Учебное пособие Допущено умо по образованию в области маркетинга в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений
ДЕЛОВАЯ ИГРА 12:«РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
жүктеу/скачать 2.57 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Таблица 26 Краткая характеристика предприятий - объектов исследования
- Таблица 27 Нормы управляемости штабных и линейных руководителей
- Таблица 28 Рекомендуемая последовательность проведения деловой игры
- . Таблица 29 Формирование должностей на предприятии
- Таблица 30 Формирование подразделений предприятия
- Таблица 31 Определение функциональной характеристики подразделений и связи между ними
- Таблица 32 Сравнительная эффективность различных вариантов организационной структуры управления предприятием
- 1. ТРЕНИНГ НА ПЕРЕГОВОРЫ «ЖЕЛЕЗНАЯ ДОРОГА»
- Таблица 33 Основные характеристики деятельности компаний
- 2. ТРЕНИНГ НА ПЕРЕГОВОРЫ «КОПИРОВАЛЬНАЯ
- 4. ТРЕНИНГ «УСТАНОВЛЕНИЕ ЗРИТЕЛЬНОГО КОНТАКТА В ГРУППЕ»
- 5. ТРЕНИНГ «ОБСУЖДЕНИЕ И ЗРИТЕЛЬНЫЙ КОНТАКТ»
- 6. РОЛЕВОЙ ТРЕНИНГ «МАФИЯ»
- 7. ТРЕНИНГ КОНКУРЕНЦИИ И ВЛАСТИ «ШТРАФ»
- 8. ТРЕНИНГ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТОМ «ОДИНОКИЙ ВОЛК»
- ТРЕНИНГ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТОМ
ДЕЛОВАЯ ИГРА 12:«РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ»Цель игры Целью деловой игры является освоение практических навыков проведения департаментализации и разработки организационной структуры управления предприятием. Порядок проведения деловой игры Для сравнительной оценки полученных в ходе дискуссии результатов из состава слушателей создается экспертная группа в количестве 3-5 человек, возглавляемая проводящим деловую игру преподавателем. Остальные слушатели разбиваются по своему желанию на 2-4 рабочие группы, каждая из которых параллельно осуществляет предложенные расчеты и защищает их перед экспертной комиссией. В заключение каждого раздела и деловой игры в целом преподавателем подводятся итоги дискуссий, дается оценка полученных результатов. Исходные данные к игре В качестве объекта исследования каждой рабочей группе игроков предлагаются на выбор предприятия различных направлений специализации и организационно-правовых форм бизнеса, дается их краткая характеристика за последний год (табл. 26) Таблица 26Краткая характеристика предприятий - объектов исследования
Для оценки эффективности предлагаемых организационных структур управления слушателям выдаются следующие нормы управляемости штабных и линейных руководителей: Таблица 27Нормы управляемости штабных и линейных руководителей
Последовательность проведения игры Деловая игра состоит из следующих основных разделов и этапов (табл. 28). Таблица 28Рекомендуемая последовательность проведения деловой игры
Первый этап. Анализ производственной задачи и составление функциональной диаграммы предприятия. Разбивка общей производственной задачи предприятия на ряд подзадач осуществляется с использованием следующих приемов:
В результате слушатели должны составить и обсудить функциональную диаграмму рассматриваемого предприятия (рис. 16). При этом условно обозначим буквой «А» – объекты деятельности, «В» – этапы деятельности, «С» – задачи (задания). Второй этап. Формирование должностей на предприятии. Формирование должностей на предприятии осуществляется на основе функциональной диаграммы, в которой выделенные задания определяют перечень функциональных особенностей исполнителя 
Рис. 15. Механизм разделения отдельных видов работ на отдельные задачи (задания) Объединение отдельных заданий в единую должность может проводится двумя способами: 1-централизовано, когда однотипные задания, возникающие в различных задачах, передаются одному исполнителю; 2-децентрализовано, когда за определенными должностями закрепляют отдельные задания и создают тем самым многофункциональное рабочее место. Слушатели разрабатывают перечень должностей для рассматриваемого предприятия по одному из указанных выше способов, предварительно дав им сравнительную характеристику с указанием положительных и отрицательных моментов (табл. 29). . Таблица 29Формирование должностей на предприятии
Рис. 16. Условия схемы функциональной диаграммы предприятия Третий этап. Формирование подразделений предприятия. Подразделения предприятия формируются путем объединения отдельных должностей с однотипной сферой деятельности. Слушателям необходимо разработать схему увязки заданий (исполнительских должностей) с внутрифирменными подразделениями, воспользовавшись таблицей 30.
Четвертый этап. Определение уровней организации. Для решения данной проблемы слушатели заполняют таблицу 31. Таблица 31Определение функциональной характеристики подразделений и связи между ними
При составлении таблицы должны учитываться следующие аспекты:
Пятый этап: Разработка организационной структуры предприятия. Перед началом выполнения данного задания слушателям необходимо изучить возможные типы организационных структур управления предприятием (продуктовая, функциональная, территориальная, матричная), дать их сравнительную характеристику и охарактеризовать условия создания. Каждая из групп разрабатывает свой вариант организационной структуры рассматриваемого предприятия и защищает его перед экспертной комиссией (рис. 17-20).
Условные обозначения: А – штабные подразделения; Б – линейные подразделения. 
Рис. 18. Условная схема функциональной организационной структуры предприятия Условные обозначения: А – штабные подразделения; Б – линейные подразделения. 
Рис. 19. Условная схема территориальной организационной структуры предприятия 
Рис. 20. Условная схема матричной организационной структуры предприятия Условные обозначения: А – штабные подразделения; Б – линейные подразделения. Шестой этап. Определение связей и распределение управленческих функций между подразделениями. Для организации управления предприятием необходимо обосновать связи между подразделениями в его организационной структуре. При этом они могут строить как по линейному (рис. 21), так и по функциональному (рис. 22) принципу. 
Рис. 21. Примерная схема организации линейного подчинения на предприятии Условные обозначения: А – штабные подразделения; Б – линейные подразделения. 
Рис. 22. Примерная схема организации функционального подчинения на предприятии
Особое внимание необходимо обратить на сравнительную характеристику и условия применения централизации или децентрализации на предприятии, сравнив их с исходными условиями игры. При обосновании функциональных характеристик подразделений учитываются различные варианты делегирования полномочий: а) полное делегирование, при котором линейные подразделения выполняют соответствующую работу и несут за него ответственность (рис. 23). 
Рис. 23. Примерная схема полного делегирования полномочий Условные обозначения: А – штабные подразделения; Б – линейные подразделения. б) ограниченное делегирование, при котором линейные подразделения выполняют соответствующую задачу и несут ответственность за нее совместно со штабными подразделениями (рис. 24). 
Рис. 24. Примерная схема ограниченного делегирования полномочий Условные обозначения: А – штабные подразделения; Б – линейные подразделения. в) нулевое делегирование, при котором линейные подразделения выполняют соответствующую работу, а ответственность за нее несут штабные подразделения (рис. 25). 
Рис. 25. Примерная схема нулевого делегирования полномочий Условные обозначения: А – штабные подразделения; Б – линейные подразделения. Седьмой этап. Расчет эффективности рекомендуемой организационной структуры управления предприятием. В заключение деловой игры слушателям необходимо сделать расчет экономической эффективности рекомендуемой ими организационной структуры управления предприятием и свести по лученные данные в таблицу 32. Таблица 32Сравнительная эффективность различных вариантов организационной структуры управления предприятием
Нормативные показатели для расчета таблицы берутся слушателями из исходных данных. Подведение итого игры осуществляется в ее конце экспертной группой. При этом по 5-ти балльной системе оцениваются следующие моменты: а) качественность и своевременность выполнения рабочими группами всех этапов игры; б) соответствие рекомендуемых рабочими группами организационных структур управления условиям выбранного ими предприятия; в) активность участия рабочих групп в проводимых дискуссиях и аргументированность их выводов-рекомендаций. В ходе проведения итогов деловой игры преподавателю необходимо акцентировать внимание слушателей на следующих аспектах рассматриваемой проблемы: а) понятие организационного построения предприятия, его значение в эффективности функционирования хозяйственного субъекта; б) требования к организационной структуре управления предприятием; в) основные принципы построения организационной структуры управления предприятием; г) виды организационных структур управления предприятием.
Между двумя железнодорожными компаниями (А и Б) возникла конфликтная ситуация. Эти компании занимаются перевозкой срочных грузов. Каждая из них владеет двумя индивидуальными железнодорожными ветками и одной общей. Общий путь намного короче, чем индивидуальные пути. Проблема возникла из-за использования общей короткой ветки. Она считается открытой только тогда, когда открыты две стрелки – СА и СБ: одна открывается компанией А, другая – компанией Б. По короткому пути в сутки может пройти только один состав. Он может принадлежать либо компании А, либо компании Б. Каждая компания в день может сформировать и отправить только один состав. Компании А и Б не находятся друг с другом в прямой конкуренции, они отличаются численностью рабочих, количеством подвижного состава, уровнем механизации, прибыльностью. Целью каждой компании является получение максимальной прибыли за тонну груза. Вас, как консультанта по экономическим вопросам, пригласила администрация компании Б. Проконсультируйте ее, как найти такое решение, которое было бы максимально выгодно для этой компании, но также устроило бы и компанию А. Необходимые для расчетов параметры компании представлены в следующей таблице 33.
Решение. По мнению экспертов, максимально выгодным для компании Б является вариант, когда коротким путем целиком пользуется компания А, перечисляя при этом на счет компании Б по 4 доллара за тонну груза, перевозимого этой компанией. Таким образом, компания Б получает максимально возможную для нее прибыль – 6 долларов за тонну, а прибыль компании А в день составит 8 долларов за тонну для 20 вагонов из 30 и 12 долларов за тонну для 10 вагонов из 30. В среднем прибыль компании А составит 9 долларов 33 цента за тонну. 2. ТРЕНИНГ НА ПЕРЕГОВОРЫ «КОПИРОВАЛЬНАЯМАШИНА»Необходимое время: около получаса и больше (до часа), если участников много. Цели • Изучить индивидуальные различия в стиле ведения переговоров. • Исследовать пути разрешения конфликта. • Поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для менеджера. Размер группы: зависит от условий; теоретически в этом занятии может участвовать неограниченное число игроков и зрителей, но, всем им должно быть хорошо видно и слышно происходящее. Условия: любой учебный класс. Порядок действий. 1. Убедитесь, что всем удобно сидеть и все вас хорошо видят и слышат. 2. Огласите сценарий: «Я хочу, чтобы вы представили, что сегодня утром в вашем офисе сломалось копировальное устройство, а починили его только что. Сейчас 16.30, а в 17.00 все обычно расходятся по домам. Но к завтрашнему утру, к 8.30, в каждую из 150 папок нужно положить по 20 листов материалов для конференции. Ваша задача как менеджера офиса: убедить соответствующего сотрудника задержаться и подготовить копии. К несчастью, дело осложняется тем, что этот человек, как вам известно, приобрел билеты на единственный джазовый концерт, который знаменитая на весь мир группа дает сегодня вечером. Этот сотрудник всю ночь простоял в очереди. чтобы достать билеты, и несколько недель только и говорил о предстоящем концерте». 1. Попросите одного из участников занятия исполнить роль менеджера, а кого-то еще – подчиненного. 2. Помогите им войти в роль, но не более того, затем дайте обоим возможность обсудить игровую ситуацию. 3. Когда сцена естественным образом заканчивается (неважно, как) или когда один игрок сообщает, что «с них хватит», попросите еще двух человек взять на себя эти роли и проверить, насколько далеко они сумеют продвинуться в своих переговорах. Вы можете захотеть разыграть сцену еще раз, с другой парой, но мы обычно считаем, что трех раз достаточно.
После каждого выступления спрашивайте аудиторию: «Как вы считаете, исходя из только что увиденного и услышанного, будут ли папки лежать утром перед делегатами конференции?» Вот пример, когда все участники ответили на это: «Да!» Менеджера играл мужчина по имени Джим. Обращаясь к своему «сотруднику», он начал со слов: «Послушай, Том, я не собирался тебя ругать. Я знаю, что ты не виноват: так получилось. Тут ничего не поделаешь». Том ответил: «Что ж, спасибо, Джим, я это ценю» – несмотря на необоснованное предположение Джима, что именно Тома нужно ругать в первую очередь. «Не думай об этом, – продолжал Джим. – Я знаю, что ты сделаешь все возможное, чтобы исправить ситуацию, и это у тебя получится. Ты один из самых надежных людей в моей команде, и я полностью тебе доверяю. И скажу тебе, что сделаю я – позвоню жене и сообщу, что буду поздно. Правда, она позвала на ужин гостей и рассвирепеет из-за моей задержки, но с этим ничего не поделать. Я задержусь хотя бы на час и помогу тебе». Том снова, с искренней признательностью поблагодарил его, и сценка на этом закончилась. У Тома не только не было возможности заикнуться о билетах на концерт – он даже не захотел о них упомянуть. «Начальник» так ловко управлял его чувствами, что в результате Том не только рвался выполнить работу, но даже поблагодарил менеджера за разрешение ее сделать. В другой раз «менеджера» играла женщина по имени Эстер. Некоторое время она с очевидным трудом беседовала со своим «сотрудником», который проявлял все большую и большую строптивость. Эстер остановилась, взглянула на нас и сказала: «Мне кажется, все это очень трудным и совершено неправдоподобным, поскольку в моем офисе ничего подобного просто не могло бы случиться». Мы спросили: «Почему?» И она ответила: «Потому что в ту же минуту, когда копир сломался, я бы позвонила в ближайшую типографию, чтобы договориться с ней о подготовке всех материалов к конференции». Она настаивала, что в ее офисе никогда не бывало ЧП. «Забавно, – заметил Джим. – В моем офисе они происходят постоянно?» Кто-то спросил у Джима, доводилось ли ему использовать кризисные ситуации с целью стимуляции рабочего и творческого процессов? Эстер была откровенно потрясена: она просто не могла поверить, что кто-то мог вести себя столь безответственно. В обычном случае она уволила бы такого человека за некомпетентность, но Джим известен как знающий специалист. Все присутствующие тут же принялись обсуждать, как чувствует себя человек, который ненавидит ЧП, тщательно все планирует, избегает любых неожиданностей и которому приходится работать с субъектом, использующим любую возможность дестабилизировать ситуацию или отношения, поскольку кризисная ситуация является для него творческим стимулом.
• выявило ли, по их мнению, данное упражнение различия в способах переговоров разными людьми; • помогает ли оно исследовать возможности компромиссного разрешения конфликта; • что они узнали об искусстве убеждать как качестве, необходимом для лидерства. 3. ТРЕНИНГ «ЯЗЫК ТЕЛА»Время: от 45 минут до 1 часа. Цель: исследование невербальных проявлений в контексте групповой работы. Количество участников: от 5 до 25 человек. Обстановка: просторное помещение, в котором участникам будет комфортно находиться. Все стулья должны быть одинаковыми, на протяжении всего упражнения участники должны оставаться в тесном кругу. Преподаватель также должен сидеть в кругу. Процедура: поскольку очень сложно делать однозначные выводы о том, какую информацию «передает» тело, полезно провести исследование того, как люди воспринимают посылаемые им невербальные сообщения. Во время выполнения данного упражнения участники занятия должны просто молча сидеть на своих местах. Затем добровольца из числа обучаемых просят «устроить поудобнее» остальных членов группы, то есть произвести некоторые изменения, цель которых – сделать так, чтобы каждый почувствовал себя более комфортно на своем месте. Например, если доброволец видит, что у одного из участников руки перекрещены, то он может привести их в нормальное положение, или опустить чуть ниже плечи у другого участника, или повернуть чуть в сторону голову третьего. После двух-трех таких изменений тренер инициирует обсуждение того, что каждый из присутствующих думает и чувствует по поводу произведенных изменений. По возможности преподаватель также может участвовать в выполнении данного упражнения. Оценивание: проходит в форме инициируемого преподавателем обсуждения того, каким образом приобретенные в результате выполнения данного упражнения знания могут быть использованы на рабочем месте. Завершение: участникам дается пять минут на вопросы, выражение чувств, обращения к другим участникам группы и вообще проговаривание всего того, что возникло в процессе выполнения упражнения. Примечание. Перед выполнением данного упражнения целесообразно предложить участникам немного теории, относящейся к невербальному общению. 4. ТРЕНИНГ «УСТАНОВЛЕНИЕ ЗРИТЕЛЬНОГО КОНТАКТА В ГРУППЕ»Время: от 45 минут до 1 часа. Цель: исследование особенностей установления зрительного контакта в групповом контексте. Количество участников: от 5 до 25 человек. Обстановка: просторное помещение с одинаковыми стульями. Пространство, достаточное для того, чтобы участники могли разбиться на пары и затем вновь образовать общий круг. Если требуется, то можно предложить участникам еще несколько дополнительных помещений меньшего размера. Оснащение: большие листы бумаги и маркеры или доска с мелом, для того чтобы можно было записывать основные пункты обсуждения. Если нужно, подготовить распечатки. Процедура: преподаватель объясняет участникам занятия суть упражнения, заключающуюся в том, что один из членов группы должен повернуться и установить зрительный контакт со своим соседом. Сразу после этого участник, с которым только что был установлен зрительный контакт, должен повернуться к своему другому соседу и установить зрительный контакт уже с ним, и так далее по кругу. Обычно делается два-три таких круга; при этом участники, выполняя данное упражнение, должны молчать. По возможности преподаватель также должен участвовать в выполнении данного упражнения. Оценивание: преподаватель просит всех участников по очереди рассказать о двух вещах, которым, с их точки зрения, они научились, выполняя данное упражнение. Завершение: участникам дается пять минут на вопросы, выражение чувств, обращения к другим участникам группы и вообще проговаривание всего того, что возникло в процессе выполнения упражнения. Примечание. Данное упражнение можно использовать для активизации внимания участников в ходе тренинга, или мастер – класса. 5. ТРЕНИНГ «ОБСУЖДЕНИЕ И ЗРИТЕЛЬНЫЙ КОНТАКТ»Время: от 45 минут до 1 часа. Цель: исследование зрительного контакта, устанавливаемого в процессе группового обсуждения. Число участников: от 5 до 25 человек. Обстановка: просторное помещение с одинаковыми стульями. Оснащение: большие листы бумаги и маркеры или доска с мелом, для того чтобы можно было записывать основные пункты обсуждения. Если нужно, подготовить распечатки. Процедура: преподаватель инициирует обсуждение какой-либо темы. Основная инструкция, предлагаемая участникам занятия, заключается в том, что они должны обращать особое внимание на наличие или отсутствие зрительного контакта. Участников также просят стараться отслеживать моменты, когда они начинают устанавливать зрительный контакт, когда они его прерывают и когда они его избегают. По возможности преподаватель может участвовать в выполнении данного упражнения. После его выполнения он инициирует обсуждение темы использования зрительного контакта в ходе группового и индивидуального обсуждений. Оценивание: к концу упражнения участники занятия вновь разбиваются на пары и обсуждают, что им больше и меньше всего в нем понравилось. Они также могут поставить друг другу оценки за выполнение упражнения. Завершение: преподаватель просит участников задавать ему любые вопросы, касающиеся данного упражнения. 6. РОЛЕВОЙ ТРЕНИНГ «МАФИЯ»Цель: обучение эффективному вербальному и невербальному поведению при решении групповых задач, закрепление навыков «считывания» невербальных сигналов, навыков «манипулирования» невербальными сигналами. Описание тренинга Участники садятся за стол на стулья, лицом к центру круга, всего 13 - 17 человек. Ведущий раздает играющим игральные карты или карточки с надписями, на которых указаны игровые роли:
Каждый по сигналу ведущего должен посмотреть свою карту и запомнить ее, а затем положить на стол. Никто не должен знать или понять – кому какая карта выпала. Задача состоит в том, чтобы выявить мафиози, которые «по ночам убивают» лучших граждан города. Члены мафии маскируются под обычных граждан и не раскрывают себя. Игра идет в три тура: ночь, предрассветный час, утро, которые затем повторяются до тех пор, пока не станет ясно, кто же выиграл.
1-й этап 1-го тура: «Ночь мафии» По сигналу ведущего все добропорядочные граждане закрывают глаза. После этого ведущий объявляет: наступила «ночь мафии» и «мафия» выходит на охоту. Участники тренинга, кому выпали мафиозные карты, открывают глаза и молча знакомятся друг с другом. «Крестный отец» подает дополнительный сигнал движением руки, чтобы все поняли, что он руководит принятием решения по поводу того, кого этой ночью следует «убрать», кто из граждан станет жертвой. Главная мишень мафии – комиссар полиции. Крестный отец согласовывает решение с помощью сигналов глаз с другими членами мафии, но в случае несогласия принимает решение единолично. После принятия решения крестный отец сообщает его ведущему с помощью невербальных сигналов. После этого все члены мафии закрывают глаза. Внимание. Члены мафии общаются друг с другом только с помощью невербальных сигналов: контакт глаз, взгляд, кивок головой, легкий взмах руки, чтобы соседи слева и справа не заметили движения и суеты, не услышали шумовых сигналов. Если тренинг идет с зажженными свечами, то резкие движения колышут пламя и это можно почувствовать даже с закрытыми глазами. 2-й этап 1-го тура: «Предрассветный час» После того как мафия вновь уснула, ведущий подает сигнал комиссару, говоря: «Наступил предрассветный час. Мафия сделала свое «черное дело» и ушла в подполье, на охоту выходит комиссар Каттани». Он открывает глаза и пытается определить: кто же мафия? С помощью невербальных сигналов (глаза, жесты) он показывает на того, кого подозревает (2 раза за тур) и затем устанавливает контакт глаз с ведущим, получая от него сигналы «да» или «нет» с помощью кивка или покачивания головы. Ведущий уже знает кто есть кто. После этого полицейский «засыпает» – закрывает глаза.
3-й этап 1-го тура: «Утро» Ведущий сообщает, что наступило утро и «город проснулся». Горожане открывают глаза и узнают от ведущего, что сегодня ночью от рук мафии погиб... Ведущий показывает на того, кто стал жертвой мафии. Этот участник выходит из круга и становится наблюдателем со стороны, чтобы в конце тренинга рассказать, какие сигналы «выдавали» или «скрывали» участников и их действия, проанализировать стратегии, которыми они пользовались, чтобы выиграть. Остальным участникам предлагается начать дискуссию по поводу того, кто же среди них представители мафии, члены преступной группировки, есть ли у кого-то подозрения, какого рода (заметил, услышал, почувствовал и т.д.). Желательно, чтобы все участники тренинга имели нагрудные знаки с именами или называли свое имя. Группа ведет обсуждение (3-5 минут), анализирует поведение и слова каждого участника. Члены мафии должны при этом играть роль добропорядочных граждан, используя все средства манипулирования, чтобы не выдать себя. Полицейский (если удалось «угадать», кто является членом мафии) пытается осторожно, чтобы себя не выдать, навести горожан на след мафии. В конце обсуждения группа принимает решение путем голосования по тем кандидатурам, кого больше всего подозревают. Решение принимается большинством голосов по конкретной кандидатуре. Тот, кого подозревают, должен доказывать, что он добропорядочный гражданин, при этом показывать карту нельзя, а можно использовать коммуникативные приемы внушения и убеждения, влияния на других участников. Если участник тренинга, на которого указывает группа, действительно представитель мафии, то ведущий поздравляет группу с правильным выбором. Если же группа указала на горожанина, то ведущий предупреждает, что таким образом они помогают мафии и шансов на победу у них немного. Еще один участник выходит из круга и становится молчаливым наблюдателем. Все начинается сначала: ночь, предрассветный час, утро и так до тех пор, пока не будет ясно, кто выиграл. По итогам игры происходит обсуждение. Все снова садятся за общий стол, и наблюдатели рассказывают об ошибках и успехах, которые они заметили со стороны. Затем п преподаватель подводит итоги.
1. Целесообразно перед началом тренинга проговорить с участниками те невербальные сигналы, которые скрывают ложь, демонстрируют тревожность, неуверенность. Особенно обратить внимание на неконгруэнтность, то есть несовпадение слов и движений рук и глаз. 2. Для соблюдения регламента во время дискуссии можно использовать песочные часы – это позволит участникам самим контролировать время и своевременно принимать решение. 3. Для сигналов о смене действия ведущему можно использовать колокольчик или гонг. 4. Тренинг становится интереснее, если участникам завязывают глаза платком, а на столе стоят свечи. С их помощью (по движению пламени) можно фиксировать манипуляции руками. 5. Если мафия выведет полицейского из игры сразу же после первого тура – необязательно об этом сообщать играющим. Это поможет добропорядочным гражданам верить в победу. 6. При анализе результатов игры обратите внимание не только на невербальные сигналы, но и на те стратегии, которым отдавалось предпочтение при принятии решений обеими сторонами, их позитивные и негативные аспекты, а также на особенности взаимодействия участников тренинга. 7. Поводом для анализа могут стать причины негативных оценок одними участниками тренинга других, а также их коммуникативные умения по защите своего достоинства. 8. Если время позволяет, то тренинг можно повторить еще и еще раз. Но только тщательно анализируя допускаемые просчеты и упущения.
• Проиллюстрировать некоторые факторы, влияющие на достижение компромисса участниками переговоров. • Изучить блеф и другое манипулирующее поведение в переговорном процессе.
1. Вручите любым двум игрокам 20 рублей мелочью. 2. Попросите их разделить между собой эти 20 рублей на глазах аудитории. 3. Объясните, что одного из них вы будете штрафовать на 1 рубль за минуту переговоров, а другого – на 2 (кого на сколько – неважно). 4. Дайте сигнал к началу переговоров. 5. Когда деньги будут поделены между двумя игроками, отведите несколько минут на обсуждение, затем повторите процедуру с другой парой игроков. На этот раз результаты почти наверняка будут совершенно другими. 6. Если позволяет число участников, повторите игру еще раз.
Если вы хотите, чтобы из этого вышло упражнение, связанное с тактиками поведения людей разного пола, то сделайте одну роль мужской, а другую – женской. Порядок действий: 1. Объясните цели занятия и то, что для их иллюстрации группе предлагается разыграть короткую сценку. 2. Попросите двух добровольцев (или две небольшие команды) разыгрывать ролевую игру первыми. Обеспечьте одного из них инструкциями для роли А, а другого – для роли Б. Всем участникам раздайте по экземпляру обеих ролей. 3. Дайте всем время ознакомиться с ролями и задать вопросы по существу. Подчеркните, что актеры вольны в своей интерпретации ролей. 4. Попросите первую пару (или команды) выйти и встать перед аудиторией так, чтобы всем все было видно и слышно. Во время ролевой игры не вмешивайтесь и разрешайте им общаться, как захотят. 5. Через десять минут сделайте паузу независимо от стадии, на которой будет находиться беседа. Попросите другую пару или команды повторить действие. Проделайте это столько раз, сколько захотите, или насколько хватит вашего времени. Анализ: • Что произошло? Случилось ли в каком-то варианте так, что А уволил или сместил Б? Смирился ли с этим Б? • Какие аргументы выдвигал А? Б? • Какую тактику переговоров аудитория сочла наиболее эффективной? Почему? • Был ли возможен компромисс? Можно ли, по мнению участников, в реальной жизни избежать такого столкновения личных и общественных интересов? (Этот вопрос становится особенно уместным, если ролевая игра разыгрывалась группой представителей различных культур или разного пола.) Текст ситуации Роль А
Шесть месяцев назад компания «Лондон Инкорпорейтед», которая выпускает компьютерные системы и комплектующие, приобрела контроль над компанией «Мидленд Системе». Три месяца назад вас назначили генеральным директором «Мидленд». По прибытии на новое место вы познакомились с сотрудниками, занимающими в компании ключевые посты, и устроили вечеринку для всех служащих компании. Явились все, кроме Б. Во время ваших бесед с главными лицами компании имя Б всплывало еще несколько раз. Эти лица жаловались, что Б постоянно требует к себе особого отношения. Правда, при этом они отмечали, что Б представляет для компании большую ценность. При встрече с Б на вас произвели плохое впечатление его манеры и стиль одежды. Вы были удивлены, когда узнали, что Б является лучшим торговым представителем «Мидленд Системе», великолепным специалистом по системному анализу, которого высоко ценят фирмы-клиенты. Однако от персонала продолжают поступать жалобы. В них говорится, что Б обещает клиентам ускорить установку оборудования, в то время как в компании на настоящий момент наблюдается нехватка технического персонала, а с наймом возникают сложности, поскольку все специалисты требуют высокой зарплаты. Заведующий одним из отделов угрожал уволиться, если с Б не поговорят и не заставят его советоваться с техническим персоналом, прежде чем давать клиентам опрометчивые обещания. Вы сознаете, что потеря Б обойдется компании очень дорого, особенно в нынешний период ее развития, последовавший за слиянием с «Лондон Инкорпорейтед». Вы видите в данной проблеме серьезный вызов вам как директору, который должен доказать, что может успешно работать с сотрудниками бывшей «Мидленд Системе». Вы попросили Б явиться в ваш офис, чтобы обсудить ситуацию. Б должен понять, что дальше так продолжаться не может. Он должен действовать в интересах компании и изменить свое поведение. Ваша задача – растолковать ситуацию Б, объяснив, что необходимо работать в команде. Если же он не пожелает этого понять, то в вашей власти уволить Б или перевести его на другое место, в другой филиал компании. Однако вы с большей охотой предпочли бы оставить Б здесь при условии, что он станет более открытым для сотрудничества. Текст ситуации Роль Б
Шесть месяцев назад компания «Лондон Инкорпорейтед», которая выпускает компьютерные системы и комплектующие, приобрела контроль над «Мидленд Системе», где вы проработали последний год в качестве торгового представителя и специалиста по системному анализу. Теперь генеральным директором является А, который пребывает в этой должности три месяца. Ваша первая и единственная встреча с А состоялась в момент представления ему ключевых сотрудников вашей фирмы. Вы знаете, что А устроил вечеринку для всех сотрудников «Мидленд Системе», но вы не пришли. У вас нет времени на вечеринки, вы не любите «одеваться по случаю» и вас не интересует общение с другими сотрудниками. Вам нравится ваша работа как таковая, вы любите решать проблемы, которые ставят перед вами ваши клиенты. Вы знаете, что являетесь лучшим торговым представителем в компании, а ваши клиенты считают вас великолепным специалистом по системному анализу. Технический персонал жаловался на вас, что вы мало с ними консультируетесь, когда назначаете клиентам конкретные даты установки нового оборудования. Техников, которые могли бы произвести установку, действительно не хватает, но это не причина разочаровывать клиентов. Это проблема отдела кадров. Пусть его сотрудники и дальше твердят, что бюджет не позволяет им нанять техников, поскольку те могут потребовать слишком высокую зарплату. К вам это не имеет никакого отношения. Сегодня А попросил вас зайти к нему в офис. Вы не совсем понимаете, зачем, но подозреваете, что это может быть как-то связано с данным конфликтом. Вам известно, что начальник одного из отделов пригрозил, что уволится, если никому не удастся заставить вас вникнуть в проблему. Ваша задача – довести ситуацию до А так, как вы ее видите: 1. Компании требуется больше техников по установке оборудования. 2. Их следует взять на работу, не считаясь с затратами. В перспективе выгода окажется больше затрат, поскольку эта мера позволит быстрее обслуживать заказчиков. 3. Вы не являетесь членом команды и не хотите им быть. Вы очень хороший специалист по системному анализу, очень приличный торговый представитель компании, а кроме того, вам лучше работается в одиночку. 4. Если А не согласится с вами, вы готовы уволиться, но это было бы крайней мерой: вы предпочли бы остаться в компании и продолжать работать, как работали.
Позвольте дискуссии принять общий характер и включить конкретные примеры из опыта участников, рассказывающие о противостоянии индивидуального и коллективного начал (а также о работе с лицами разных полов и/или другой культуры и национальности). Это упражнение с легкостью подводит участников к дискуссии или семинару по коллективному взаимодействию и движущим силам коллектива.
«СВОБОДНЫЙ ГРАФИК»Время: около получаса. Цель: продемонстрировать на практике совместные усилия по разрешению трудовых конфликтов. Размер группы: от 4 человек и более. Условия: учебная комната, переоборудованная в кафе, по одному экземпляру на каждого участника– сценарий. Порядок действий 1. Раздайте всем сценарий и дайте несколько минут на ознакомление с ним. Ответьте на вопросы, проясните все неясные моменты. 2. Разбейте участников на группы (на 4, 6, 8 и т. д., в зависимости от их численности); у вас должно получиться несколько групп, И в каждой группе как минимум – 2 человека. 3. Обозначьте каждую группу (или пару групп, если вы работаете со многими парами) соответственно Б и В: одна из них будет обсуждать аргументы, которые могла бы использовать Б, а другая – аргументы В. Если вы работаете с небольшим числом участников или участники чувствуют себя достаточно уверенно, то можно дать сыграть роли Б и В отдельным людям. Опыт показывает, что более плодотворные дискуссии бывают, когда роли Б и В исполняются коллективно, но это, разумеется, зависит от обстоятельств. При описании данного упражнения мы будем считать роли Б и В коллективными. 4. Соберите Б и В вместе. Если вы работаете с несколькими группами, то за один раз имейте дело с одной командой Б и одной командой В. Попросите обе команды подключиться к общему обсуждению сценария, выступая в своих соответствующих коллективных ролях. Оставшиеся парные группы Б и В (если таковые имеются) ждут своей очереди и до поры являются зрителями.
Каковы преимущества сотрудничества между ними? Каковы недостатки? Спрашивал ли Б у В, насколько действительно существует необходимость устанавливать постоянный надзор над подчиненными В? Почему бы не провести всестороннюю подготовку работников, после которой за ними потребуется меньший контроль? Поднимал ли кто-нибудь вопрос об организационной иерархии? Например, о реальной ситуации, когда попытка работника согласовать действия двух начальников может оказаться обращением ко второму «через голову» первого? Если этого не коснулись, то вы могли бы сами напомнить о таком варианте.
Сценарий для «свободного графика» 1. А, который работает в отделе под началом Б, придерживается свободного графика. Б – человек покладистый, и его подчиненных это весьма устраивает. 2. А перевели в другой отдел под начало В, где свободный график не предусмотрен. А требует от В разрешить ему работу по свободному графику. 3. В отвечает отказом, поскольку все работы, проводимые в его отделе, требуют постоянного внимания, что невозможно обеспечить в условиях свободного графика, так как А некем заменить. 4. А не принимает отказ В, А отправляется к своему прежнему начальнику. Б, и просит того поговорить с В. 5. Б отправляется на встречу с В, и они обсуждают преимущества и недостатки свободного графика.
жүктеу/скачать 2.57 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
