайгонера президентом, а затем генеральным директором компании, General Motors последовательно снижала затраты. Теперь, подобрав лучшего в автомобильной промышленности разработчика новых продуктов, General Motors сделала важный шаг к возврату своей доли рынка. Лутц – не просто чувствующий потребности клиента «любитель машин с фантазией», он – командный игрок, хорошо понимающий, что такое экономия затрат. Его послужной список, в котором значится успешное проектирование и подготовка новых моделей автомобилей по сокращенному циклу для Ford и Chrysler, не имеет себе равных. Эффективный анализ конкуренции в любой автомобилестроительной компании потребует от управленческой команды грамотного и честного ответа на вопрос, что может новое назначение Лутца означать для каждой компании отдельно и для всей отрасли в целом.
В этой области постоянная взаимосвязь между стратегическим планированием и кадровым бизнес-процессом становится критически важной. Например, одна компания, предоставляющая услуги в области разработки и внедрения программного обеспечения, в последние три года демонстрировала быстрый рост – сумма ее контрактов выросла с 4 млрд долл. в 1999 году до 12 млрд в 2001 году. Ее сотрудники в основном предоставляют услуги IT-менеджерам тех фирм, которые входят в список Fortune 1000. Контракты с отдельными компаниями из этого списка достигают 500 млн долл. Чтобы удержать свои темпы роста, компании надо стать доминирующим поставщиком таких услуг для пятидесяти крупнейших компаний из списка журнала Fortune и довести среднюю стоимость контрактов до 2 млрд долл. Чтобы выйти на этот новый уровень, нужно продавать услуги так, чтобы клиент чувствовал отдачу от каждого доллара и цента, вложенного в услуги. Для новой игры нужны многофункциональные команды из представителей разных специальностей, способные делать экономически выгодные предложения, то есть такие, при которых проданные услуги гарантируют клиенту достижение определенных финансовых результатов. При продаже таких услуг требуется год только на ведение переговоров, прежде чем заключается контракт. Новой команде теперь необходим новый ориентир вероятности заключения удачных сделок, превышающий 50 %, а раньше удачным был один проект из трех. Для выполнения новой стратегии необходимы сбытовики, способные точно представить себе общие потребности клиента из списка Fortune . В таких ситуациях следует ответить на следующие вопросы о своих организационных возможностях. • Достаточно ли знаний и навыков наших продавцов и специалистов по организации сбыта, чтобы выиграть в новых сегментах рынка, или они люди со взглядами вчерашнего дня? Чтобы получить ответ, требуется обратиться к управлению персоналом и на этапе подготовки новой стратегии детально обсудить с кадровиками новую организационную структуру, нужные квалификации руководителей и критерии их оценки. • Хорошо ли мы знакомы с передовыми технологиями и знаем ли мы, в каком направлении они будут развиваться в ближайшем будущем? • Обеспечивает ли наша структура затрат достаточную рентабельность бизнеса?
Насколько эффективно используются ресурсы в рамках данного плана: распыляются они или концентрируются на выполнении нескольких главных целей?Когда предприятия пытаются добиться роста за счет расширения ассортимента, они зачастую кончают тем, что пытаются предлагать больше товаров и услуг, чем могут произвести в нормальном режиме работы. Жертвами своего стремления объять необъятное стали такие компании, как General Motors, Procter & Gamble и другие. Компания Unilever в течение двух десятилетий пыталась добиться роста, распыляясь на все и вся, и дошла то того, что вынуждена была поддерживать 1600 различных брендов. В 2001 году руководители компании трезво взглянули на ситуацию и решили сократить количество брендов примерно до 400. Результаты в виде роста прибылей и доходов не заставили себя ждать. Контрольные вопросы: • Не слишком ли амбициозен наш план? Каковы наши приоритеты, выделение которых позволит избежать распыления ресурсов предприятия? • Не слишком ли много сегментов рынка наше руководство хочет прибрать к рукам одновременно? Не ослабеет ли из-за этого внимание к нашим основным клиентам и не потеряем ли мы свою «золотую жилу», способную обеспечить нас средствами для дальнейшего развития и выхода на новые рынки? Верные ли подходы мы выбираем?Многие руководители при разработке стратегий планируют расширение в неподходящие отрасли или сферы деятельности. Как бы хорошо у вас ни была поставлена система исполнения планов, вы сильно рискуете, если ваши идеи не соотносятся с имеющимися организационными возможностями или требуют приобретения этих возможностей по слишком высоким ценам. Например, крупная промышленная компания с оборотом 6 млрд долл. для сбыта своей продукции и извлечения максимально высокой прибыли использовала широкую сеть мелких дилеров. Стремясь добиться роста, компания купила большинство этих дистрибьюторских фирм, чтобы создать из них сеть розничных магазинов. Для управления этой сетью компания перевела одного из своих руководителей из Европы, а предприниматели, основавшие дистрибьюторские фирмы, ушли из бизнеса. Идея заняться розничной торговлей была для этой компании ошибкой. У ее специалистов не было опыта организации розничной торговли, они не знали, как делать деньги в бизнесе с небольшими оборотами, где важно четко наладить снабжение. Компания была не готова тратить дополнительные деньги, необходимые для привлечения специалистов, способных управлять совершенно новым розничным бизнесом. В результате компания стала терять деньги и цены на ее акции упали на треть. Как делается правильный выбор? Следует оценить, насколько предлагаемые подходы конкретны, понятны, обоснованы. Затем необходим интенсивный диалог, который позволит убедиться, что те идеи, которые кажутся привлекательными, и в самом деле имеют смысл. По каждой идее рассмотрение следует начинать с четырех базовых вопросов: • Соответствует ли наш подход и наши планы реальности рынка? • Соотносятся ли наши идеи с нашими организационными возможностями? • Не стараемся ли мы осуществить больше идей, чем можем? • Будет ли эта идея приносить деньги? Ответы вы получите в ходе здорового диалога между руководителями вашего бизнеса, проходящего при участии плановиков. Тогда вы вместе сможете принять решение о том, какие идеи осуществлять. Ларри. Предположим, что руководитель бизнеса хочет выйти в новый сегмент рынка, но нужного продукта у компании еще нет. Необходимо знать, кто действует в этом продуктовом сегменте и каковы темпы роста каждого подсегмента внутри него. Помимо оценки самой идеи необходимо представить себе, насколько она подходит вашей организации. Не следует браться за те виды деятельности, которые традиционно не удавались вашей компании. А это случается постоянно. При этом руководители думают примерно следующее: «Мы не работали в этом бизнесе, но занимались очень сходными вещами, и, похоже, мы сможем создать или приобрести необходимые для этого организационные ресурсы или возможности». Такой образ мышления ведет к риску. Когда я работал в AlliedSignal, ко мне как-то пришел один из сотрудников и сказал: «В одной из лабораторий мы почти случайно разработали новую модель плоского экрана, поэтому решили попробовать выйти на рынок мониторов с плоскими экранами». Я просмотрел технологию, и она, казалось, действительно была многообещающей. Я ответил: «Прекрасно. Но у нас нет основных технологий, необходимых для производства мониторов с плоскими экранами. Вы говорите, что мы сможем их делать, но у нас нет опыта подобного производства. Вероятно, и наша корпоративная культура не обеспечит должного подхода. У других больших игроков на рынке накоплен опыт и квалификация. Насколько вероятно, что через определенное время мы сможем выиграть у них в конкурентной борьбе?» В конце концов после неудачной попытки мы продали лицензию на эту технологию компании, имеющей опыт такого производства. Другими словами, нужно оценивать не только саму идею, но и возможность ее реализации в конкретной компании. Хорошая идея относительно какого-либо продукта или услуги может оказаться не подходящей для AlliedSignal или Honeywell International, но приживется в другой компании, например, в той, которая купила лицензию на нашу технологическую новинку. Хорошие идеи в разных условиях работают по-разному. Остерегайтесь одновременно разрабатывать слишком много проектов. Предположим, в ходе ежемесячного анализа стратегических планов по всей компании среди всех выдвинутых предложений особенно выделяются четыре прекрасные, новые идеи. Чтобы довести их до ума, понадобится пять-семь лет. Многие были бы готовы немедленно взяться за все четыре и начать работу. Но соответствующие проекты означали бы большие убытки – такова уж природа перспективных разработок, – и постепенно люди стали бы все более скупо выделять на них средства, повинуясь необходимости снижать затраты, что увеличило бы время окончательной доработки проектов. Когда вам предлагают четыре идеи, следует сказать: «Послушайте, наша компания не настолько велика, чтобы позволить себе все эти проекты. Следует выбрать две лучшие идеи и заняться ими; в этом случае мы выдержим соответствующие убытки. Но относительно двух других проектов надо что-то решать. Возможно, к тому времени, когда мы доберемся до них, они уже исчезнут; может быть, лучше продать их сейчас в виде лицензий. Но мы не можем начать разрабатывать все четыре идеи, а потом уморить все их голодом и в результате остаться ни с чем». Но раз за разом компании пытаются откусить больше, чем могут проглотить, и принимают неверные решения. Слишком много начинаний не приносят плодов. Анализ стратегии каждый раз помогает вновь уточнить направление развития бизнеса. Он становится основой для выделения капитала на те начинания, которые имеют будущее, и сокращения вложений в менее перспективные идеи. Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной деятельностью?Достижение всевозможных успехов, о которых мы рассуждали, возможно при условии умелого увязывания стратегического планирования с двумя другими бизнес-процессами – управлением персоналом и основной деятельностью. Чем больше вы и ваши люди знаете об этих трех бизнес-процессах, тем более обоснованные суждения и компромиссы будут у вас при рассмотрении вопросов о том, насколько ваша стратегия соответствует вашим возможностям и насколько велики шансы, что она станет прибыльной. Связь стратегии с хозяйственной деятельностью становится абсолютно прозрачной с первых же страниц производственного плана (см. главу 9), где описано новое стратегическое направление развития, необходимые ресурсы и программы, которые предстоит поквартально исполнять в следующем году. Компания – поставщик комплектующих для машиностроительной промышленности, о которой мы говорили в главе 7, сумела осуществить стратегию, позволившую ей из обычного безубыточного производителя массовой продукции превратиться в эксклюзивного поставщика десяти крупнейших промышленных клиентов в мире. Сейчас эта компания готовится к выходу на следующий уровень – обслуживание клиентов в смежных сегментах рынка. В ходе анализа стратегии следует поставить вопросы о ее взаимосвязи с кадрами и хозяйственной деятельностью. Стратегия подразделения четко демонстрирует, как подразделение будет приобретать новую клиентуру и за счет чего продукт обретет твердое положение в новом сегменте.
• Предусмотрены ли в бюджете следующего года финансовые средства на те мероприятия, которые позволят продвинуть товар в новый сегмент рынка? • Каковы наши программы на каждый квартал? Каким будет поквартальное финансирование программ? Может ли потребность в получении квартальной прибыли привести к недофинансированию этих программ? (Лучшие руководители умеют находить разумный компромисс между кратко– и долгосрочными целями.)
• Достаточно ли у вас специалистов нужной квалификации, чтобы осуществить все эти меры? • Достаточно ли времени вы отвели для реализации всех необходимых подготовительных мероприятий?
Приступая к анализу производственных планов, я всегда заглядываю в стратегический план, чтобы знать, какие связи нужно отслеживать. Мне нравится, когда на первых трех страницах производственного плана кратко излагается суть стратегического плана. Согласованные компоненты стратегического плана должны плавно трансформироваться в задачи производственного плана. Предположим, в стратегическом плане определено, что нам нужно потратить деньги на запуск нового продукта, который дополнит уже имеющийся ассортимент. Мы определили, каковы будут затраты на него, какого успеха мы ожидаем и как будем проверять реакцию клиентов. В производственном плане нужно предусмотреть график научно-исследовательских работ и его финансирование на уровне, обеспечивающем выполнение стратегической задачи. Соответствуют ли ваши стратегические выкладки вашим внутренним установкам? Определитесь, во что вы в принципе хотите и не хотите инвестировать, и выстраивайте стратегические планы в строгом соответствии с этими установками. В качестве внутренних установок могут служить те виды деятельности, которыми вы намерены заниматься, которыми не хотите заниматься, в которые вы готовы инвестировать и с которых хотите получать прибыль. Предположим, некто приносит вам план, по которому рост доходов от его бизнеса должен составить 15 % в год. Это хороший руководитель, всегда выполнявший свои обязательства. Но тот сегмент рынка, в котором он работает, растет только на 3 % в год. Как он собирается добиться 15 %-ного роста и какой ценой? Стоит ли увеличение вашей доли на этом медленнорастущем рынке тех средств, которые придется инвестировать – в разработку продукта, в сбытовые мероприятия, приобретения, во все мыслимые факторы, за счет которых мы надеемся добиться роста? Возможно, этот капитал можно использовать более рационально. Предположим, некто приходит к вам и говорит, что бизнес должен двигаться вперед и следует реализовать упомянутые выше четыре хорошие идеи. Я смотрю на показатели других подразделений предприятия, и у меня появляются основания спросить: «Какие денежные средства вы собираетесь вложить в эти четыре хорошие идеи и каковы будут из-за них убытки?» Если я не получаю обоснованных ответов, мне приходится говорить: «Послушайте, мы не можем позволить себе сразу четыре проекта. Выбирайте два, на них мы найдем средства, а потом посмотрим по обстоятельствам, сможем ли взяться за две другие идеи». Мне не хочется попасть в ситуацию, когда при составлении стратегического плана я одобрю разработку четырех идей, а потом при подготовке производственного плана пойду на попятный: «О, Боже, ну посмотрите же… Мы не потянем все четыре проекта». В этом случае мне непременно возразят: «Но ведь все четыре идеи включены в стратегический план, и вы сказали, что они вам нравятся. Мы перенесли их в производственный план, а теперь вы их выбрасываете». При принятии решения о новой стратегии необходимо обсудить качество и пригодность задействованных для ее выполнения кадров. В компании Honeywell International было принято решение о выходе на рынок электронных комплектующих, т. е. о проектировании и разработке микросхем для материнских плат. Но у нас не было специалистов с нужным техническим образованием и производственным опытом. Мы влезли в этот бизнес и потеряли деньги, но так и не сумели продемонстрировать, что у нас есть нужные кадры. Перед принятием этого решения мы, как и положено, провели эффективный диалог и признали дефицит кадров, однако потом решили, что справимся с ним. Не справились. Тот руководитель, который предложил эту программу, говорил очень убедительно, и нам не хватило смелости сказать «нет». Мы сделали ставку на способности этого человека и организации в целом, но ни тех, ни других не хватило, чтобы порадовать акционеров. * * *В ходе всех описанных выше процессов следует постоянно держать в голове критически важные вопросы и постоянно задавать их: есть ли у нас нужные руководители на нужных должностях? Насколько успешно они взаимодействуют между собой? Хватает ли нам сотрудников именно той квалификации, которая необходима? Есть ли у нас производственные, финансовые и технологические ресурсы для реализации стратегии? Систематический контроль над исполнениемПо окончании процесса анализа стратегии напишите письмо каждому из руководителей вашего предприятия, чтобы закрепить и подтвердить достигнутые договоренности и использовать их в дальнейшем в качестве ориентиров для оценки хода выполнения плана. В письме речь должна идти о росте и новых продуктах, оно должно также содержать указание на связи стратегии с кадровой политикой и хозяйственной деятельностью. Ниже я привожу типичное письмо из тех, которые писал руководителям подразделений в AlliedSignal и продолжаю писать сейчас в Honeywell International. Дата: 22 июня ХХХХ года Кому: Джейн Смит От: Ларри Боссиди Тема: Анализ стратегического плана «X Systems» В ваших руках прекрасное дело и хороший план. Хотел бы сделать несколько отдельных замечаний. • Следует помнить, что мы – живая мишень для наших конкурентов. Подумайте, как бы вы атаковали нашу компанию на месте конкурентов. Они отличаются компетентностью, поэтому нам нельзя почивать на лаврах. Помните, большинство компаний, которые теряют сильные рыночные позиции, проигрывают или по затратам, или по уровню развития технологий. Мы должны быть готовы к конкуренции по обоим аспектам. • Нам следует защитить свои нынешние позиции в Европе. Этот регион остается перспективным в плане потенциального роста, поэтому не следует давать конкурентам возможность легко там закрепиться. • Мы должны понять, какие у наших клиентов цели и виды на будущее. Это облегчит нам планирование дальнейшего развития и поможет лучше предугадывать и выполнять запросы клиентов. • Лицензирование использования наших брендов может стать хорошей программой. Но надо тщательно продумать, как и где это делать, чтобы избежать негативных последствий для нашего бизнеса. • Взаимоотношения с клиентом А и восстановление отношений с клиентом B заслуживают наивысших похвал. Ситуация с В в Южной Европе заставила нас всех проснуться, и ваша реакция на нее была великолепной. Сейчас надо добиваться большего соответствия наших услуг потребностям клиентов, особенно если мы хотим поддерживать на свои услуги высокие цены. • Очевидно, что финансировать все проекты этого плана мы не можем. Вы должны выбрать среди имеющихся у вас возможностей приоритетные, а для тех, которые менее важны, творчески поискать другие источники финансирования, например, государственные программы. • Круговая диаграмма, показывающая портфель затрат наших крупнейших клиентов, – хороший способ иллюстрации наших позиций. Используйте ее, чтобы отслеживать наше продвижение вперед. • Для выведения на рынок продукта Y нужна очень хорошо подготовленная клиентская база. Клиентам D, Е и F нужно найти способы повышения эффективности в своем сегменте рынка, и наш продукт очень может им в этом помочь. • Внедряя нашу стратегию развития на смежных рынках, мы должны строго следить за тем, чтобы наши действия по-прежнему отвечали запросам покупателей. Ваши ремонтные мастерские должны обеспечить как минимум тот же уровень сервиса, который мы предлагаем сейчас. • Группа K хорошо поработала, хотя не вполне понятно, сможем ли мы сохранить здесь свое преимущество. • Предприятие Z в опасности. Следует ждать появления новых конкурентов и следить за затратами. • Нам нужны новые партнеры-дистрибьюторы, которые сделали бы предложение ZZ еще более экономически выгодным в глазах клиентов. Для этого продукта не нужны продавцы, здесь необходимы эксперты-консультанты. • Следует продолжать работать с нашим лобби в правительстве, чтобы показать верхушке конгресса преимущества нашей продукции и устранить нынешние неправильные представления о нем. • Прежде чем мы сможем предложить новые продукты, надо усовершенствовать нашу производственную базу. Хотя некоторые улучшения уже есть, сроки поставки запчастей у нас неприемлемые. • Наращивая мощности, следует позаботиться о том, чтобы они оставались достаточно гибкими. Мы должны быть готовы к возможному спаду на этом рынке. В качестве вероятной площадки для переноса производства имеет смысл рассмотреть Таиланд, а вот насчет Среднего Запада я сомневаюсь. • Прежде чем искать источники снабжения и начинать производство в Азии, необходимо понять динамику изменения курсов местных валют. Нужно решить, будет ли это по-прежнему иметь смысл, если азиатские валюты пойдут вверх. Следует также определить, какие комплектующие можно закупать на местном рынке, а какие нет. Мы должны быть уверены, что наши главные поставщики будут удовлетворять наши потребности и по качеству, и по количеству. Это особенно важно при принятии решения относительно месторасположения завода X. • Нужно очень серьезно подходить к патентованию и защите нашей интеллектуальной собственности. Присмотритесь, не нарушает ли компания-конкурент X наши патентные права. • При переходе к технологии DDD следует максимально ее упростить. Мы можем по максимуму использовать ее выгоды, не обременяя свое производство всеми сопутствующим этой технологии сложностями. • Оставьте проведение тренингов для персонала одной из приоритетных задач. Вводите новые программы обучения, насколько позволяют возможности вашего бюджета. • Нам нужно подготовить руководящую группу из специалистов в разных областях, что соответствовало бы глобальным потребностям этого бизнеса. • У вас получился хороший план, который потребует большой работы руководителя. В ваших руках прекрасный бизнес, у которого много возможностей. Выделите приоритеты среди проектов роста, чтобы мы получали максимальные прибыли на сделанные инвестиции. И наконец, не забывайте держать всех сотрудников организации в курсе ваших стратегических идей и программ. Понимание и сопричастность работников станет фактором вашего успеха. В этих главах, посвященных стратегии, и ранее, при рассмотрении бизнес-процесса управления персоналом, мы изложили, каким образом можно точно определить, куда руководство хочет привести свою организацию и кто ее будет туда продвигать. Теперь обратимся к специфике краткосрочных задач, выполнение которых укладывается в четыре квартала. От исхода этого бизнес-процесса, который мы называем основной деятельностью, зависит очень многое. Именно в этом бизнес-процессе отдельные части организации объединяются в единое целое. жүктеу/скачать 1.49 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|