Таблица 11 Клубные привилегии и система вкладов участников

Таблица 11

Клубные привилегии и система вкладов участников

Grohe Professional Club

Каталог, представляющий список привилегий и структуру баллов, начисляемых за вклад членов клуба, обновляется ежегодно при непосредственном их участии. В такой узкоспециализированной отрасли, как водопроводные системы, постоянное обновление каталога – необходимость. Каждый участник может выбрать в каталоге те привилегии, которые, на его взгляд, наиболее выгодны и прибыльны для его бизнеса. Примечательно, что вклады участников разрабатываются так, чтобы они могли не просто набирать баллы, но и совершенствовать свой бизнес, обеспечивая дополнительный товарооборот в своих магазинах, продвигая продажи определенных товаров или повышая собственную компетенцию.

Движущая сила клуба – его «сенат». Сенаторы выбираются из круга самих членов клуба. Совместно с сенаторами и другими партнерами по отрасли компания Grohe работает над новыми идеями, которые диктует рынок, воплощая их в новые привилегии программы лояльности или новые товары. В специально созданных комитетах сенаторы обсуждают вопросы поддержки розничной сети и выхода на новые рынки. Фактически возглавляя клуб, сенат работает вполне успешно и результативно.

Один из недавних примеров работы клуба – разработка рекомендаций по формированию цен на запасные части к оборудованию компании. До этого рынок страдал от недостаточной прогнозируемости и отсутствия руководящих принципов формирования этих цен. Поскольку дистрибьюторы, и партнеры компании не имели четкого представления о ценообразовании на запасные части, нередким явлением на рынке были продажи одинаковых товаров по совершенно разным ценам. Это приводило в замешательство, как покупателей, так и дистрибьюторов. Порой цены достигали критически высокого уровня, вызывая раздражение потребителей. После того как этот вопрос был поднят несколькими членами клуба, при поддержке сената была создана и опубликована таблица цен, рекомендуемых для продажи запасных частей конечным потребителям. Подобное решение помогло не только членам клуба, но и завоевал» популярность на всем рынке.

Ежегодный съезд членов клуба считается главным событием. Его участники обсуждают результаты деятельности клуба по итогам года и его текущее положение. Съезд предоставляет членам клуба уникальную возможность общения с компаниями, не являющимися их прямыми конкурентами (практически вес фирмы действуют в местных масштабах). Особым это мероприятие считается потому, что позволяет развивать взаимоотношения между участниками клуба по оговоренным правилам.

Такой клуб, как Grohe Professional Club, представляет собой фактически самостоятельную компанию внутри компании. Она наделена самостоятельными управленческими функциями, следовательно, требует профессионального руководства. Именно для этого компания Grohe при содействии специализированно го агентства создала внешний центр по обслуживанию членов клуба. Агентство занимается административными и организационными вопросами его работы Гладкое функционирование клуба – задача нелегкая, требующая отдачи и упорной работы, однако усилия в этом направлении с лихвой себя оправдывают. Чтобы гарантировать высокий уровень личных контактов, роль связующего звена между компанией и членами клуба взяли на себя сотрудники самой компании. Именно они несут ответственность за качество и количество внимания, уделяемого членам клуба. Они более эффективно управляют клубом, поскольку знают, чего ожидают клиенты, и могут проконсультировать по всем вопросам, связанным с деятельностью клуба и компании.

Благодаря тесному контакту с клиентами, дистрибьюторами и дилерами компания Grohe постоянно находится в контакте с рынком, и первая узнает о его изменениях и тенденциях. Информация, полученная в результате такого прямого контакта, позволяет ей быстро реагировать на стремительно меняющиеся потребности рынка и на шаг опережать конкурентов. Интенсивное общение с партнерами по бизнесу оптимизирует работу отдельных подразделений компании. Успешная идея партнерских взаимоотношений, лежащая в основе создания Grohe Professional Club, рассчитана на долгосрочные контакты, поскольку только продолжительные отношения и активное сотрудничество могут породить общие интересы и привести к обоюдному успеху.

1. 
   Определите главные преимущества и отличия деятельности клуба.
   
2. 
   Разработайте комплекс маркетинга для клуба.
   

Немецкая компания Т-Моbil – дочернее предприятие корпорации Т-Моbil Iпtеrпаtioпаl AG, работающей в сфере мобильных телекоммуникаций. Компания Т-Моbil – один из крупнейших сетевых операторов Европы. Но состоянию на июнь 2001 года, свыше 22 млн. человек пользовались ее услугами. В 2000 году доходы компании составили 6,4 млрд. долл., а количество се сотрудников превысило 9 тыс. человек.

Необходимость создания программы лояльности клиентов была продиктована рыночной ситуацией. Конкуренция в сфере мобильной телефонной связи постоянно усиливалась, рынок все больше насыщался. Только вытеснив конкурентов и заставив клиентов привязаться к компании, можно было добиться успеха и таких условиях. В особенности это касалось абонентов, подключенных на условиях генеральных тарифных планов, поскольку именно они обеспечивали значительную часть доходов компании. Так был создан клуб постоянных клиентов компании Т-Моbil – Т- D1 Соmрапу С1аss. Предполагалось, что клуб будет обслуживать двести наиболее прибыльных компаний, пользующихся услугами Т-Моbil. Перед ним была поставлена задача снизить уровень оттока клиентов и добиться еще более интенсивного использования ими услуг мобильной связи.

Кроме клиентов, подключенных на условиях генеральных тарифных планов клуб был рассчитан еще на одну, более мелкую целевую группу так называемых передовых клиентов. К ним относились компании, сотрудничество с которыми имело стратегическое значение для Т-Моbil, создатели программного обеспечения для будущих разработок компании.

Официальным членом клуба Т-D1 Соmрапу С1аss состоит непосредственно фирма, пользующаяся услугами связи Т-Моbil. Компания – член клуба сама выбирает трех своих сотрудников, которые представляют ее в качестве индивидуальных участников и пользуются клубными привилегиями. Представителем должен быть сотрудник компании, участвующий в разработке генеральных тарифных планов или непосредственно утверждающий их. Важно, чтобы он занимал одну из ключевых позиций в компании и, следовательно, имел право голоса при выборе оператора связи. Поэтому группа продаж компании Т-Моbil ежедневно контактирующая с этими людьми, может рекомендовать клубу кандида­туры компаний и их сотрудников для зачисления в клуб. Окончательное реше­ние о том, кому следует быть членом клуба, принимается руководством Т-D1 Соmрапу С1аss. Ежегодный взнос каждого из участников составляет 250 евро за каждого представителя компании.

Руководство клуба Т-D1 Соmрапу С1аss несет ответственность за планирова­ние, совершенствование и контроль над списком предоставляемых клиентам привилегий, а также за оценку результатов деятельности клуба. Структура клуба состоит из трех подразделений: офиса, call-центра и организационного комитета. Центральная база данных клуба обеспечивает поддержку различным подразделениям компании, позволяет собирать сведения об участниках и отслеживать историю контактов с ними.

Официальное открытие клуба Т-D1 Соmрапу С1аss, которое состоялось 15 мар­та 2001 года, было помпезным. Тогда в него вошли 100 компаний.

Разрабатывая привилегии для участников клуба, компания исходила из их заинтересованности в информационных технологиях и мобильной связи. После проведения индивидуальных интервью с потенциальными членами клуба и тщательного исследования был составлен список из шести привилегии, особенно высоко оцененных клиентами. Большинство из этих привилегий имели непосредственное отношение к бизнесу и мобильной телефонии. Меньшую заинтересованность опрошенные выказали к привилегиям, связанным с досугом. Кро­ме того, были продуманы различные возможности для общения компании с членами клубами, а также между самими участниками.

Наиболее популярным оказалось предложение тестировать мобильные телефоны перед покупкой в течение двух месяцев. Клиент может легко заказать мобильный телефон через Internet или call-центр клуба, и он будет немедленно ему доставлен. Протестировав телефон, член клуба может либо приобрести его со скидкой, либо вернуть клубу, воспользовавшись курьерской доставкой. Пользуясь этой услугой, клиент оплачивает только время разговоров и ежемесячные абонентские взносы. Сама услуга тестирования бесплатна. Она позволяет участнику клуба быть в курсе всех новинок рынка и намного опережать остальных пользователей мобильной связи.

Целью предоставления услуги всемирного роуминга было дать возможность членам клуба совершать и принимать звонки, используя свой собственный номер из любой точки планеты во время деловых или туристических поездок. Т- D1 Соmрапу С1аss предоставляет клиенту телефон, работающий в соответствии с особенностями стандартов местной связи в любой из стран, где клиент будет нуждаться в услуге роуминга. Клиент звонит в клубный call-центр и уточняет место своего нахождения, и в течение четырех дней ему доставляется соответствующий мобильный телефон. Более того, участник программы может потребовать предоставления трех дополнительных мобильных телефонов для коллег, сопровождающих его в путешествии.

Стимулирование общения клиентов с компанией и между собой – одна и наиболее важных задач клуба. Для ее выполнения клуб Т-D1 Соmраnу С1аss организовал два форума. Один из них предполагает общение в сети, а второй – вживую. Электронное общение происходит через специализирующиеся по определенным темам чаты на клубном сайте. За каждым из них наблюдает эксперт компании Т-Моbil, который отвечает на вопросы и следит за техническим обеспечением общения. На каждом из форумов члены клуба могут высыпать свое мнение, комментарии или задать вопросы людям, имеющим схожие интересы и взгляды на какие-то вопросы. Главная задача общения – придать индивидуальность клубу и позволить обмениваться опытом одинаково мыслящим людям.

Возможности живого общения предоставляются на семинарах, презентациях и ежегодном конгрессе клуба. На семинарах члены клуба обсуждают волнующие их вопросы рынка мобильной связи с экспертами компании Т-Моbil и высказывают свое мнение о новых разработках компании. К примеру, на первых клубных семинарах обсуждались вопросы GPRS и UMTS-сетей. Цель проведения презентаций – повысить осведомленность клиентов о рынке мобильной связи, а ежегодный конгресс позволяет собрать вместе членов клуба и сотрудников компании для общения в непринужденной обстановке.

Кроме живого общения, компания проводит массу мероприятий, призванных сориентировать клиентов в вопросах современных телекоммуникаций. К примеру, членов клуба приглашают посетить лабораторию производителя мобильных телефонов. Сотрудничество с многочисленными партнерами, среди которых такие гиганты, как Deutsche Telekom, позволяет членам клуба заглянуть в уголки не доступные обычным клиентам.

И последняя из главных привилегий – предоставление информации путешествующим членам клуба о странах, в которых они пребывают или собираются посетить. На сайте члены клуба могут найти разнообразнейшие сведения, начиная от тарифов на мобильную связь и заканчивая особенностями таможенного режима для бизнесменов и туристов, въезжающих в страну. При этом информация, размещенная на сайте, освещает особенности поездок не только в страны массового туризма, как, например, США и Япония, но и в экзотические уголки мира – Кот-д'Ивуар или Мавританию. В общей сложности на сайте размещена информация о более чем 100 странах. Члены клуба, собирающиеся совершить путешествие в одну из них, просто заходят на сайт и скачивают интересующие их сведения. Для клуба предоставление информации на сайте имеет свои преимущества: ее обновление не представляет особых трудностей и избавляет от необходимости печатать буклеты. Поскольку путешествия и туризм не относятся к основной сфере деятельности компании Т-Моbil, клубу приходится пользоваться услугами онлайновых специалистов по туризму. Они предоставляют информацию и следят за ее своевременным обновлением.

Что касается сферы досуга, то клуб Т-D1 Соmрапу С1аss предлагает две основные привилегии: турнир по гольфу и VIP-билеты на посещение гонок «Формулы-1» (Formula One). Турнир по гольфу организовывается для всех клиентов компании Т-Моbil, но членам клуба предлагается повышенный сервис, в частности возможность регистрации в последний момент, курсы для новичков и т.п. Предварительные туры чемпионата проводятся во всех регионах, обслуживаемых компанией Т-Моbil. Их победители приглашаются к участию в финальном соревновании, которое традиционно проводится на одном из самых известных в Европе полей для игры в гольф. Посещение гонок «Формулы-1» – VIP-услуга, которая предоставляется исключительно членам клуба. Они могут непосредственно наслаждаться зрелищными соревнованиями или наблюдать за их ходом на сайте клуба. Но, как было уже сказано, услуги, связанные с проведением досуга, менее популярны среди членов клуба Т-D1 Соmрапу С1аss. Исследования показали, что большинство потенциальных участников программы отдают предпочтение клубам, ориентированным на деловые цели. На их взгляд, досуг может приятно разнообразить концепцию программы, но он ни в коем случае не должен быть ее основой.

Главное общение в рамках клуба происходит через его Web-сайт и call-центр. Поскольку большинство членов клуба по роду своей деятельности связаны с техникой и технологиями (в своих фирмах они решают вопросы информационных технологий и телефонной связи), создание клубного сайга изначально рассматривалось как обязательный атрибут программы. Войти на сайт могут только члены клуба – у каждого из них собственное имя пользователя и пароль. Им доступны подробнейшая информация о клубных привилегиях и мероприятиях, а также архив деятельности клуба. К тому же на сайте размещены сведения о мобильных телефонах, которые обычным клиентам компании недоступны. Кроме того, посетители клубного сайта найдут на нем список всех компаний – членов клуба и их представителей. Участники программы могут послать электронный запрос менеджерам клуба или заказать их звонок в удобное для себя время. Благодаря форуму сайта они могут участвовать в интерактивных дискуссиях с другими членами клуба.

Call-центр программы Т-D1 Соmрапу С1аss был создан также только для чле­нов клуба, и позвонить в него можно абсолютно бесплатно. Для работы в нем отбирается специально подготовленный персонал из штата компании, обслуживающего клиентов ее горячей линии. Такой принцип подбора персонала хорош тем, что сотрудники клубного Call-центра могут ответить на любые вопросы, независимо от того, связаны ли они с деятельностью клуба или представляют стандартные услуги call-центра компании, например запрос информации о продукции или жалобы клиентов.

Перспективы

Члены клуба очень ценят отношение компании и свой статус клиента Т-Моbil. От многих из них менеджеры клуба Т-D1 Соmpanу С1аss получили письма с благодарностью. Главная задача, стоящая перед руководством клуба в ближайшем будущем, – сделать так, чтобы он не терял своей привлекательности для клиентов. Это значит, что использование клиентами клубных привилегий должно тщательно отслеживаться, а концепция программы постоянно совершенствоваться в соответствии с изменениями потребностей членов клуба. Менеджеры клуба готовы к решению такой задачи, а энтузиазм и заинтересованность его членов – отличный источник для новых идей и улучшений.

1. 
   Разработайте программу прямого маркетинга для Т-Моbil.
   
2. 
   Составьте анкету для определения лояльности клиентов.
   
3. 
   Дополните перечень привилегий клуба.
   

Состояние рынка поставщиков:

1) производители продукции не имеют достаточных средств для осуществления поставок продукции с рассрочкой платежа, то есть могут изготовить и реализовать продукцию только после ее оплаты;

2) небольшое количество участников рынка (непосредственных производителей);

3) наличие проблем с заготовлением некоторых видов продукции.

На момент образования конкурентная среда характеризовалась небольшим числом компаний, способных постоянно держать в обороте крупные суммы денежных средств (порядка 100 000 000 руб.).

В данных условиях деятельности важными конкурентными преимуществами фирмы были наличие оборотных средств, которые позволяли проводить сделки с большой отсрочкой платежа для потребителя (до 1 года), а также хорошее знание рыночной конъюнктуры, позволившее эффективно использовать процветавший в то время механизм бартерных операций.

Структура управления организации представлена на рисунке 11.

В результате торговые наценки ЗАО составляли от 30% до 100%. Основной задачей менеджера по продажам в условиях наличия таких сильных конкурентных преимуществ у предприятия являлось «попасть в нужное время в нужное место» и обладать определенной долей коммуникабельности. Задача службы маркетинга сводилась к составлению клиентских баз для службы сбыта, проведение каких-либо кампаний на тот момент было нецелесообразным.

Таким образом, в сложившихся условиях превышения спроса над предложением для успешной работы всего ЗАО требовалась надлежащая организация работы службы директора по снабжению.

После 2001 года в организации началось падение объемов продаж, снижение прибыли. Это было вызвано рядом изменений в рыночной конъюнктуре:

1) стабилизация экономической ситуации в стране;

2) смена собственников практически на всех производителях отрасли, что повлекло за собой крупные вложения в реконструкцию предприятий, появление на предприятиях свободных оборотные средств в достаточном объеме;

3) общее повышение эффективности бизнеса;

4) значительное сокращение объема бартерных операций;

5) появление большого числа посредников как мелких, так и крупных.

В сложившихся условиях имеющиеся у компании конкурентные преимущества потеряли свою эффективность, а существовавшая система управления ЗАО уже не могла удовлетворять предъявляемым к ней требованиям. Поэтому ЗАО была предпринята реорганизация. В новых условиях приоритеты должны были сместиться в сторону увеличения квалификации менеджерского персонала, проведения четко спланированных маркетинговых компаний, усилении роли бренда, развития внутрикорпоративной культуры. Основные изменения, произошедшие в организационной структуре:

1. Кадры

1.1. Внедрение многоуровневой системы отбора и постоянной подготовки персонала в рамках четко сбалансированной системы тренингов и обучающих мероприятий;

1.2. Развитие внутрикорпоративной культуры, создание и поддержание «постоянного боевого духа» подразделений сбыта и маркетинга;

2. Информационные системы:

2.1. Внедрение электронных систем управления продажами и маркетингом;

2.2. Создание Internet-магазина;

3. Маркетинг

3.1. Уход от тактики «партизанской войны» к регулярным маркетинговым кампаниям, а именно: создание службы конкурентной разведки, четко сбалансированная ценовая политика, активная рекламная деятельность по перспективным целевым сегментам, продвижение бренда, анализ всех участников потребительского рынка на предмет перспективности (для отсеивания изначально неперспективных рыночных сегментов);

4. Сбыт

4.1. Разделение службы сбыта по региональному принципу: отдел по работе в Российской Федерации и отдел внешнеэкономической деятельности в связи со спецификой проводимой работы. Данные мероприятия позволили перейти от преобладавших в обороте предприятия единичных сделок с высокой рентабельностью, стремящихся к уменьшению в силу изменения рыночной конъюнктуры, к организованному торгово-сбытовому процессу, поддающемуся планированию объему сбыта с рентабельностью 10-15%, имеющему тенденцию к увеличению. Был создан механизм управления предприятием в условиях стабильного рынка.