ТАҚырып-12. Маркетингті бақылау және жоспарлау маркетингті жоспарлаудың рөлі және артықшылықтары

Нысанды маркетингті жоспарлау – табысқа жеткен көптеген компаниялар пайдаланатын әйгілі амал-тәсіл. Маркетингті жоспарлау стратегия жасауға, ресурстарды ұқсатып пайдалануға, компанияға төніп тұрған қауіп-қатеді анықтауға және келешек үшін болжау мағлұматтарын алуға мүмкіндік береді.

Маркетинг жоспарлары мынадай белгілер бойынша бөлінеді:

• 
  қамту аумағы;
  
• 
  іс-әрекеттер ету мерзімі;
  
• 
  мәнділігі;
  
• 
  әзірлеу әдістері;
  

Нарықтық жағдай мен мүмкіндіктерге негізделген стратегиялық маркетингтік жоспар ғаламдық мақсаттар қойылып, компанияның даму келешегін бейнелейді. Тактикалық жоспар ағымдық мәндеттерді шешуге бейімделген әне бағаны. Жарнаманы, өткізу арналарын, қызмет көрсетуді жоспарлау үшін пайдалынатын әдістер мен құралдардан тұралды.

Ең ақырында кәсіпорынның тұтас жоспары жасалынады.

Жоғарыда біз маркетингтік стратегиялық жоспарлауды жүргізі тәртібін сипттадық. Енді маркетингті тактикалық жоспарлауға көшейік

1. Жағдайлық (ситуациялық) талдау. Мұнда нарық ерекшелігі мен әлуеті, фирманың бәсекелестері, өткен кездегі сатулары, мәселелері мен мүмкіндіктері, табысы, пайдасы, шығындары зерттеліп, болжаулар жасалады.

Нарық әлуеті (потенциялы) – тауар ассортиментіне арналған барлық сұраныс немесе ұсныныспен анықталатын нақты нарықтағы тауарды сатудың ең шекті көлемі. Нарық әлуетін өлшеу әдістері мынадай болады:

1. Тікелей өлшеу. Бұл әдіс бойынша нарық әлуеті нарық сұранысына тығыс байланысты нарықтық факторлар негізінде анықталады. 2. Жанама өлшеу. Нарық әлуеті сатып алушылыр саны және өткен мерзімдегі сатып алулар туралы мәліметтер негізінде анықталады.

Фирманың нарықтық мүмкіндіктері. Нарық мүмкіндіктерін айқындау үшін нарықты зерттеу жүргізіледі.Жағдайлық талдау негізінде пайда болған мәселелер мен мүмкіншілдіктер анықталады. Осындай мақсатпен SWOT талдау өткізіледі..

2. 
   Маркетингтік стратегиялар. Маркетингтік стратегияларды жасау ушін нарықты сегменттеу, мақсатты нарықты айқындау керек.
   

Бағдарлама маркетинг-микс элемент-тepi бойынша құрылады. Оған тауар, баға, өткізу, жылжыту аумақтарындағы маркетингтік шешімдер енгізіледі. Маркетинг-микс шаралары бip-бipіне сәйкес келіп, тиісінше бюджеті болуы керек.

Маркетинг-микстің негізгі элементі - өнім. Сондықтан тауар саясаты аумағында ассортиментке (тауардыц көптүрлілігі), ТӨЦ кезеңдеріне, сауда маркасына, тауар белгісіне, буып-түю, орауға, сапаға және бәсеке қабілеттілікке, сату алдындағы және одан кейінгі қызметке, патентті қорғауға қатысты шешімдер қабылдануы қажет. Тауарды сипаттап, оның сапасы мен бәсекеге қабілеттілігін бағалау кажет. Келесі элемент - баға. Баға белгілеу өнімінің өзіндік құнын, бәсекелестер бағасын, сұранысты жэне шығын-сыздық нүктесін талдау, сұраныстың бағаға икемділігін бағалау негізінде жүзеге асырылады. Баға белгілеудің әдістері мен стратегиялары таңдалып, төлем және несие шарттары белгіленеді№

Өткізу.Деллалдардың қаржалық мүмкіндіктері, жұмыс істеу тәжірибесі, өнім түрлері, аймақтар және делдалдар бойынша заттай және құндық көрсеткіштері, сату көлемдері талданады. Сату мақсаттары мен стратегиялың болжамдары жасалады. Сауда қызметкерлерінің міндеттері бөлініп, оларды оқыту шығындары жоспарланады.

Жылжытудың мақсаттары мен стратегиялары. Коммуникациялық бағдарлама бойынша (жарнама, РR, өткізуді ынталандыру, дербес сату, көрмелер) жарнама шараларының, РR, өткізуді ынталандыру, дербес сатудың жлспарлары жасалып, оларды жузеге асыру шығындары анықталады. Бюджеті белгіленген жарнама, РR түрлерінің және құралдарының, өткізуді ынталандырудың, жүзеге асырылады.

Маркетинг бағдарламасының жасалау мерзімі (ай, тоқсан) көрсетіліп, бөлінген һаражаттары фйкындалады және ол кесте ретінде әзірленеді.

6. Табыс және шығындар бағаналары. Табыстар бағанында – болжанған сату көлемі және өнімнің орташа бағасы, шығындар бағанында – шығытын шығындар белгіленеді, осылардың негізінде жоспарланған пайда анықталады.

Маркетинг бюджетін жасау.маркетинг жоспарын жүзеге асыру үшін оның бюджеті жасалады. Бюджет шығатын шығын мен табысты, түсетін пайданы көрсететін кесте түрінде болады. Табыс бөлігінде – көзделген сату көлемі, өнім бірлігінің орташа бағасы, әрине, кірістер, ал шығын бөлігінде өзіндік кұны және маркетингтік шығындар көрсетіледі. Табыстар мен шығындардың оң қалдығы (сальдосы) жоспарланған пайданы сипаттайды.

Маркетинг бюжеті ережеге сәйкес, әрбір айға немесе тоқсанға арналып жасалады, оны жоғары басшылық бекітеді.

7. Соңғы бөлімде маркетинг жоспарын орындау жөніндегі шаралар көрсетіледі. Ай сайын қорытындылар жасалып, бақыланып отырады. Ауытқулардың себептері айқындалып, олардың алдын алу шаралары тізіледі. Осыны ескере отырып, маркетинг жоспарына тузетулер енгізіледі.

3.SWOT және GAP талдауларын жүргізу әдістемелері

SWOT-талдауының мақсаты – фирманың бәсекелестеріне қарағандағы күштері және әлсіз жақтарын, сонымен қатар оның қызыметіне әсер ететін сыртқы факторларды анықтау. Бұл талдау компания жағдайын анқтап, мүмкіндіктерін арттыру үшін төнген қауыптер мне әлсіздіктерді азайтатып, қандай бағытта жұмыс істеу керектігін анықтайды.

1. 
   SWOT-талдау фокусты түрде жүргізуі керек, мысалы, жеке бір аймақ, нақты сегмент өнім бойынша.
   
2. 
   Фирманың күшті және әлсіз жақтарын олардың жағдайы мен қызметтерін бәсекелестермен салыстыру негізінде анықтау керек.
   
3. 
   Ақпарат обективті , нақты және қысқаша болуы қажет. Екіұдай, керексіз мәліметтер болмау тиіс.
   
4. 
   Фирманың қүшті және әлсіз жақтарын, мумкіндіктерін мне қауыптерін нақтылай анықталу қажет. Күшті және әлсіз жақтар – бұл компанияның ішкі сипаттамаларына, мүмкіндіктер мне қауыптер – нарық ортасының сипаттамаларына байланысты, компания оны бақылай алмайды.
   

6. Талдау фирма мамандарының пікір алмасуы арқылы жасалады, объективті болды, соныдықтан талдауды бір адамға жүктеуге болмайды.

SWOT-талдаудың әрбір элементі сатып алушының қабылдауына байланысты күшті және әлсіз жақтары болуы мүмкін. Фирманың күшті және әлсіз жақтарының тізімін құру кезінде қызыметтің мынадай аумақтары қарастырылады:

1. Маркетинг (4Р, маркетингақпарат, персонал, қызмет ету, алушыларға қызмет көрсету);

2. Жаңа өнімдері әзірлеу және инжиниринг;

3. Жедел қызмет (өндіріс, өткізу, маркетинг, мәмілелер),

4. Қызметкерлер (дистибьюторлар, маркетинг мамандасы, сатып алушыларға қызмет көрсету);

5. Менеджмент (басқару философиясы және басқару құрылымдары);

6. Компнаия ресурстары (адамдары және қаржылық).

Мүмкіндіктер мен қауіптер заң, саясат, қоғамдық күштер, экономикалык жағдай, технология, бәселекелестік сияқты максорта элементтері бойынша қарастырылады.

Маркетинг мақсаттарынажету үшін кәсіпорынның маркетингтік бақылаудың үш негізгі типі бар, олар:

1. 
   Жылдық жоспардың орындалуын бақылау;
   
2. 
   Пайдалылықты бақылау;
   
3. 
   Статегиялық бақылау.
   

3. Стратегиялық бақылау. Фирманың микро, макроортадағы өзгерістері оның маркетингтік мақсаттары, стратегиялары және жүзеге асыру бағдармаларына түзету енгізуді талап етеді. Бұл бақылау түрі стратегиялық бақылау деп аталады. Ол аудит әдістерін пйдалану негізінде жүзеге асырылады.

1. Маркетингті стратегиялық жоспарлау

2. Корпорация мен оның бөлімшелерінің стратегиялық жоспарлауы

3.СББ-ті (СШБ) стратегиялық жоспарлау

Стратегиялық жоспарлау үш негізгі шарттарды сақтауды қажет етеді (5, 108-б). Бірінші шарт – компанияның іс-әрекеті инвестициялық қоржынды басқару принципінде құрылады. Оның мәні – компанияның әрбір іс-әрекет бағытын орындау үшін ресурстардың тиісті түрде бөлінуінде. Екінші шарты – әрбір іс-қимыл түрінің келешегін бағалау. Осы мақсатпен нарықтағы позициясы зерттеледі. Компаниялар тек ағымдық сату немесе пайда көлеміне бейімдеудің шектеулі екендігіне көздері жетті. Мысалы, 1970 жылдары «Ford Motor» компаниясы үшін үлкен машиналарды өндіру тиімді болады. Алайда нарықты зерттеулер тұтынушылардың сұранысы шығын литражды автомобильдерге жұмсады. Үшінші шарт – стратегияны әзірлеу. Әр бизнес үшін ұзақ мерімді мақсаттарға жету жоспары жасалады. Сондықтан, әрбір компания іс-әрекетін, мақсаттарын, мүмкіндіктерін, ресурстарын зерттей отырып, өз стратегиясын әзірлейді. Егер компания саясаты шығындарды төмендетуге бағытталса, оның бесекелесінің саясаты жаңа өнім өндіруге бағытталуы мүмкін.

Көптеген ірі компаниялардың ұйымдық құрылымы төрт деңгейден тұрады. Олар – кооперативтік, бөлімше, бизнес-бірлік және өндірістік желі деңгейлері. Компанияның бас кеңсесі әс-әрекетін келешете пайда алуға бағытталған корпоративтік стратегиялық жоспарлау үшін жауап берсе, штаб-пәтер оның бөлімшелерін дамыту, бизнестің жаңа бағытын ашу немесе келешегі жоқтарын жабу туралы шешім қабылдайды. Компанияның әрбір бөлімшесі іс-әрекет бағыттары бойынша ресурстар бөлінген жоспарын әзірлейді. Бизнес-бірліктің стратегиялық жоспары оны ұзақ мерзімді рентабельділікке, ал өндірістік желінің жоспары оның мақсаттарына жетуге бағыттайды.

Көптеген компанияларда маркетингтік жоспар стратегиялық және тактикалық екі денгейде әзірленеді. Стратегиялық жоспар компанияның даму келешегін анықтайды, тактикалық-ағымдық міндеттерді шешуге бейімделген. Стратегиялық жоспар тек бір ғана өнім желісіне немесе нарық секторына байналысты жасалып қоймайды, ол кәсіпорынның барлық іс-әрекет қамтитын біріңғай жоспардан тұрады.

Қазіргі кезде қазақстандық кәсіпорындар негізінен стратегиялық жоспарлауға қарағанда, жедел жоспарлауды көбірек пайдаланады. Стратегиялық жоспарлау нарықтағы бәсекелестік күрестегі басты фактор болып табылады.

Стратегиялық жоспарлаумен айналысатын фирмалардың жетістіктері жоғары болатындығы зерттеулер нәтижесінде анықталған. Стратегиялық жоспарлаудың мәні болашақта технологиялық, экономикалық және әлеуметтік-мәдени өзгерістерге байланысты өсін отырады.

Стратегиялық жоспарлау порцесін ұйымдастыру үшін жауапты штаб-пәтер болып табылады. Ол компанияның миссиясын, саясатын, стратегиясы мен міндеттерін анықтай отырып, бөлімшелерді жоспарлау межелерін бекітеді. Кейбір корпорацияларда бизнес-бірліктерге өткізу және пайда бойынша міндеттер мен стратегияларды бекіту еркі беріледі, ал басқаларына тек негізгі мақсаттар ғана қойылады. Қазіргі кезде компанияның штаб-пәтері міндеттерді анықтап, әр бизнес-бірліктің стратегиясын әзірлеуде белсенді қатысады.

Корпоративті штаб-көбінесе мынадай шаралады жүзеге асырады (5, 116-б):

• 
  корпорация миссиясын анықтайды;
  
• 
  стратегиялық бизнес-бірлікті (СББ) ұйымдастырады;
  
• 
  әрбір стратегиялық шаруашылық бірлік үшін ресурстарды бөледі;
  
• 
  СББ-нің өсуін жоспарлайды.
  

1. 
   Миссия – компанияның қайсыбір қызмет түрін және нарықтағы алатын
   

«Sony» компаниясының бұрынғы президенті Акио Морита компания миссиясы ретінде «жер бетіндегі әрбір тұрғынды дербес портативі дыбыс құралымен қамтамасыз ету» деп қойды. Ұйым өзінің алдағы қызметі туралы миссиясын әзірлеп, содан соң оны менеджерлер, қызметкерлер және клиенттерге жеткізеді. Миссия туралы декларация компанияның мақсаттарына жетуіне мүмкіндік береді.

2. 
   СББ ұйымдастыру. Ірі компаниялардың әрқайсысы жеке стратегия
   

Қазақстандық-германдық «Беккер және Кº» компаниясы бизнестің әр түрлі бағыттарын қамтиды. Оның құрамында тәулігіне 10 тоннаға дейін шұжық бұйымдары мен өнімдерін өндіретін шұжық цехі, 1000 бас шошқа фермасы, бір ауысымда 30 түрлі ұн-кондитерлік және нан-тоқаш бұйымдарын, 500 кг нан өндіретін шағын наубайхана, «Becker bier» фирмалық сырасын өндіретін зауыт, «Пруссия» мейрамханасы бар.

3. 
   СББ үшін ресурстар бөлу. СББ құру мақсаты – стратегияларды әзірлеу және жүзеге асыру, оларға керекті қаржыларды бөлу. Компанияның әр түрлі бағыттары олардың әлуеті мен пайдалылығына байланысты жіктеледі. Мұндай бағалаудың екі озық үлгісін Бостон консалтинг және «General Electric» топтары жасап шығарған.
   

Матрицаның тік осінде СББ нарығының өсу қарқыны көрсетіледі. Бірінші суретте олар 0-20 пайызға дейін өзгереді, бірақ ауытқу диопозоны әр түрлі болуы мүмкін. Өсу қарқыны 10%-дан көп нарықтар жоғары қарқынды болып есептеледі. Нарықтың салыстырмалы үлесі (көлденен ось) СББ-ң және оны ірі бәсекелесінің нарықтағы үлестерінің қатынастарын көрсетеді. Компания СББ-нің нарықтағы үлестерінің қатынасын көрсетеді. Компания СББ-нің нарықтағы салыстырмалы үлесі (HCY) 0,1-ге тең болса, оның нарық көлемі нарық лидерінің сату көлемінің 10% құрайтынын көрсетеді, ал, HCY 10%-ға тең болса, онда СББ-і нарық лидері болып табылады, оның сату көлемі бәсекелесінен 10 есе артық екенін көрсетеді (5, 121-б).

Нарық өсуі/үлесі матрицасы төрт шаршыға бөлінеді, олардың әрқайсысы компанияның әр түрлі төрт қызметін білдіреді.

• "Сұрақ белгісі" немесе "Қиын балалар", Бұл нарықта өсу қарқыны жоғары, бірақ НСҮ-і төмен СББ-тер іс-әрекет етеді. Олар жоғары қарқынмен өсуі мүмкін, алайда үлкен инвестнцияларды талап етеді, өйткені компания мұны зауыт салып, құрал-жабдық сатып алып, қызметкерлерді жалдауға пайдалануы қажет. "Сұрақ белгісі" термині компания басшылары алдында "Осы бизнесті дамытып, қаржыландыру қажет пе?" — деген сұрақ туған жағдайды сипаттайды. Компания жұмысты жылжыту үшін шығындарды ұлғайту, өткізудің жаңа арналарын іздеу, тауар сипаттамасын жақсарту, бағаны төмендету немесе нарықтан кету туралы шешім қабылдауы керек. Егер компанияда үш "Сұрақ белгісі"болса, бұл көп, сондықтан олардың санын 1-2-ге дейін қысқартып, ресурстарды ысырап етпеу қажет (28-сурет).

• "Жұлдыздар" сол жақ жоғары секторда орналасқан. Табысты дамып келе жатқан "Сұрақ белгісі" жұлдызға айналады. "Жұлдыз"- нарықтың біршама бөлігін алатын жылдам өсетін нарықтағы лидер, бірақ өсімді қаражаттармен қамтамасыз етуі тұрақсыз. Жұлдыздар пайданың едәуір көлемін береді, бірақ СББ-нің өсу қарқынын қаржыландыру үшін көп ресурстарды талап етеді. "Жұлдыздардың" болмауы - компания басшыларын ойлантатын жағдай.

• "Сауын сиырлар"сол жақ төменгі секторда орналасқан. Бұл СББ-лар жетілген салалардағы нарықтың үлкен үлесін жаулап алған, өсу қарқыны баяу. Нарықтың өсу қарқыны төмендеп, жылына 10 пайыздан аспайтын кезде "жұлдыздар" ақшалы "сауын сиырға" айналады. "Сауын сиырлардың" өткізу көлемі тұрақты болғандықтан, олар өздерінің нарықтағы үлесін пайдамен және қолма-қол қаражаттармен қамтамасыз етеді. Ауқымды үнемдеу есебінен компания үлкен табыс алады. Сауын сиырлардың "сүті" бизнестің басқа түрлерін дамытуға жұмсалады. Егер компанияның тек 1 ғана «сауын сиыры» болса, онда оның жағдайы осалдау. Егер «сауын сиырдың» нарықтағы салыстырмалы үлесі қысқаратын болса, оны қолдау үшін компанияға ақшалай салым жасауға тура келеді.

• "Иттерге" баяу өсуші нарықтардағы нарықтық салыстырмалы үлесі төмен бизнес бағыттары жатады. Олар асқан пайда әкелмейді немесе шығынды болады. "Иттерге" сапасы, өткізуі, шығындар құрылымы жөнінен бәсекелестерінен едәуір қалып қойған СББ-лар жатады. Олардың шығындары шамадан тыс көп. Мұндай СББ-ларды қысқарту немесе жабу керек. Өсу қарқыны тез болады деп болжамданған СББ-ны нарықта қалдыруға болады. 28-суретте көрсетілгендей, компанияның екі «иті» бар компания үшін бұл өте көп болып саналады.

Матрицадағы әрбір СББ-ның орны анықталған соң, бизнес қоржынның ішіндегісін талдау керек. Теңестірілмеген қоржында "иттер" өте көп, "жұлдыздар" мен "сауын сиырлар" аз. Содан кейін әрбір СББ-ның мақсаттары, стратегиялары және бюджеті анықталады. Осы мақсатпен келесі 4 стратегияның бірі қолданылады.

- Өндірісті кеңейту стратегиясы. Оның мақсаты — СББ-ның нарық үлесін ұлғайту. Бұл стратегия кейіннен «жұлдызға» айналатын «сұрақ белгілеріне» қолданылады.

- Сақтау стратегиясы. Мақсаты - СББ-ның нарық үлесін сақтау. Елеулі пайда әкелетін «сауын сиырларға» осы стратегияны қолданған жөн. - "Түсімді" жинау. Мақсаты - қысқа мерзімде ақшалай түсімдерді ұлғайту. Мұндай жағдайда компания ғылыми-зерттеу жұмыстарына, маркетингке және т.б. кететін шығындарын тұрақты түрде қысқарту есебінен бизнестен түсім жинауды көздейді. Бұл стратегия болашағы анықталмаған әлсіз "сауын сиырларға», «сұрақ белгілері» мен «иттерге» қатысты қолданылады.

BCG және "Ceneral Electric" матрицаларын пайдаланудың уақытты, қаржыны талап етеді, оны пайдаланудың шектеулері бар. СББ-ның нарықтағы үлесі мен оның өсу қарқынын анықтау қиын.