Глава 3. Правда о пионерах и реальные причины длительного лидерства

Пионеры рынков редко остаются лидерами. Большинство их имеют небольшую долю рынка или терпят полное фиаско. В реальности рыночное первенство не является ни необходимым, ни достаточным условием длительного успеха.

Истинными причинами длительного рыночного лидерства являются видение и воля. Длительные рыночные лидеры обладают революционным и вдохновляющим видением массового рынка и демонстрируют невероятную волю при реализации этого видения. Они стойко переносят трудности, непрерывно занимаются инновациями, проявляют финансовую смелость и умело используют активы для реализации своего видения.

Мы верим, что эти качества приводят к длительному рыночному лидерству. Те же пионеры, которым недостает одного из качеств, терпят неудачу. Далее мы приводим статистические данные в поддержку этого вывода и иллюстрации факторов длительного лидерства.

Поскольку выход в новую категорию – занятие непростое и рискованное, мы предполагаем, что пионеры выходят на рынок в надежде на успех в длительной перспективе. Это особенно справедливо для описанных категорий, которые все со временем стали очень большими и прибыльными. В качестве мерила успеха возьмем процент неудач пионеров. Неудача – это когда брэнд умирает или уходит с рынка.

Некоторые исследователи вообще не сообщают о потерпевших неудачу пионерах. Некоторые утверждают, что им ничего не известно о пионерах-неудачниках, что даёт процент неудач, равный нулю!²⁸ Мы обнаружили, что он составляет минимум 64% (см. Таблицу 3-1). Среди примеров Daguerreotype (камеры), Star (лезвия), Chux (подгузники), Canton (сушилки для одежды), CP/M (операционные системы) и Altair (персональные компьютеры). Приложение 2 содержит полный список пионеров и нынешних лидеров в каждой из 66 изученных категорий.

Смесь старых и новых категорий вызывает другой вопрос. Насколько процент неудач в новых категориях ниже? Чтобы выяснить это, мы разбили выборку на три временных периода: до 1940 года, с 1940 по 1974 и после 1974 года. Процент неудач пионеров, вышедших на рынок до 1940 года, весьма высок и составляет 72%. Однако процент неудач тех, кто появился на рынках в последние 25 лет также довольно высок и составляет 56%. То есть пионеры терпят неудачу рано в каждой из категорий. Следовательно, дело не в возрасте категории. Даже в последние десятилетия рыночное первенство не гарантирует успеха.

Не связан ли высокий процент неудач с выбранными категориями? Чтобы исследовать эту возможность, мы целенаправленно сделали несколько выборок и сравнили их результаты. Таблица 3-1 показывает, что в наиболее репрезентативной выборке (1) процент неудач пионеров очень высок (68%). При рассмотрении выборок, составленных с уклоном в пользу тезиса о преимуществе пионеров (3,4) процент неудач как будто уменьшается. Но и тогда в смещенной выборке 3, составленной их хорошо известных пионеров, процент неудач всё равно высок (50%).

Аналитики твёрдо убеждены, что, поскольку высокотехнологичные и цифровые рынки развиваются очень быстро, рыночное первенство чрезвычайно важно для успеха на них. По этой причине мы разделили выборку между традиционными рынками и рынками цифровых и высоких технологий. Последняя группа получила название «современные рынки». В то время как процент неудач пионеров очень высок на традиционных рынках (71%), он высок и на современных (50%). Многие их последней группы рынков всё ещё молоды, тем не менее половина пионеров уже потерпели неудачу.

ДОЛЯ РЫНКА

Как живётся пионерам, с точки зрения доли рынка? Прежние исследования указывали, что большая доля рынка является одним из основных вознаграждений пионеров. По данным таких исследований, в среднем пионеры владеют около 30% рынка. Некоторые исследователи полагают, что распределение рынка соответствует порядку выхода на рынок: «Не только первый брэнд обычно становится лидером, но также и объем продаж последующих брэндов часто соответствует порядку их появления».²⁹

Мы обнаружили, что пионеры имеют в среднем только 6% рынка (Таблица 3-2). Для тех, кто вышел на рынок после 1974 года, этот показатель еще ниже (4%). Более того, доля рынка компаний из выборки 1 (самой репрезентативной) составляет всего 3%. Даже на современных рынках, где первенство считается важнейшим фактором, доля пионеров – 8%. Эти результаты показывают, что прежние исследования сильно завышали вознаграждение пионеров (в терминах доли рынка).

Таблица 3-2. Рыночная доля пионеров (по состоянию на 2000 год)

РЫНОЧНОЕ ЛИДЕРСТВО

Как часто пионеры рынков являются лидерами своих категорий? Некоторые из прежних исследователей указывали, что более половины всех лидеров были пионерами своих рынков. Другие утверждают, что рыночное первенство и лидерство – синонимы: «Закон лидерства применим к любому товару, брэнду и категории... Замените слово «ведущий» на слово «первый» и вы редко когда ошибетесь».³⁰ Действительно, большинство людей воспринимают лидеров рынков как пионеров.

Наш анализ показывает, что пионеры редко бывают рыночными лидерами! Мы обнаружили, что пионеры являются нынешними лидерами рынков лишь в 6 из 66 категорий (Таблица 3-3). Не является ли такой результат следствием превалирования традиционных категорий над современными? Чтобы проверить эту возможность, мы еще раз проверили выборку, разбив ее на три временных промежутка. Выяснилось, что наименьший процент пионеров-лидеров наблюдается в последние десятилетия. К примеру, после 1974 года пионерам удалось стать лидерами лишь в 1 из 16 категорий. Этот показатель еще ниже в самой репрезентативной выборке (1) – лишь в одной из 19 категорий лидер был пионером.
Таблица 3-3. Рыночное лидерство пионеров (по состоянию на 2000 год)

Класс	Пионеры – нынешние лидеры		Число случаев
	Кол-во	%
Всего	6	9	66
До 1940 года	3	8	36
1940–1974	2	14	14
После 1974 года	1	6	16
Традиционные отрасли	3	7	42
Цифровые и высокие технологии	3	13	24
Выборка 1	1	5	19
Выборка 2	1	4	24
Выборка 3	2	25	8
Выборка 4	2	13	15

Приложение 2 содержит полный список пионеров и нынешних лидеров по всем категориям выборки. Подавляющее число пионеров не являются лидерами в своих категориях.

Наши результаты не подтверждают поверхностных наблюдений. Понятно, что в момент выхода на рынок пионеры de facto становятся лидерами. Однако удалось выяснить, что в большинстве товарных категорий это лидерство длилось совсем недолго. Пионеры удерживали лидирующие позиции в среднем 5 лет (медианное значение). То есть, половина пионеров нашей выборки были лидерами более 5 лет, а половина – менее. На столь коротком временном отрезке выгоды от лидерства малы, поскольку объем продаж в данной категории еще невелик.

Не только немногие пионеры смогли удержать лидерство, но и другие компании, ставшие лидерами, часто оказывались не в состоянии удержать его. В 66 категориях лидерство переходило из рук в руки множество раз. Таблица 3-4 содержит примеры частых смен лидеров. Показательно, что среди этих примеров есть очень старые и очень молодые категории, а также традиционные и современные рынки.

Таблица 3-4. Иллюстрация частой смены рыночного лидера (по состоянию на 2000 год)

Мы обнаружили, что пионеры являются действующими лидерами лишь в 6 из 66 категорий. Детальный анализ этих 6 категорий показывает, что о совпадении фактов рыночного первенства и нынешнего лидерства можно с уверенностью говорить только в одном случае – растительное масло Crisco. В других трех случаях влияние первенства на нынешнее лидерство не столь очевидно. Так, Coca-Cola «вышла на рынок в числе тысяч экзотических лекарственных товаров, относящихся к индустрии патентованных лекарств».³¹ Coca-Cola содержит кофеин, а в первые годы содержала еще и кокаин – натуральный ингредиент листьев коки. Эти вызывающие зависимость ингредиенты, вероятно, оказали не менее сильное влияние на лояльность к брэнду, чем любой другой экономический или психологический фактор. В категории цветных телевизоров, все еще существует брэнд RCA, в своё время купленный General Electric, а затем перепроданный французской Thomson Electronics ввиду недостаточной прибыльности. В телефонной отрасли лидерство Bell стало возможно лишь после урегулирования тяжбы с Western Union о нарушении патентных прав. В результате Bell была вынуждена 17 лет выплачивать Western Union 20% доходов. В оставшихся двух случаях (лидерство Sony в категории CD-плейеров и Intel в микропроцессорах) пионеры испытывают жесточайшую конкуренцию и до сих пор живы лишь благодаря непрерывным инновациям. Далее мы более подробно рассмотрим инновационность Sony и Intel.

В остальных 60 категориях пионеры или потерпели фиаско, или не являются лидерами, либо лидеры безосновательно считаются пионерами (см. Приложение 2).
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ РЫНОЧНОГО ЛИДЕРСТВА
Такие результаты порождают ряд вопросов: если не рыночный пионер, то кто? существует ли другой класс компаний, получающий выгоды, приписываемые пионерам рынков? Мы сумели выявить класс компаний, достигающих и удерживающих рыночное лидерство длительное время. Мы назвали эти компании устойчивыми рыночными лидерами. Некоторые из них вышли на рынок на первых стадиях жизненного цикла товара. Возникает естественный вопрос: насколько близки были эти компании к пионерам рынков? В частности, как скоро вслед за пионером они вышли на рынок?

Выясняется, что нынешние лидеры вышли на рынок многие годы, а иногда и десятилетия, спустя после пионеров. В среднем, по всем изученным категориям, нынешние лидеры выходили на рынок через 19 лет после пионеров рынка (Таблица 3-5). Отставание составило 22, 30 и 24 года по каждой из первых трех выборок соответственно. Однако для выборки 4 он составляет всего 5 лет. Эта выборка составлена из ряда молодых категорий, у новых игроков всё ещё остается возможность выйти на рынок и возглавить категорию в будущем, многие годы спустя после появления пионера.

Такие временные разрывы очень показательны. В стремлении выйти на рынок и захватить лидерство компании весьма тщательно просчитывают момент, так что часто счёт идет на месяцы и даже недели. Значит нынешние лидеры – это не пионеры, которых мы, якобы, не сумели распознать. Равно они не относятся к тем, кто стремился быть пионером, но опоздал на несколько дней или месяцев.

К примеру, в категории веб-обозревателей нынешний лидер Internet Explorer появился спустя 5 лет после пионера. В персональных компьютерах нынешний лидер Dell вышел на рынок спустя 9 лет после пионера. В операционных системах нынешний лидер Microsoft Windows появился через 10 лет после пионера. В категории фотокамер нынешний лидер Kodak вышел на рынок 50 лет спустя после пионера. На всех этих рынках в промежуточные годы все время появлялись новые игроки, часто в такой спешке, словно их успех в основном зависел от времени выхода.

И тогда возникает резонный вопрос: почему некоторые фирмы выжили, а пионеры потерпели неудачу? Существуют ли общие черты устойчивых рыночных лидеров, и, если да, каковы они?

При анализе эволюции рынков нас больше всего поразило то, что устойчивые лидеры вне зависимости от рынка обладали некоторыми общими характеристиками или свойствами. Рынки отличались друг от друга по времени, культуре, конкурентной среде, технологиям и отраслям. Однако на всех этих рынках было несколько факторов, которые отличали компании, ставшие устойчивыми лидерами, от тех, что превратились во второстепенных игроков или потерпели провал. Многие из неудачников были пионерами рынков или одно время занимали весьма прочные позиции.

Каковы же характеристики устойчивых рыночных лидеров? Что отличает их от компаний-неудачников? Иначе говоря, что, если не первенство, является причиной устойчивого рыночного лидерства?

Мы обнаружили пять факторов, обеспечивающих блесятщие результаты устойчивых лидеров. Это видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое использование активов^. Последние четыре фактора связаны с решимостью и готовностью, поэтому мы определяем их совместно как волю. Впрочем, каждый из них можно рассматривать как проявление или компонент воли.
ВИДЕНИЕ МАССОВОГО РЫНКА
Сегодня слово «видение» (применительно к бизнесу) употребляется слишком часто и в основном не по делу. Его используют для обозначения туманных заявлений о миссии, предназначенных для пресс-релизов или посвящения новых сотрудников, но недостаточно конкретных. Наша концепция видения диаметрально противоположна подобным заявлениям общего характера. Оно очень конкретно и практично. Видение устойчивых рыночных лидеров – это их уникальные воззрения на обслуживание массового рынка. Такое определение видения состоит из двух важных компонентов.

Во-первых, оно подразумевает фокусирование на массовом рынке с его подвижными и развивающимися потребностями. На нынешних зрелых рынках ориентация на массового потребителя считается порочной стратегией. Она является синонимом низкого качества, низких цен и низких прибылей. Для нового продукта будущего лидера массовый рынок есть нечто совсем иное. В момент формулирования видения конкуренты, вполне возможно, ориентируются не на тот рынок или его нишу. К примеру, в середине 1970-х Билл Гейтс и Пол Аллен были уверены, что падение цен и совершенствование технологий сделают компьютеры доступными для большинства потребителей. То есть они предвидели гигантский рынок настольных компьютеров. Такое видение компьютеров «на каждом столе в каждом доме»³² подогревало их стремление к разработке программного обеспечения для рынка РС. Их предшественники на этом рынке не разделяли это видение и в итоге уступили свое раннее лидерство Microsoft, компании, основанной Гейтсом и Алленом.

Во-вторых, видение предполагает уникальную нацеленность на обслуживание массового рынка. Сегодня, задним числом, такой подход кажется естественным и подсознательным. Современники же критиковали или высмеивали такую перспективу как слишком затратную и недостижимую. Когда Стив Кейс стал во главе того, что позднее стало America Online, то столкнулся с множеством конкурентов, включая таких матёрых ,как CompuServe и Prodigy. Эти компании обслуживали нишевые рынки продвинутых пользователей или являлись расширением рыночной культуры своих основателей. В частности, CompuServe предоставляла очень ценную информацию для инвесторов, но в неудобоваримом формате. Напротив, с самого начала Кейс предполагал, что America Online станет обслуживать массовый рынок. Покуда конкуренты гордились информационным наполнением, AOL создавала сообщество. Конкуренты делали упор на скорость, AOL – на простой интерфейс. Конкуренты подчеркивали изощрённость функций, AOL уповала на легкость инсталляции. Конкуренты культивировали нишевый рынок, AOL привлекала массового потребителя почтовыми услугами. Критики ехидно называли AOL «K-mart Интернета».³³ Они говорили, что компания «опошляет» информацию, и утверждали, что агрессивный масс-маркетинг не доведет до добра. Тем не менее сегодня AOL – лидер рынка. Дела пошли настолько хорошо, что это позволило купить CompuServe и низвести Prodigy до уровня малозначительного игрока. Уникальная нацеленность Кейса на обслуживание массового рынка была чудесным образом вознаграждена. Компания поднялась настолько, что смогла купить почтенного мастодонта традиционных СМИ – Time Warner.
НАСТОЙЧИВОСТЬ
Многие аналитики полагают, что устойчивым рыночным лидерам повезло оказаться в нужное время в нужном месте. Однако мы обнаружили, что не в удаче дело. Напротив, будущие лидеры сталкивались с огромными трудностями. Лидерство – редко производное удачи. Скорее оно является следствием настойчивого преодоления огромных трудностей на протяжении многих лет и в борьбе с лучше вооруженными конкурентами.

Sony знаменита своими технологическими инновациями. Однако в первые годы жизни компания была столь мала и незначительна, что едва ли имела шансы преуспеть. Сооснователь Sony Мазару Ибука вспоминает тот приём, что он получил в 1950-е во время визита в Western Electric для получения лицензии на использование транзисторов.

• 
  Для чего вы собираетесь использовать транзисторы? – спросили его руководители Western Electric.
  
• 
  Для изготовления радиоприемников, – ответил Ибука.
  
• 
  Не тратьте время и деньги,³⁴ – было сказано ему в ответ, поскольку 12 компаний в США уже пробовали сделать то же самое, но безуспешно.
  

Gillette доминирует на рынке бритвенных лезвий почти столетие. На первый взгляд её доля рынка остается сравнительно стабильной: на уровне 70%. Но за подобной стабильностью скрываются колоссальные пертурбации на уровне отдельных моделей. Как мы увидим далее, каждую декаду или около того компания выводит на рынок новый станок и лезвия, которые поедают её предшествующие продукты. Несколько раз Gillette оказывалась не способна к инновациям, и ее рыночная доля немедленно отходила к конкурентам.

Доминирование Intel на рынке микропроцессоров – это непрерывные инновации для выведения на рынок нового поколения чипов каждые несколько лет. Каждое новое поколение съедает продажи предыдущего. Инновации подогреваются параноидальной боязнью того, что конкуренты вырвутся вперёд с более совершенной технологией или продуктом. Для компаний вроде Gillette и Intel, имеющих дело с постоянными и быстрыми технологическими изменениями, текущее лидерство и прежнее рыночное первенство не имеют друг к другу никакого отношения.
ФИНАНСОВАЯ СМЕЛОСТЬ
Создание рынков и удержание лидерства в турбулентные времена требуют значительных финансовых ресурсов. Полагаться на собственные ресурсы нелегко, особенно потому что неудача лишит руководителя и работы, и средств. Привлечение ресурсов со стороны – также задача не из легких, поскольку венчурные капиталисты не страдают доверчивостью и дерут втридорога. Устойчивые рыночные лидеры – это компании, преодолевающие страх вложения собственных или привлечения заемных средств во имя реализации своего видения.

Например, Честеру Карлсону для развития и реализации идеи создания копировального аппарата на основе ксерографии были необходимы ресурсы крупной компании. Он обращался во многие. Ни одна из них не сочла привлекательным инвестировать в его примитивную технологию. Единственным исключением была Haloid. Как мы увидим далее, Haloid пошла на огромный риск, поверив в технологию Карлсона. Прозорливый лидер компании поставил на кон ограниченные средства, свои и компании, на целые 14 лет, понадобившихся, чтобы вывести на рынок пристойный продукт на базе этой технологии. Плодом инвестиций стал Xerox 914, один из самых успешных товаров в истории. Вследствие этого успеха Haloid сменила имя на Xerox.

В конце 1970-х Apple лидировала на рынке персональных компьютеров. IBM вышла на рынок позднее, но быстро обогнала Apple. Главной причиной тому был брэнд IBM, в то время олицетворявший собой качественные товары и превосходный сервис. Персональные компьютеры IBM внушили ритейлерам и потребителям уверенность тем, что за продуктом стоит гигантская корпорация, а значит рынок персональных компьютеров вышел из пелёнок. Однако по мере роста популярности персональных компьютеров IBM почувствовала, что это ставит под угрозу ее бизнес мейнфреймов. Поэтому стремление IBM способствовать развитию персональных компьютеров ослабло, в отличие от других компаний, продолжавших разработку новых моделей и отобравших у IBM лидерство на рынке.

Компании становятся длительными лидерами рынков, потому что они обладают большинством или всеми этими качествами. С другой стороны, многие рыночные пионеры потерпели неудачу из-за отсутствия одного или более из этих качеств. Следующие семь глав рассказывают о каждом из этих факторов и содержат детальные свидетельства в их поддержку. Эти свидетельства представляют собой увлекательные истории и неизвестные ранее подробности эволюции известных товарных категорий.

• 
  Большинство (64%) пионеров рынка терпят неудачу. Уровень неудач весьма высок (56%) даже для молодых товарных категорий (после 1974 года) и так же высок (50%) для категорий цифровых и высоких технологий.
  
• 
  В среднем пионеры владеют лишь 6% рынка. Для молодых категорий этот показатель падает до 4%, для категорий цифровых и высоких технологий он составляет всего 8%.
  
• 
  Пионеры рынка являются нынешними лидерами лишь в 9% от общего числа изученных категорий. Этот показатель еще ниже (6%) для молодых категорий, и немного выше (13%) для цифровых и высокотехнологичных товарных категорий.
  
• 
  Немногие устойчивые рыночные лидеры были пионерами. Зато они демонстрируют пять важных качеств: видение, настойчивость, инновационность, финансовую смелость и умелое использование активов. Это важнейшие характеристики долгосрочного рыночного лидерства. Первенство на рынке не является ни необходимым, ни достаточным условием такого лидерства.