Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем

Фрэнсиса  Скотта  Фицджеральда.  —  Прим.  пер.).  Очень  странно  для
человека,  который  досконально  знал  все  тропинки  в  долине  реки
Уилламетт.  И  в  то  время  как  он  мог  быть  очень  остроумным,  даже
дурашливым, он мог в мгновение ока измениться, став страшно серьезным.
Ничто  не  делало  его  более  серьезным,  чем  противостояние  «Найка»
и Таможенной службы США.
Некоторые  в  «Найке»  были  обеспокоены  серьезностью  Вершкула,
опасаясь,  что  она  граничит  с  одержимостью.  Да,  это  нормально,  думал  я.
Для такой работы подходили только одержимые. Для меня — только такие.
Некоторые  ставили  под  сомнение  его  стабильность.  Но  когда  дело
доходило до стабильности, я спрашивал: кто из нас первым бросит первый
камень?
Кроме того, Штрассеру он нравился, а я доверял Штрассеру. Поэтому,
когда  Штрассер  предложил  повысить  Вершкула  и  перевести  его
в Вашингтон, округ Колумбия, где он стал бы ближе к политикам, которые
были  нам  нужны  на  нашей  стороне,  я  не  колебался.  Разумеется,  не
колебался и Вершкул.
Примерно в то же время, когда мы переводили Вершкула в Вашингтон,
я направил Хэйеса в Эксетер, чтобы проверить, как идут дела на фабрике, а
также посмотреть, как ладят между собой Вуделл и Джонсон. Кроме того,
у  него  на  повестке  дня  стояла  покупка  некоего  механизма  под  названием
«резиновая мельница». Вроде бы она могла бы нам помочь в изготовлении
внешних  и  промежуточных  подошв  повышенного  качества.  Более  того,
Бауэрман  хотел  получить  ее  для  проведения  своих  экспериментов,  а  моей
политикой по-прежнему была ЧБП: Что бы Бауэрман ни Пожелал. Если бы
Бауэрман  подал  заявку  на  танк  «Шерман»,  сказал  я  Вуделлю,  не  задавай
вопросов. Просто звони в Пентагон.
Но  когда  Хэйес  спросил  у  Вуделля  об  «этих  штуках  —  резиновых
мельницах» и где их можно достать, Вуделл пожал плечами: «Никогда не
слышал о них». Вуделл адресовал его к Джампьетро, который, разумеется,
знал  все  про  резиновые  мельницы,  и  спустя  несколько  дней  Хэйес  уже
направлялся  вместе  с  Джампьетро  в  самую  глухомань  штата  Мэн,  в
городок Сако, где проходил аукцион промышленного оборудования.
Хэйес не смог найти резиновую мельницу на аукционе, но он влюбился
в  место,  где  он  проходил,  —  в  старую  фабрику  из  красного  кирпича  на
островке  посреди  реки  Сако.  Фабрика  походила  на  нечто  из  фантазий
Стивена  Кинга,  но  это  не  нервировало  Хэйеса.  Это  ему  импонировало.
Полагаю,  этого  следовало  ожидать  —  человек,  который  фетишизировал
бульдозеры, влюбился в ржавую насквозь фабрику. Удивительнее всего то,

что  фабрика  была  выставлена  на  продажу.  Цена  —  500  000  долларов.
Хэйес предложил владельцу 100 000 долларов, и они сошлись на 200 000.
«Поздравляем», — сказали мне Хэйес и Вуделл, когда в тот же день они
позвонили мне.
«С чем?»
«Заплатив чуть больше, чем за «резиновую мельницу», ты стал гордым
владельцем целой обалденной фабрики», — отвечали они.
«О чем вы, черт бы вас побрал, говорите?»
Они  просветили  меня.  Как  сказочный  Джек,  который  рассказывал
матери о волшебных бобах, они бормотали, когда дошли в своем рассказе
до  цены.  И  до  того  места,  когда  стало  ясно,  что  на  ремонт  фабрики
потребуются  десятки  тысяч  долларов.  Я  чувствовал,  что  они  были  под
градусом,  и  позже  Вуделл  признался,  что,  когда  в  Нью-Гемпшире  они
остановились около огромного винного магазина, реализовавшим спиртное
со скидкой, Хэйес завопил: «За такую цену? Нельзя не выпить!»
Я вскочил с кресла и заорал в телефон: «Манекены набитые! Зачем мне
сдалась неработающая фабрика в Сако, штат Мэн?»
«Под  склад,  —  отвечали  они.  —  И  однажды  она  может  стать
дополнением нашей фабрики в Эксетере».
Никогда  лучше  я  не  подражал  Джону  Макинрою,  когда  заорал  благим
матом: «Вы что это, серьезно?! Не смейте!»
«Слишком поздно. Мы уже купили ее».
В трубке раздались гудки.
Я  сел.  Я  даже  не  чувствовал  бешенства.  Я  был  слишком  расстроен,
чтобы быть в бешенстве. Федералы наседали, требуя уплаты 25 миллионов
долларов,  которых  у  меня  не  было,  а  мои  люди  разъезжали  по  стране,
выписывая  чеки  еще  на  сотни  тысяч  долларов,  даже  не  спрашивая  меня.
Неожиданно  я  стал  спокойным.  Будто  погрузился  в  квазикоматозное
состояние.
Я
спросил
себя:
кого
это
волнует?
Когда
явятся
правительственные  чиновники,  когда  они  изымут  все  подчистую,  пусть
они  же  ломают  голову,  что  им  делать  с  неработающей  фабрикой  в  Сако,
штат  Мэн.  Позже  Хэйес  и  Вуделл  перезвонили  и  сказали,  что  лишь
пошутили о покупке фабрики. «Просто подразнили тебя, — сказали они. —
Но тебе надо ее купить. Ты должен».
«О’кей,  —  сказал  я  устало.  —  О’кей.  Все,  что  вы,  манекены  набитые,
посчитаете нужным».
В 1979-м мы приближались к объемам продаж порядка 140 миллионов
долларов.  Что  еще  лучше,  качество  нашей  продукции  также  быстро
улучшалось.  Все,  кто  имел  отношение  к  обувной  отрасли,  кто  знал  ее

изнутри — «хорошо осведомленные люди», все писали статьи, хвалили нас
за  то,  что  мы  «наконец-то»  выпускает  обувь,  которая  лучше,  чем
у  «Адидас».  Лично  я  считал,  что  «хорошо  осведомленные  люди»  —
инсайдеры  —  несколько  припозднились  на  нашу  вечеринку.  За  вычетом
нескольких  неудач  на  раннем  этапе  качество  нашей  продукции  уже  в
течение  нескольких  лет  было  на  высоте.  И  мы  никогда  не  отставали  в
области  инноваций  (плюс  к  этому  у  нас  уже  были  в  разработке
«воздушные» подошвы Руди).
Если  не  считать  войны  с  правительством,  мы  были  в  отличной  форме.
Что  было  похоже  на  поговорку:  если  не  считать,  что  ты  сидишь  в  камере
смертников, жизнь прекрасна.
Еще  один  хороший  признак.  Мы  продолжали  расширять  свою  штаб-
квартиру. В тот год мы вновь переехали — в собственное здание площадью
сорок  тысяч  квадратных  футов  (3716  кв.  м.  —  Прим.  пер.)  в  Бивертоне.
Мой  кабинет  был  шикарный  и  огромный,  больше,  чем  все  помещение
нашей первой штаб-квартиры по соседству с «Розовым ведерком».
И  абсолютно  пустой.  Декоратор  решила  обставить  интерьер  в  духе
японского  минимализма  с  небольшой  долей  абсурда,  что  все  нашли
восхитительным.  Она  полагала,  что  будет  уморительно  поставить  рядом  с
моим письменным столом кожаное кресло в виде гигантской бейсбольной
перчатки. «Теперь, — сказала она, — вы можете сидеть в нем каждый день
и думать о ваших… спортивных вещах».
Я плюхнулся в свою «перчатку», как фал-бол (мяч, отбитый за лицевую
линию  и  считающийся  вне  игры.  —  Прим.  пер.),  и  выглянул  в  окно.
Наверное,  в  тот  момент  я  упивался,  смакуя  юмор  и  иронию.  Быть
выброшенным из моей бейсбольной команды старшеклассников — это всю
жизнь  причиняло  мне  огромную  боль,  и  теперь  я  восседал  в  огромной
перчатке,  в  шикарном  новом  офисе,  руководя  компанией,  которая
продавала  «спортивные  вещи»  профессиональным  бейсболистам.  Но
вместо  того,  чтобы  смаковать  то,  как  далеко  мы  продвинулись,  я  видел
лишь  то,  как  далеко  нам  предстоит  еще  пройти.  Мое  окно  выходило  на
красивый ряд сосен, и я определенно не мог видеть за деревьями лес.
В  тот  момент  я  не  понял,  что  происходит,  но  теперь  я  знаю.  Годы
стрессовых  ситуаций  брали  свое.  Когда  ты  видишь  одни  проблемы,  перед
тобой  нет  ясной  картины.  И  как  раз  в  тот  момент,  когда  мне  требовалось
самое острое зрение, я приблизился к состоянию полного изнеможения.
Я  открыл  нашу  последнюю  в  1978  году  встречу  «задолицых»
зажигательной  речью,  стараясь  воодушевить  войска,  а  главное  —  себя.
«Господа, — сказал я, — наша отрасль — это Белоснежка и семь гномов! И

в  следующем  году…  наконец-то…  один  из  гномов  собирается  залезть
к Белоснежке в штаны!»
Я пояснил, будто эта метафора требовала разъяснения, что Белоснежка
— это «Адидас». И наше время, прогремел я, пришло!
Но  прежде  мы  должны  начать  продажу  одежды.  Помимо  чисто
арифметического  факта,  заключавшегося  в  том,  что  «Адидас»  продавал
больше предметов одежды, чем обуви, одежда давала ему психологическое
преимущество.  Одежда  помогала  им  заманивать  лучших  спортсменов,
предлагая им соблазнительные спонсорские контракты. «Смотрите, что мы
можем вам дать», — говорили в «Адидас» спортсменам, демонстрируя им
свои  футболки,  шорты  и  прочие  предметы  одежды.  И  то  же  самое  они
могли  говорить,  садясь  за  стол  переговоров  с  владельцами  магазинов
спортивных товаров.
Кроме  того,  если  нам  когда-либо  удастся  завершить  нашу  борьбу  с
федералами и если когда-нибудь мы захотим стать публичной компанией,
мы  не  получим  от  Уолл-стрит  того  уважения,  которое  заслуживаем,  если
мы
останемся
всего
лишь
обувной
компанией.
Нам
нужно
диверсифицировать  продукцию,  а  это  значит,  нам  надо  разработать
внушительную линейку предметов одежды, что, в свою очередь, означает,
что  нам  необходимо  найти  кого-то  чертовски  хорошего  как  специалиста,
чтобы  поручить  ему  руководство  этим  направлением.  На  нашей  сходке
«задолицых» я объявил имя этого специалиста — Рон Нельсон.
«Почему его?» — спросил Хэйес.
«Ну, — отвечал я, помедлив, — для начала, он — сертифицированный
специалист в области финансового учета…»
Хэйес  замахал  руками  у  себя  над  головой.  «Это  как  раз  то,  что  нам
надо, — сказал он, — еще один бухгалтер».
Тут  мне  крыть  было  нечем.  Похоже,  я  действительно  никого,  кроме
бухгалтеров, не нанимал. И юристов. И не потому, что у меня была некая
странная  привязанность  к  бухгалтерам  и  юристам.  Я  просто  не  знал,  где
еще искать таланты. Я напомнил Хэйесу, причем уже не в первый раз, что
не существует ни школ для обувщиков, ни университета обуви, откуда мы
могли бы набирать специалистов. Нам приходилось брать на работу людей
с  острым  умом  —  это  был  наш  приоритет,  и  бухгалтеры  с  юристами,  по
крайней  мере,  доказали,  что  они  способны  освоить  трудный  предмет.  И
пройти большое испытание.
Большинство  из  них  также  продемонстрировало,  что  они  обладают
базовыми знаниями. Когда вы нанимали бухгалтера, вы знали, что он или
она  умеет  считать.  Когда  вы  нанимали  юриста,  вы  знали,  что  он  или  она

умеет  говорить.  Когда  же  вы  нанимали  специалиста  по  маркетингу  или
разработчика  продукта,  что  вы  о  нем  знали?  Ничего.  Вы  не  могли
представить, на что он или она способен и способен ли он или она вообще
что-то  делать.  А  типичный  выпускник  школы  бизнеса?  Ни  он,  ни  она  не
хотели  бы  начинать  с  того,  чтобы  навьючить  на  себя  сумку  с  обувью  и
пойти  торговать  ею.  Плюс  ко  всему  у  них  был  нулевой  опыт,  поэтому  вы
просто  играли  в  лотерею,  основываясь  на  том,  насколько  хорошо  они
выдержали собеседование. У нас не было достаточного допуска на ошибку,
чтобы кидать кости наудачу при найме каждого новичка.
Кроме  того,  если  говорить  о  бухгалтерах,  то  Нельсон  был  лучшим.
Всего  за  пять  лет  он  стал  менеджером,  что  было  до  смешного  быстро.  В
старших классах средней школы он был лучшим учеником (к сожалению,
мы  лишь  много  позже  узнали,  что  он  учился  в  старших  классах  средней
школы  в  восточной  части  штата  Монтана,  где  в  классе  было  всего  пять
учеников).
Оценивая  негативные  аспекты,  следует  сказать,  что,  поскольку  он  так
быстро стал бухгалтером, Нельсон был молод. Возможно, слишком молод,
чтобы  справиться  с  такой  большой  задачей,  как  запуск  линии  по
производству одежды. Но я успокаивал себя, говоря, что его молодость не
будет  критическим  фактором,  поскольку  запуск  линии  был  относительно
легким предприятием. В конце концов, это не было связано ни с техникой,
ни  с  физикой.  Как  однажды  язвительно  заметил  Штрассер,  «воздушных»
шорт ведь не бывает».
Затем, во время одной из первых моих встреч с Нельсоном, сразу после
того, как я нанял его, я заметил, что… у него совершенно не было чувства
стиля.  И  чем  больше  я  оглядывал  его  с  ног  до  головы,  с  одной  и  другой
стороны,  тем  больше  убеждался  в  том,  что  он  одевался  хуже  всех,  кого  я
когда-либо знал. Даже хуже Штрассера. Даже у машины Нельсона, которуя
я  заметил  однажды  на  парковке,  окраска  была  отвратительного
коричневого оттенка. Когда я заметил это Нельсону, он рассмеялся. У него
хватило самообладания, чтобы похвастать, что все машины, которые были
у него, имели тот же коричневый оттенок.
«Возможно, я допустил ошибку с Нельсоном», — признался я Хэйесу.
Я тоже не был франтом. Но я знал, как надо носить приличный костюм.
И  поскольку  моя  компания  запускала  линию  по  производству  одежды,  я
стал  пристальнее  смотреть  за  тем,  что  я  ношу  и  что  носят  люди  рядом  со
мной.  На  втором  фронте  я  был  потрясен.  Банкиры  и  инвесторы,
представители  компании  «Ниссо»,  все,  на  кого  нам  надо  было  произвести
впечатление,  проходили  по  нашим  новым  коридорам,  и,  когда  они

замечали  Штрассера  в  его  гавайской  рубашке  или  Хэйеса  в  его
комбинезоне бульдозериста, они моргали, протирали глаза и оглядывались.
Иногда  наша  эксцентричность  принимала  смешной  оборот  (топ-менеджер
компании «Фут Локер» сказал: «Мы думаем о вас, ребята, как о богах, пока
не видим ваши автомобили»). Но в большинстве случаев она ставила нас в
неловкое положение. И имела потенциально разрушительные последствия.
Поэтому  ближе  ко  Дню  благодарения,  в  1978  году,  я  ввел  строгий
корпоративный
дресс-код.
Реакция
не
была
полна
энтузиазма.
Корпоративная  фигня,  ворчали  многие.  Надо  мной  подсмеивались.  По
большей  части  меня  игнорировали.  Даже  для  случайного  наблюдателя
стало  ясно,  что  Штрассер  решил  одеваться  еще  хуже.  Когда  он  однажды
заявился на работу в мешковатых шортах-бермудах, будто он выгуливал по
пляжу  счетчик  Гейгера,  я  не  смог  оставаться  в  стороне.  Это  было
неповиновением начальству.
Я  перехватил  его  в  коридоре  и  вызвал  к  себе.  «Ты  должен  носить
пиджак с галстуком!» — сказал я.
«Мы не компания по выпуску пиджаков и галстуков!» — парировал он.
«Теперь — да».
Он вышел от меня.
В  последующие  дни  Штрассер  продолжил  одеваться  с  подчеркнутой
небрежностью,  граничащей  с  конфронтацией.  Поэтому  я  оштрафовал  его.
Я  распорядился,  чтобы  бухгалтер  вычел  семьдесят  пять  долларов  из
следующей  зарплаты  Штрассера.  Разумеется,  он  закатил  истерику.  И
замыслил мщение. Спустя несколько дней он пришел с Хэйесом на работу
в пиджаке и при галстуке. Но в нелепых пиджаках и галстуках. В полоску и
клеточку,  в  клеточку  и  в  горошек,  и  все  это  из  искусственного  шелка  и
полиэстера  —  и  джутовой  мешочной  ткани?  Они  хотели  представить  это
как фарс, но так же и как протест, жест гражданского неповиновения, а я не
был в настроении для того, чтобы позволить двум модникам в духе Ганди
устроить  забаставку  против  дресс-кода.  Я  не  стал  приглашать  их  на
следующую  неформальную  встречу  «задолицых».  Затем  я  приказал  им
уйти домой и не возвращаться до тех пор, пока они не будут прилично себя
вести и одеваться как взрослые люди.
«И… ты опять оштрафован!» — проорал я на Штрассера.
«Ну, тогда тебе хана!» — крикнул он мне в ответ.
И  в  тот  же  самый  момент  я  обернулся.  В  мою  сторону  шел  Нельсон,
одетый  еще  хуже,  чем  они.  В  брюках-клеш  из  полиэстера,  розовой
шелковой рубашке, расстегнутой до пупка. Штрассер и Хэйес — это одно,
но  с  какого  бодуна  встал  в  ряды  протестующих  против  моего  дресс-кода

этот новичок? После того как я только что нанял его на работу? Я указал
ему на дверь и тоже отправил его домой. По его смущенному, испуганному
лицу  я  понял,  что  он  не  протестовал.  Он  просто  по  своей  природе  не  был
стильным.
Мой новый руководитель подразделения по выпуску одежды.
В  тот  день  я  уединился  в  своем  кресле-перчатке  и  долго,  бесконечно
долго смотрел в окно. Спортивные вещи. Я знал, что грядет. И, о Боже, оно
пришло.
Несколько  недель  спустя  Нельсон  стоял  перед  нами  и  делал  свою
официальную  презентацию  первой  линейки  спортивной  одежды  «Найк».
Сияя от гордости, расплываясь в улыбке от волнения, он выложил на стол
для  совещаний  все  новые  предметы  одежды.  Грязные  тренировочные
шорты, рваные футболки, мятые толстовки — все эти зловонные предметы
выглядели так, будто их собрали, чтобы выбросить в мусорный контейнер
или,  наоборот,  вытащили  из  него.  Верхом  всего  было  то,  что  Нельсон
извлекал  каждый  предмет  из  грязного  коричневого  бумажного  пакета,
который выглядел так, что в нем, помимо всего прочего, лежал и его обед.
Вначале  мы  были  в  шоке.  Никто  из  нас  не  знал,  что  сказать.  Наконец
кто-то  хихикнул.  Возможно,  Штрассер.  Затем  кто-то  что-то  промямлил.
Возможно,  Вуделл.  Затем  плотину  прорвало.  Все  покатывались  от  смеха,
раскачиваясь взад и вперед и соскальзывая с кресел. Нельсон понял, что он
облажался,  и  в  панике  стал  запихивать  принесенные  вещи  обратно  в
бумажный  пакет,  который  разорвался,  что  вызвало  у  всех  новый  приступ
смеха. Я тоже смеялся, сильнее других, но чувствовал, что в любой момент
начну рыдать.
Вскоре  после  того  памятного  дня  я  перевел  Нельсона  в  только  что
созданный  производственный  отдел,  где  его  внушительные  бухгалтерские
таланты  помогли  ему  замечательно  справиться  с  работой.  Затем  я  тихо
перевел  Вуделля  на  производство  одежды.  Он  выполнил  работу,  как
всегда,  безукоризненно,  наладил  линию,  которая  привлекла  немедленное
внимание и уважение во всей отрасли. Я спросил себя, почему я вообще не
поручаю  Вуделлю  делать  все.  Включая  мою  собственную  работу.  Может,
стоило  ему  полететь  на  восток  и  сделать  так,  чтобы  федералы  оставили
меня в покое?
Среди всего этого хаоса, в этой атмосфере неуверенности в завтрашнем
дне  нам  было  нужно  нечто  для  укрепления  морального  состояния,  и  мы
получили это нечто в самом конце 1978 года, когда мы наконец произвели
на  свет  «Тейлвинд».  Разработанный  в  Эксетере,  выпущенный  в  Японии,
плод мысли М. Фрэнка Руди был чем-то большим, чем просто обувью. Это

было  произведение  постмодернистского  искусства.  Большие,  блестящие,
ярко-серебряного  цвета,  с  запатентованными  Руди  «воздушными»
подошвами,
кроссовки
были
носителями
двенадцати
различных
инноваций.  Мы  раскрутили  эту  модель  до  небес  с  помощью  броской
рекламной  кампании,  связав  ее  появление  на  рынке  с  марафоном
в  Гонолулу,  во  время  которого  многие  бегуны  будут  обуты  в  эти  новые
кроссовки.
ВСЯ МОЯ ЖИЗНЬ БЫЛА СВЯЗАНА СО СПОРТОМ, МОЙ БИЗНЕС
И  ДАЖЕ  ОТНОШЕНИЯ  С  ОТЦОМ.  И  ТОЛЬКО  МОИ  СЫНОВЬЯ  НЕ
ХОТЕЛИ ИМЕТЬ СО СПОРТОМ НИЧЕГО ОБЩЕГО.
На  Гавайи  вылетели  все,  чтобы  участвовать  в  представлении  нового
продукта  целевой  аудитории,  что  превратилось  в  пьяную  вакханалию  и
пародийную  коронацию  Штрассера.  Я  переводил  его  из  юридического  в
маркетинговое  подразделение,  вытаскивая  его  из  комфортной  зоны,  как  я
любил  это  делать  время  от  времени  с  каждым,  чтобы  они  там  не
засиживались.  «Тейлвинд»  был  первым  крупным  проектом  Штрассера,
поэтому  он  чувствовал  себя  Мидасом.  Нет  равных,  продолжал  он
повторять, и кто стал бы выражать недовольство по поводу его небольшого
хвастовства.  После  своего  невероятно  успешного  дебюта  «Тейлвинд»
превратился  в  монстра  продаж.  В  течение  десяти  дней  мы  думали,  что  у
него будет шанс затмить «вафельные» тренировочные кроссовки.
Затем  посыпались  рапорты.  Клиенты  возвращали  «Тейлвинд»  в
магазины  в  массовом  порядке,  жалуясь,  что  кроссовки  «взрываются»,
разваливаются.  Вскрытие  возвращенной  обуви  обнаружило  фатальный
конструктивный недостаток. Мельчайшие частицы металла, содержащиеся
в  серебряной  краске,  терлись  о  верхнюю  часть  кроссовки,  действуя  как
микроскопические  бритвы,  разрезая  и  измельчая  ткань.  Мы  объявили  о
своего рода отзыве проданного товара и предложили полный возврат денег
за  приобретенные  бракованные  кроссовки.  Половина  первого  поколения
модели «Тейлвинд» оказалась в мусорных контейнерах.
То,  что  вначале  выглядело  как  стимул  для  подъема  морального  духа,
завершилось для каждого из нас сокрушительным ударом по уверенности в
себе. Каждый реагировал по-своему. Хэйес накручивал неистовые круги на
бульдозере.  Вуделл  с  каждым  днем  засиживался  все  дольше  в  офисе.  Я  в
ошеломленном  состоянии  курсировал  между  своим  креслом  с  откидной
спинкой и креслом-перчаткой.
Со временем мы все согласились с тем, чтобы делать вид, будто ничего
особенного  не  произошло.  Мы  получили  ценный  урок.  Не  вкладывайте

двенадцать  инноваций  в  одну  кроссовку.  Это  предъявляет  слишком
большие  требования  к  обуви,  не  говоря  уже  о  дизайнерской  команде.  Мы
напомнили  друг  другу,  что,  когда  говорят  о  том,  что  надо  «вернуться  к
чертежной  доске»,  это  рассматривается  как  дело  чести.  Мы  напомнили
друг другу о многочисленных вафельницах, которые угробил Бауэрман.
На  следующий  год,  сказали  все  мы,  вы  увидите.  На  следующий  год.
Гном сделает Белоснежку.
Но  Штрассер  пережить  этого  не  мог.  Он  начал  пить,  опаздывать  на
работу.  Его  манера  одеваться  стала  теперь  наименьшей  моей  проблемой.
Возможно,  это  стало  его  первой  настоящей  неудачей,  и  я  всегда  буду
помнить  те  тоскливые  зимние  утренние  часы,  когда  он,  едва  волоча  ноги,
входил  в  мой  кабинет  с  очередными  плохими  новостями  о  его
«Тейлвинде».  Я  узнал  признаки.  Он  тоже  приближался  к  тому,  что
называется «перегореть» на работе.
Единственным  человеком,  который  не  был  подавлен  тем,  что
произошло
с
«Тейлвиндом»,
был
Бауэрман.
На
самом
деле
катастрофический дебют новой модели помог вытащить его из того болота,
в  которое  его  засасывало  после  отхода  от  дел.  Как  же  ему  нравилось,  что
он мог сказать мне, сказать всем нам: «Говорил же я вам».
Наши фабрики на Тайване и в Корее продолжали устойчиво работать, в
тот  год  мы  открыли  новые  в  Хекмондуайке,  Англия,  и  в  Ирландии.
Обозреватели  деловой  прессы,  следившие  за  ситуацией  в  отрасли,
указывали  на  наши  новые  фабрики,  на  наши  объемы  продаж  и  говорили,
что  нас  не  остановить.  Мало  кто  догадывался,  что  мы  банкроты.  Или  что
наш  руководитель  по  маркетингу  погружен  в  депрессию.  Или  что  наш
основатель  и  президент  сидит  с  огорченным  видом  в  кресле  в  виде
гигантской бейсбольной перчатки.
Этот  вирус,  когда  человек  «перегорает»  на  работе,  распространялся  в
офисе  как  мононуклеоз.  Но  в  то  время,  как  все  мы  «перегорали»,  наш
человек в Вашингтоне пылал огнем.
Вершкул сделал все, о чем мы его просили. Он обрабатывал политиков,
хватая  и  удерживая  их  за  пуговицу  во  время  разговора.  Он  рассылал
петиции, лоббировал, отстаивал наше дело со страстностью, хотя не всегда
производя  впечатление  вменяемого  человека.  День  за  днем  он  носился  по
коридорам  конгресса,  раздавая  в  качестве  подарков  кроссовки  «Найк».
Крутая халява со «свушем» сбоку. (Зная, что члены палаты представителей
должны  по  закону  сообщать  о  подарках  стоимостью  свыше  35  долларов,
Вершкул всегда вкладывал в коробку ценник на 34 доллара 99 центов.) Но
каждый  политик  говорил  Вершкулу  одно  и  то  же:  «Дай  мне  что-нибудь  в

письменной  форме,  сынок,  что-то,  что  я  мог  бы  изучить.  Дай  мне  общий
расклад вашего дела».
Поэтому  Вершкул  потратил  несколько  месяцев  на  составление
«расклада»  —  и  в  процессе  написания  перенес  нервное  расстройство.  То,
что  должно  было  иметь,  как  предполагалось,  форму  краткого  резюме,
лаконичной сводки, раздулось как шар, превратившись в исчерпывающую
историю, «Взлет и падение империи «Найк» на сотнях страниц. Она была
длиннее  романов  Пруста,  Толстого,  но,  в  отличие  от  них,  совершенно
нечитабельна.  У  этой  истории  имелось  даже  название.  Без  малейшей
иронии  Вершкул  назвал  ее:  «Вершкул  об  американской  продажной  цене,

жүктеу/скачать 1.74 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: