Совершенствования системы мотивации и социальной защиты работников
Оценка существующей системы вознаграждения и стимулирования персонала на основе сравнительного анализа и эконмической целесообразности
жүктеу/скачать 0.96 Mb.
|
| 2.2 Оценка существующей системы вознаграждения и стимулирования персонала на основе сравнительного анализа и эконмической целесообразности
Стимулирование персонала на рабочем месте – задача первых руководителей. Продуманная система вознаграждения и мотивации персонала – важнейшее условие успешной работы любой компании [92]. Поиск эффективных способов вознаграждения персонала, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, становится одной из основных задач организаций всех форм собственности. Вознаграждение персонала может рассматриваться как совокупность материальных и нематериальных благ, получаемых и адекватно воспринимаемых работником вследствие его участия в процессе трудовой деятельности. Все ценное, что получает работник в процессе взаимоотношений с работодателем является элементом системы мотивации [93]. Мотивация персонала в зависимости от деятельности отличается. Так, например, в медицинских организациях врачи и другой медперсонал зачастую трудится не только из материальных побуждений, ими движет в первую очередь сострадание и желание помочь людям. Однако, материальный вопрос всегда является важным и актуальным. Система оплаты труда в частных медицинских организациях формируется стихийно без какой-либо унификации или стандартизации. При формировании заработных плат нет единых подходов и правил у участников рынка. Каждая частная медицинская организация производит оплату труда работникам, исходя из практического опыта, финансовых возможностей и потребности организации в том или ином специалисте, с учетом изучения и сравнения стоимости аналогичных услуг на рынке частного здравоохранения. При этом, в каждом регионе Республики Казахстан оплата труда персонала частной медицинской организации различается в зависимости от комплекса соответствующих экономических и социальных проблем региона РК. Зачастую, в частных медицинских организациях отсутствует даже системный подход к начислению ЗП, ее начисление производится для каждого специалиста индивидуально, без какой-либо системности и зависимости от определенных критериев. Однако, все частные медицинские компании, при формировании оплаты труда, руководствуются условиями рынка, демонстрируя будущему работнику преимущества в оплате труда и предоставлении наилучших условий для работы. Поэтому предоставляемые преимущества сравниваются частной МО с условиями труда и оплаты, не только в конкурирующих частных МО, но и в государственных и ведомственных поликлиниках, в которых финансирование обеспечивается соответствующими госорганами и зачастую это финансирование существенное. В этом случае, конкурировать за профессиональные кадры частным МО с государством становится все труднее, так как частники финансируют себя самостоятельно и не получают льгот от государства. Таким образом, уровень ЗП всегда зависит от рынка медицинских услуг и регулируются им. Однако, как и во всех других сферах на рынок медицинских услуг влияет множество внешних факторов экономического и социального характера, включая общие перемены и тенденции во всей сфере здравоохранения, например, эпидемия коронавирусом. При этом, чем выше конкуренция на рынке услуг, тем выше риски у частной медицинской организации в отношении роста расходной части на фонд оплаты труда и выше риск высокой текучести кадров, вследствие кадрового дефицита. Такая ситуация зачастую возникает в столичных городах, где много частных и государственных МО, в промышленных городах с высоким иностранным участием, средний уровень ЗП в которых всегда выше, чем в других регионах РК, например, Атырау, Актау. В моногородах, где отмечается высокий дефицит медицинских кадров, неразвитая инфраструктура при невысоком уровне населения. В государственных поликлиниках системы оплаты труда основываются на жестких нормативных актах в сфере здравоохранения. Подходы к формированию ЗП унифицированы и стандартизованы и регламентируются соответствующими НПА. Это позволяет упорядочить порядок выплат, соблюдая принцип социальной справедливости и равного подхода ко всем без исключения работникам, при наличии определенных профессиональных компетенций: стаж работы, квалификационная категория, ученая степень, вредность, психоэмоциональные надбавки и т.п. Однако в этом случае, системы ЗП лишены гибкости и возможности их изменения для оперативного управления. Кроме того, различия в источниках дохода, влияют на процессы управления фондом оплаты труда. Так, в государственных МО источником дохода в основном является государственный заказ, из которого и формируется ФОТ. Для частной МО источником дохода являются платные услуги от физических и юридических лиц, доходы от добровольного медицинского страхования и также госзаказ. Управление этими источниками доходов также отражается и на системе оплаты труда. Для частных МО очень важна мотивационная стимулирующая составляющая ЗП, так как высока заинтересованность в оплате труда по результату и в достижении максимальной эффективности МО, при минимальных затратах. В государственных МО мотивирующая составляющая не так критична, так как финансирование стабильное, ежегодно выделяется государством и руководство МО не вкладывает в развитие собственных средств. Таким образом, при формировании оплаты труда медицинских работников, в системе частного и государственного здравоохранения, имеются как недостатки, так и преимущества. Поиск баланса в этом вопросе – сложная и трудоемкая задача, которая напрямую связана с конкурентными преимуществами МО. Сравнительная характеристика особенностей оплаты труда работников в медицинских организациях государственной и частной форм собственности представлена в таблице 9. Таблица 9 – Сравнительная характеристика особенностей оплаты труда работников в государственных и частных МО
Анализ данных таблицы показывает сильные и слабые стороны при начислении ЗП как в государственных МО, так и в частных МО. При сохранении преимуществ, указанных в таблице 11, необходимо усилить слабые стороны процесса начисления ЗП в частных медицинских организациях, что позволит добиться более привлекательной системы оплаты труда в частных МО, по сравнению с системой оплаты труда в государственных МО. Так, например, можно использовать гибкость оплаты труда, и возможность перемен, разрабатывая новые формы оплаты труда. Кроме этого, необходимо слабую сторону частных МО перевести в сильную, такую как справедливое распределение, в зависимости от профессиональных компетенций работника и сделать это условие обязательным при начислении ЗП в частных МО. Принцип SWOT анализа заключается в том, чтобы слабые стороны сделать сильными, а угрозы перевести в возможности, тогда исследуемое предприятие повысит свою эффективность и прибыльность, коллективу будет комфортно работать, следовательно, повысится их мотивация и улучшится качество работы. Учитывая наличие сравнительных недостатков и преимуществ действующих систем оплаты труда, для оценки существующей системы вознаграждения и стимулирования персонала в частных медицинских организациях, автором было проведено первичное исследование в трех частных медицинских центрах столицы, Атырауского и Актюбинского регионов РК. Приведенные ниже маркетинговые исследования отражают уровень удовлетворения существующей системой мотивации сотрудников, работающих в трех регионах РК. С целью выявления степени удовлетворенности существующей системы вознаграждения и стимулирования персоналаавтором были проведены маркетинговые исследования среди 288 работников трех указанных частных медицинских центров Казахстана. В маркетинговые исследования в основном вошли представители медицинского и административно-управленческого персонала. Целью маркетинговых исследований является выявление с помощью анонимного опроса степени удовлетворенности существующей системой вознаграждения и стимулирования сотрудников компаний. Перед диссертантом ставились следующие задачи: – изучить социально-демографические данные посетителей (возраст, социальный статус, пол и др.); – на сколько добросовестно сотрудники относятся к своим обязанностям; – выявить мотивы, которыми руководствуются сотрудники организаций при выборе места работы; – изучить, насколько работники удовлетворены денежным вознаграждением за свой труд; – соответствуют ли их ожидания на рабочем месте требованиям получения удовлетворенности от труда, взаимоотношения с руководством и др.; – определены острые проблемы (по мнению респондентов) и зафиксированы возможные пути решения данных задач. Методика исследования существующей системы вознаграждения и стимулирования персоналасостояла из трех этапов: 1) планирование (определение метода сбора данных, разработка анкеты для сбора данных, составление выборочного плана и определение объема выборки); 2) реализация (непосредственная реализация данного плана); 3) анализ и интерпретация полученных результатов (анализ и интерпретация полученных результатов в ходе анкетирования сотрудников трех частных медицинских центров Казахстана). Было проведено предварительное исследование для получения данных, позволяющих уточнить содержание проблемы и цели предстоящего изучения, иными словами пилотный опрос на небольшой выборке респондентов с целью улучшения содержания анкеты среди знакомых и друзей. Заключительным этапом проверки стало проведение пилотного испытания «Анкеты» на малом числе респондентов. По результатам пилотного опроса была проведена последняя корректировка вопросника с последующим воспроизведением. Маркетинговые исследования проводились в третьем квартале 2021 г. После предварительного устного разъяснения диссертантом целей и задач проводимого исследования анкета (Приложение А) рассылалась через активную гиперссылку мессенджер WhatsApp. Сбор первичной информации (анкетирование): - количество респондентов - 288 человек; - распределение по возрасту: до 22 лет – 7,3% респондентов, 23-32 года – 36,8%, 33-42 года – 18,4%, 43-52 года – 19,8%, 53-62 года – 15,3%, старше 63 лет – 2,4%; - распределение по уровню образования (рисунок 9): среднее образование имеют 54,5% респондентов; высшее, ординатуру и научную/академическую степень – 45,5%. Рисунок 9 – Уровень образования респондентов Результаты опроса показали, что в исследуемых предприятиях почти 46% имеют высшее образование, в том числе ординатуру – 0,3%; научную/академическую степень – 1%; другую категорию – 0,3%; более половины сотрудников – среднее образование. - распределение по регионам: больше всего ответов было из г. Атырау – 72,%; далее г. Актюбинск – 19,4%; меньше всего ответили из г.Астана – 8% респондентов. - распределение по стажу работы в данной компании (рисунок 10): до 1 года – 16,3%; от 1 до 3 лет – 23,3%; от 4 до 10 лет – 28,8%; более 10 лет – 31,6% респондентов. Рисунок 10 – Распределение по стажу работы в компании Согласно рисунку 10, показатели очень перспективные и радужные. Более 10-ти лет трудятся 32% сотрудников – это показатель высокой лояльности и надежности сотрудников. Далее от 4-х до 10-ти лет – также свидетельство того, что людям комфортно работать в данной компании и при данном руководстве. Рисунок 11 – Распределение по категории работников От 1-го до 3-х лет – работает 23% сотрудников – это уже не новые сотрудники, но адаптированные и скорее всего до 30-ти лет с большим потенциалом и перспективой. Меньше всего сотрудников (16%), работающих до 1-го года. Это отличный показатель, говорит о том, что текучесть кадров небольшая, новые сотрудники есть, они проходят адаптацию и это нормальный и естественный процесс. - распределение по категории работников (рисунок 19): врачи – 29,8%; медсестра/фельдшер – 49%; санитарка – 2,4%; другой медицинский персонал (эксперт, лаборант) – 8,7%; АУП – 10%. Анализируя рисунок 17, естественным образом вытекают показатели рисунка 19. Больше всего сотрудников категории «медсестра/фельдшер» - данная позиция предполагает среднее образование, далее «врач» - обязательно наличие высшего образования и руководители с высшим образованием и различной степенью управленческой квалификации. Более половины сотрудников считают, что оплата труда в данный момент не высокая и необходимо изменить существующую систему мотивации. В таблице 10 представлен перечень стимулов, которые влияют на добросовестность выполнения работ респондентами. А также важность каждого из них. При опросе, необходимо было выбрать до трех вариантов. Таблица 10 – Стимулы, определяющие добросовестность работы респондентов, в %-тах
Из приведенных данных в таблице 10 видно, что добросовестность выполнения работы зависит от стимулирующих факторов, ответственности и личностных критериев, которые сформированы у каждого человека индивидуально. Однако, есть ряд важных стимулов, которые характеризуют непосредственно исследуемое предприятие. И самым важным исследование показывает «Возможность оказывать помощь пациентам для выздоровления» (73,6%). Данный критерий характерен людям, чьи профессии связаны с оказанием помощи другим, социальным работникам и т.д. Данный факт является основополагающим в медицинской профессии. Далее, «Материальная мотивация» и «заработная плата» находятся на втором и четвертом местах соответственно, по (45,1%) и (40,3%). «Профессиональное признание пациентами и коллегами» выбрали 42,7% респондентов и данный стимул замыкает тройку наиболее важных стимулов. Таким образом, наиболее важным фактором качественной и добросовестной работы для респондентов явилась «Возможность оказывать помощь пациентам для выздоровления» (73,6%), и только потом «Материальная мотивация» (45,1%), что свидетельствует об особой значимости для медработника чувства удовлетворенности от оказанной им помощи. Далее по убыванию представлены такие стимулирующие факторы, как «Возможность профессионального роста», «Социальная значимость профессии», «Признание руководством», «Нематериальная мотивация». Из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что разные люди трудятся в данном коллективе и у всех разные мотивы и стимулы для работы. Поэтому, зная, что нужно людям, можно усовершенствовать имеющуюся систему мотивации. Для того, чтобы скорректировать действующую систему мотивации труда, необходимо знать наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются работники. жүктеу/скачать 0.96 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||