Ббк 65. 291. 21 П75 Редакторы О. Пригожина, П. Суворова Пригожин А. И

Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.

В самом деле, подобные формулы — все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то дан­ный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касают­ся отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не существуют одновременно и не характеризуют действитель­ную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упроще­ния, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, а данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов.

Нельзя не учитывать и социально-психологическую характеристику ру­ководимого коллектива. Ведь если с позиций сугубо количественного подхо­да увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механи­ческая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказыва­ется более управляемым, чем малый, но разобщенный.

Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В осно­ве одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые ру­ководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т.д.

В целом существуют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:

• 
  сходство функций, выполняемых подчиненными;
  
• 
  пространственное размещение работников и связь;
  
• 
  сложность выполняемых задач;
  
• 
  степень детализации заданий;
  
• 
  интеграция, сработанность коллектива;
  
• 
  возможность предвидения и планирования;
  
• 
  организационная стабильность.
  

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, поскольку тогда возрастает число руководителей и

114 Часть II. ПАТОЛОГИИ

организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руковод­ства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в орга­низации было минимальным.

Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что выра­ботать такую всеобщую норму не получается — один руководитель может контролировать десятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.

Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и проч. Не привилось.

Конечно, если избегать крайностей, здесь кое-что получается. Взять, ска­жем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желательной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.

Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые действительно нормируют рабочий день, продолжитель­ность отпуска, трудовые отношения и т.д. Но это ограничения и правила принудительного Порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы — по принципу «как сложилось». Скажем, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% — обычная практика, гово­рят даже: для России это нормально. Но здесь уже — предмет анализа дело­вой и организационной культуры, что нас с вами ждет впереди. А к специ­ально разрабатываемым и оцениваемым организационным нормам это от­ношения не имеет. Считаются ведь нормой корь у детей и склероз у стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых — без скидок на условия, технологии и право — не существует. Так что прощаемся с меди­циной.

Применительно к организациям я предлагаю другой подход в определении патологий. Будем считать организационными патологиями причины устой­чивого целенедостижения. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по време­ни, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую пред­стоит раскрыть и преодолеть.

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 115

За время своих длительных скитаний по организациям самого разного типа, возраста и состояния я насобирал целую коллекцию видов оргпатологий и привожу ее здесь в максимально полном виде. Считаю эту коллекцию не­завершенной, но достоверной и практически работающей.

2. ПАТОЛОГИИ В СТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низо­вых подразделений. А ведь наряду с ОРФ в компании были задуманы еще два промежуточных отдела.

Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты, сбытовые подразделения стонут: «Мы теряем клиентов». — «Это ваши проблемы», — отвечает главбух.

Была в компании бизнес-единица, которая занималась разработкой новых технологий, и немало в том преуспела. Возникла необходимость в создании

Часть II ПАТОЛОГИИ

службы координации работ с основными партнерами фирмы. Хорошо заре­комендовавшему себя руководителю технологов было предложено возглавить новое направление. Через полгода стало ясно, что он провалил работу. Глава компании поделился со мной своей бедой. Встретившись с этим человеком, я увидел в нем все признаки интроверта (избегает зрительного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь). И это в то время, когда нынешняя его должность требовала больших переговорных способностей, в частности высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника. Я заступился за неудачного назна­ченца перед главой компании: данный провал — не вина его, не стоило поручать объективно не свойственную ему работу.

Встречались мне и куда более опасные проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал и сплотил хорошую команду. И разработал довольно-таки амбициозную стратегию. При всем при том он совершенно не способен к оперативному управлению, у него нет даже ежедневника, он не может толком провести даже обычное совещание и т. д. Никакие тренинги ему не помогали, выход был один — най­ти исполнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярно­го менеджмента. А мой клиент остался главным образом на стратегических задачах.

Бюрократия. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется выделить специ­ально. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Общепри­знан даже специальный класс решений, которые отдаются на личное усмот­рение сотрудника. Объем этого «личного усмотрения» очень трудно опреде­лить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для самоутверж­дения, повышения своего статуса или иной корысти.

На складе химических реактивов одного проектного института его заве­дующая внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый данный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому неизвестно, по какому принципу заведу­ющая принимает то или иное решение. Таким образом, она ставит в доволь­но сильную и одностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руко­водителей основных подразделений, искусственно поднимая свой статус в этой организации.

В аппарате одной областной администрации я увидел протоколы совеща­ний, пестревшие заданиями типа «принять меры», «подготовить предложе­ния», «провести анализ» и т.д., которые подменяли собой фактическое реше­ние обсуждаемых проблем. Такого рода действий предпринималось там с избытком (губернатор буквально был завален объемными аналитическими

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 117

материалами, длинными списками предпринятых мер и множеством пред­ложений, хотя дело с мертвой точки не сдвигалось). Тут мы имеем дело с подменой реальных изменений перечнем действий по их осуществлению.

Как-то я возглавлял сектор в одном фонде, распределявшем средства на научные работы. Сектор имел небольшой штат вспомогательных сотрудни­ков, которые готовили материалы к очередным заседаниям. Однажды мы заметили, что оказываемся перед фактом уже почти состоявшихся решений, ибо материалы подбирались и сортировались таким образом, что у нас не оставалось выбора. Столкнувшись с явно тенденциозным распределением кандидатов на гранты, которое подготовили сотрудники сектора, мы затре­бовали все заявки и сами провели их систематизацию. Результат нас поразил: мы пришли совсем не к тем выводам, под которые были подобраны матери­алы. Один из нас воскликнул: «Это чисто аппаратная передержка!» И дейст­вительно, мы позволили исполнителям овладеть процедурой подготовки решений настолько, что они стали предопределять и само содержание наших решений.

Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

В современной литературе мы часто встречаем отождествление бюрокра­тии с формализацией, т. е. совершенно необходимой стандартизацией функ­ций, обязанностей, структур, целей. Когда это способствует достижению целей организации — бюрократия патологией не является. Но я предпочитаю употреблять это понятие в перечисленных выше смыслах.

3. ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЯХ

Конфликт. Любой ли конфликт — патология? Нет. Бывают конфликты нуж­
ные, ценные для организации, например между службами главного конс­
труктора и главного технолога. Первая заинтересована в постоянном изме­
нении выпускаемого изделия, а для второй каждое из этих изменений —
головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический
процесс, поэтому эти службы часто вступают в настоящую борьбу между
собой. Но странное дело — я сам наблюдал — после жестких взаимных об­
винений на совещании у генерального директора конструктор с технологом,
выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму
или будущую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом,
когда интересы разных групп объективно противостоят друг другу. Как,
скажем, в суде есть конфликтующие функции прокурора и адвоката. Их
«сражение» облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда стороны

118 Часть II. ПАТОЛОГИИ

переходят «на личности». В таком случае сотрудничество, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или они крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, и люди не могут находить совместные решения.

Когда-то один мой клиент принял на руководящую должность в свою компанию двоюродную сестру, просто по соображениям лояльности и чтобы угодить своей матушке, которая очень переживала за племянницу. Бизнес развивался, и сестра, как и некоторые другие, стала отставать от новых тре­бований, да и не очень усердствовала, чувствуя свою неуязвимость. Наконец учредитель фирмы вынужден был по-родственному попросить ее сменить работу. Та — в слезы, и немедленно включилась вся система семейных ре­прессий. Мой клиент был хорошим сыном, и упоминания о больном мате­ринском сердце и давлении тут же все вернули к исходному состоянию с немалым ущербом для дела.

Однако отношения между руководителями и подчиненными, между со­трудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 119

Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда, диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целя­ми организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной сис­темы целей просто нет. Но сейчас мы действительно предположим, что какая-то цель есть и достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подцелей, а те, в свою очередь, — на следующий ряд подподцелей и т. д. — че­рез все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель, скорее всего, не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть труд­ности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, случаются коммуникативные «тромбы», вызванные неблагопри­ятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует их содержание. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из них склонно рассматривать свои цели как единственные, глав­ные, в отрыве от других подразделений или фирмы (см. выше «автаркия подразделений»).

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И оно тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем слабее мотивирован персонал.

Вот пример. Глава крупной оптовой компании жалуется мне: «Я замечаю, как в филиалах работники, улавливая спрос на непрофильную для нас про­дукцию, плывут по этому течению, упуская наш сектор рынка». Другой клиент: «Мне нужна не просто доходность, а доходность долгосрочная и стратегическая, но мои торговые звенья дальше текущей прибыли думать не хотят».

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показате­лей снижения ее управляемости (см. выше патологию «неуправляемость»).

120 Часть II ПАТОЛОГИИ

4. ПАТОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

Маятниковые решения. На крупном заводе — большое управление главно­го конструктора, в нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять — принимается решение: упраз­днить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Че­рез несколько лет назревает недовольство — эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через два-три года снова обостряется прежняя проблема — согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова заби­рают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализа­ции, поскольку центр оказывается слишком перегруженным и негибким.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централи­зовать — децентрализовать и т. п.).

Рассмотрим пример. Был у меня клиент — нефтегазодобывающее управ­ление (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Привожу выдержку из приказа начальника НГДУ почти дословно: «Заведующему складом горюче-смазочных материалов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиляции на складе». Далее мой диалог с начальником НГДУ:

• 
  Как появилось это задание?
  
• 
  Я объезжал территорию, зашел на этот склад и сразу почувствовал по
  запаху, что превышена концентрация испарений. Устроил завскладом
  устный нагоняй и закрепил его приказом.
  
• 
  А завскладом знает, что он обязан поддерживать бесперебойную ра­
  боту вентиляции?
  
• 
  А как же! Ведь это записано в его должностной инструкции.
  
• 
  Тогда почему вы приказом повторяете эту инструкцию?
  
• 
  Так ведь не соблюдает же!
  

Глава 5 ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 121

вил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у завскладом не было никаких способов воздействия на него. Явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, подобные рассогласования характерны и для многих других горизон­тальных связей в этом НГДУ, но первый руководитель не решает проблему, а давит на ее следствия.

Дублирование организационного Порядка опаснее, чем у нас принято думать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии; гораз­до хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: в первую входят обязательные, т.е. те, о которых напо­минает начальство, а во вторую — второстепенные, раз на них дополнитель­но никто не указывает. Это расшатывает организационный Порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

Конечно, игнорирование организационного Порядка происходит и в дру­гих вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распреде­ления полномочий, а решения пишутся как бы с чистого листа.

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или значимость ранее изданных приказов. Хотя некоторым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные, вместо того чтобы решать свои проблемы собственными распоряжениями, приносят проекты приказов им.

Разрыв между решениями и их реализацией. Еще один очень важный показатель управляемости организации — степень осуществляемое™ в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью контро­лировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля — управленческие решения. Если вы замерите степень их осуществляемости, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По моим данным, реальная управляе­мость средней по российским меркам организации по такому показателю колеблется между 60 и 65%. Дальше об этом речь пойдет белее подробно.

722 Часть II ПАТОЛОГИИ

Есть такое понятие — активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие — пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведе­ний. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. Думаю, что Советский Союз распался по этой причине.

С одним клиентом у меня были долгие разговоры, разработки, расчеты и планы насчет перевода ряда подразделений компании на положение бизнес-единиц. Но его очень пугало усиление независимости этих подразделений. Мы даже разрабатывали экспериментальный вариант такого нововведения на примере одной из его торговых баз. Показательно, что он был согласен не только с идеей, но и его собственные расчеты подтверждали целесооб­разность такой формы коммерциализации и усиления зависимости этих баз от роста и развития клиентуры. Однако вводить это новшество мой клиент не решался. «Знаете, дела у нас сейчас идут хорошо, все же мы немалого достигли, не стало бы хуже», — говорил он, отводя глаза. Этот довод я слы­шал нередко. И что же? Не дождавшись обещанных возможностей, посте­пенно стали уходить предприимчивые директора баз и их сотрудники, а с их уходом «скукоживалась» и клиентская база. Сколько банков упустили ценные возможности, не желая помимо работы с корпоративными клиентами раз­ворачивать ее с физическими лицами. В сущности, стагнация и есть пассив­ный риск.

Президент одного крупного и славного когда-то банка уже при первой встрече очень весомо высказался: «Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось четыре новых филиала, и мы планируем открыть еще». Я сдержанно возразил: «Все-таки — развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, это еще не развитие. Другое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью». Действительно,рост неравен развитию.

Было время, когда наши руководители подозрительно относились к пред­ложениям заняться стратегией: не хотим ли мы защищать на эту тему свои диссертации? Теперь это время прошло, и на методы стратегического раз­вития довольно большой спрос. Но все же слишком велико число руководи­телей, задавленных повседневной текучкой, просто не имеющих времени и энергии работать над перспективой. Они и консультантов часто приглашают, наивно полагая, что те сделают эту работу за них. И вот оказывается, что, целиком уйдя в функционирование, такие руководители пропускают момент, когда можно было сделать упреждающее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании, — и рывок одного-двух конкурентов заго­няет их в кризис, которого вполне можно было избежать.

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 123

Почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управле­ния? Мой ответ таков: не умеют или, того хуже, не желают налаживать ор­ганизационный Порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для работы на будущее.

Демотивирующий стиль руководства. Возьмите подшивку приказов (ес­ли таковая есть) в своей клиентной организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в боль­шинстве российских организаций — частных ли, государственных — вы увидите значительное, в разы (!), преобладание вторых над первыми (толь­ко не берите так называемые «датские» благодарности и премии, когда на 8 Марта или в связи проводами на пенсию генеральный директор раздает щедроты).

Такое соотношение позитивов и негативов характеризует нашу управ­ленческую культуру как репрессивную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не додает фирме свой потенциал. Такой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициатив и приверженности фирме — он там как пассажир в автобусе.

Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение четырех месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей моего клиента (не я тому виной) и через расширение товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирующий стиль руководства — желая наказаниями добиться лучших качества и дисциплины, менеджеры получили обратный результат: отток ценных работников и равнодушное исполнительство остальных.

5. ПАТОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Качественные управленческие команды составляют ценнейший ресурс дело­вой организации. Но сложившаяся практика командообразования вокруг наших руководителей самых разных уровней дает возможность выделить некоторые его риски, ошибки и пороки, дезорганизующие управленческую деятельность.

По моим оценкам, на первое место среди рисков ком^ндообразования выходит эффект совладения информацией. Действительно, в ходе проблем­ных совещаний нередко появляются сведения, факты, которые неизбежно

124 Часть И ПАТОЛОГИИ

становятся известны всем участникам командной работы. Между тем мы знаем, что информация есть своего рода валюта на внутриорганизационном рынке. Вовремя поданная информация, да еще в соответствующем моменту виде, ценится очень и очень дорого; иногда она бесценна. Неудивительно поэтому, что многие директора, с одной стороны, остро заинтересованы в появлении всей нужной информации в процессе работы, но с другой — опа­саются ее нежелательного распространения по неформальным каналам (фор­мальные каналы они в силах перекрыть). Есть тут вероятность даже выплес­ка т. н. инсайдерской информации конкурентам или надзорным органам. Иначе говоря, в командном взаимодействии информационный поток очень трудно контролировать.

С этим связан и еще один риск. Назовем его «угроза статусу». В самом деле, если вы — генеральный директор и работаете со своими заместителями порознь, то получаете от каждого или вырабатываете с ним только ту инфор­мацию, которая предназначена для вас двоих. И вы оба обычно заинтересо­ваны в ее конфиденциальности. И тогда только вы будете на фирме един­ственным лицом, обладающим всей разносторонней полнотой не только де­ловой, но и личной информации о производственных, коммерческих, а пвдчас и морально-психологических событиях в коллективе. Вдобавок к вашему официальному положению единоначальника такая уникальная осведом­ленность, согласитесь, прилично усиливает ваши позиции в организации.

Не знаю, когда это сложилось, но уж очень глубоко в нашу культуру вошли унизительные манеры общения начальников со своими сотрудниками. Есть даже такое понятие — эмоциональное подавление подчиненных. Немало ру­ководителей склонны кричать на тех, кто от них зависит, использовать грубую речь, часто упрекать и даже менять заместителей и помощников, если те со­противляются такому обращению. Если вы конфликтны — откажитесь от мысли работать в команде. Ваши подчиненные будут зажаты, напряжены и станут думать прежде всего о защите своего достоинства и психологической безопасности. Ведь унижение в присутствии других действует многократно сильнее, чем если вы выговариваете сотруднику наедине. Ваши усилия добить­ся командного взаимодействия в этом случае только повредят делу.

Вот еще одно наблюдение, но обратного свойства. Предпринимательство и управление — удел людей, одаренных большим объемом памяти, высокой интуицией, способностью к сложной комбинаторике цифр, фактов, слабых сигналов. Я видел, в какой далекий отрыв иные сильные лидеры ушли от своих соратников. Нет, совсем не только потому, что они подбирали тех, кто заведомо слабее них. Ведь талантливых предпринимателей, т.е. тех, кто способен создавать новые прибыльные рабочие места для других всего-то 4—5% в составе любого народа. Найти равносильных себе удается не каждо­му. И что же? Люди привыкают, что их начальник всегда знает больше, видит дальше остальных, и убеждаются в невозможности сотрудничать с ним на равных. Если такая дистанция имеет место, не занимайтесь формированием

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 1 25

командных отношений со своими подчиненными: они все равно будут смот­реть вам в рот, парализованные вашим превосходством.

Последняя из известных мне причин неудач в командообразовании — это управленческая алчность руководителей. Среди вас много таких, кто стре­мится замкнуть на себя все связи и решения, жаждет вникать во все, что происходит на фирме, сверху донизу, и действовать через голову своих замов и помощников. Для такого руководителя команда — это весь персонал. Ка­чественная управленческая команда, в узком и постоянном составе работа­ющая на регулярных проблемных совещаниях, здесь тоже невозможна.

Слышу возражения: в большинстве учебников по управлению пишут, что формирование управленческих команд есть одно из необходимых условий и признаков современного менеджмента. Надо развенчать этот миф. Ничто нельзя абсолютизировать, у каждой управленческой технологии есть свое назначение и свои границы применения. Работа по командообразованию стоит дорого, требует длительного времени, тщательной притирки. Если хоть какой-то из перечисленных выше признаков неприемлемости командных методов вы у себя замечаете — откажитесь от командной работы.

Я собрал все наблюдаемые мною болезни управленческих команд и при­вожу их ниже в систематизированном виде.

Патологии командообразования

«Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

«Мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов — сво­их и руководителя.

126 Часть II. ПАТОЛОГИИ

6. ПОЩАДИТЕ МИССИЮ!

В современном управлении нет более несчастного понятия, чем миссия. И все почему? У кого-то когда-то получилось сказать об этом — и понеслось по всем презентациям, буклетам, статьям и книгам. Вот и сложилась мода. Уже случается — иной предприниматель сам досадует: «Зачем мне эти сло­веса?!» И тут же ему напомнят: «Ну как же, все пишут. А чем мы хуже?»

Вхожу в центральный офис вполне культурной, развитой компании — под потолком огромного вестибюля такой текст: «Миссия нашей компании — наи­лучшее удовлетворение потребностей наших клиентов в таких-то приборах». На ходу спрашиваю встретившего меня помощника генерального: «Ведь если вы будете удовлетворять эти потребности не лучшим образом, то вылетите с рынка. Не так ли?» В ответ — типичнейшая реакция — смущенная, лукавая улыбка, дескать, вы ж понимаете, игра такая, все что-то подобное пишут, куда деваться...

Сегодня откроешь едва ли не любой буклет даже малой провинциальной фирмы — обязательно наткнешься на фразу: «Мы создаем тепло в домах» (это про обогревательные приборы). Заглянешь в другой — еще банальность изящным шрифтом: «Мы делаем женщин прекрасными» (о косметических услугах). Часто деловые люди и сами с неприязнью относятся к такой «поэ­зии» и искренне недоумевают: зачем все это, ведь никакой полезной инфор­мации.

Давайте разбираться. Исконно миссия есть послание о предназначении. В истории было немало людей, организаций, движений, которые видели смысл своей жизни в донесении какой-то идеи, новшества до сограждан или иных народов. Постепенно это слово проникло в бизнес и стало означать специальное воздействие на окружающую социальную среду, которое не обязательно приносит прямую прибыль и даже затратно иногда. Тут имеет­ся в виду служение обществу, городу, готовность чем-то поступиться ради высокой цели. Да, со временем некоторые предприниматели начинают за­думываться о высших целях своих организаций: идеологии, желаемом буду­щем (VISION), стратегии. Миссия, конечно, из этого же ряда.

Самыми известными миссионерами становятся крупные предприятия. Один из наших нефтяных гигантов вполне серьезно обсуждал свою роль в формировании среднего класса в России. Сделать мир большой деревней, где все друг другу соседи — так понимает свое назначение Microsoft. Я сам уча-

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 127

ствовал в разработке миссий градообразующих заводов, где мы честно и с пониманием ответственности брали на себя обязательства улучшать эколо­гию, заботиться о заводских пенсионерах или ни в коем случае не продавать пионерлагерь. В этом смысле миссия понималась как долг предприятия перед населением, своим персоналом за пределами рентабельности.

Крупные предприятия в силу своих масштабов очень влиятельны. И ор­ганы власти, гражданские объединения прямо-таки требуют от них участия в социальных программах. Вряд ли такие навязанные цели можно считать миссией, скорее это плата за масштаб, за то место, которое объективно за­нимает данное предприятие.

Зададимся вопросом: разве только крупному бизнесу свойственно мис­сионерство? Нет. В конце 1980-х был у меня клиент — кооператив с назва­нием «Город». Его глава задался целью доказать, что московские овощные базы могут вполне обходиться наемной рабочей силой без принудительно­го труда студентов, научных работников, инженеров и т.д. Его вполне рен­табельный бизнес в том и состоял: он формировал бригады желающих за­работать, заключал договоры с овощными базами и крупными магазинами. И доказал-таки!

Сейчас у нас появляется новый вид миссионерских организаций: профес­сиональные, деловые объединения предпринимателей, специалистов, созда­ваемые для оздоровления рынка, развития профессии. Во главе и в составе их люди, которые больше других озабочены некоторыми злоупотреблениями и прочими дурными тенденциями в сфере их деятельности. Да, они тратят свое личное время и средства на разработку кодексов честного бизнеса, стандартов профессионализма, проводят добровольную сертификацию фирм и индивидуальных участников конкретного рынка.

По моим собственным оценкам, не более 2-3% компаний нуждаются в разработке миссии и относятся к ней искренне, с достаточным понимани­ем смысла. В остальных случаях — это модное украшение с оттенком ци­низма.

Могу назвать два самых распространенных варианта искажений в форму­лировке миссии наших бизнес-организаций. Во-первых, это сведение миссии к специфике своей работы и месту на рынке, особый акцент в ней на те ес­тественные следствия, которые их услуги или продукты вызывают у клиен­туры. Во-вторых, сведение миссии к лозунгу. Например: «Наша миссия — за­бота о клиентах и верность партнерам».

К сожалению, многие консультанты идут на поводу у своих заказчиков, просто угодничают перед ними, соглашаясь на поиск формулировок миссий и понимая их бессмысленность. Это не свидетельствует об их квалификации и профессиональном достоинстве. Консультанты высокого класса стремят­ся разъяснить клиентам смысл и назначение данного понятия^ подводя предпринимателей и руководителей к пониманию сути и смысла работы над ним.

128 Часть II ПАТОЛОГИИ

Впрочем, любая ценная идея от массового употребления стирается, упро­щается до оглупления. Увидите: скоро понятие «миссия бизнес-организаций» по всем этим причинам станет просто неприлично употреблять. А жаль. Ведь понятие очень ценное, но только на своем месте.

Социальные патологии есть источник массовой дезорганизации.

Организационные патологии переходят в общественные, заражают собой социум. Зато и лечение патологий организаций ведет к оздоровлению обще­ства.