Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм
Природа высокопроизводительного предприятия
жүктеу/скачать 5.52 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Рис. 3.2. Высокопроизводительное предприятие Держатели акций
- Рис. 33. Динамика взаимоотношений между держателями акций в высокопроизводительном предприятии
- Деловые процессы
Природа высокопроизводительного предприятияГлавная задача, стоящая сегодня перед любым предприятием в индустрии гостеприимства, состоит в том, как создать его и поддерживать жизнеспособным в условиях быстро меняющегося рынка и окружающей среды. Ежеквартальный журнал для менеджеров, публикуемый фирмой консультантов Arthur D. Little, предложил свою модель характеристик высокопроизводительного предприятия, указав на четыре фактора: держатели акций, ресурсы и организация и взаимоотношения между ними (рис. 3.2). Рассмотрим эти факторы. 
Рис. 3.2. Высокопроизводительное предприятие Держатели акций Всякий бизнес начинается с определения нужд держателей акций. Традиционно большинство предприятий больше всего обеспокоено благополучием своих акционеров. Современный бизнес все более отчетливо осознает, что если не заботиться о держателях акций - потребителях, служащих, поставщиках, дистрибьюторах, то предприятие никогда не сможет обеспечить достаточные доходы акционеров. Если, например, служащие, клиенты, дилеры и поставщики компании British Airways недовольны, компания не получит доходов. Отсюда следует, что предприятие должно стремиться удовлетворять хотя бы минимальные требования каждой из групп держателей акций. 
Рис. 33. Динамика взаимоотношений между держателями акций в высокопроизводительном предприятии Например, было установлено, что одну из таких групп, которая, кстати говоря, становится все более важной в индустрии гостеприимства, а именно обслуживающий персонал составляют главным образом женщины с маленькими детьми, которые не хотят быть заняты полный рабочий день. Многие из них не ушли бы с работы, если бы хозяева предложили им более гибкое расписание и позволили работать неполный рабочий день. Многие из них могли бы принести значительную пользу предприятию, но это оказывается невозможным в условиях современной жесткой организационной структуры. Различные группы микросреды связаны друг с другом динамикой взаимоотношений. Это показано на рис. 3.3. Прогрессивная компания создает высокий уровень удовлетворенности среди своих служащих, что ведет как к постепенному повышению качества работы, так и к качественным инновационным скачкам. В результате этого производятся высококачественная продукция и услуги, что способствует лучшему удовлетворению нужд потребителей и держателей акций.
Таким образом, компания вынуждена уделять управлению деловым процессом даже больше внимания, чем управлению своими отделами. Изучаются процесс прохождения задания из отдела в отдел и возникающие при этом помехи эффективной работе. Создаются междепартаментские рабочие группы из служащих различных отделов фирмы, которые ответственны за основные деловые процессы. Руководство отеля Hilton в Лас-Вегасе было обеспокоено неравномерными поступлениями доходов из различных сегментов их рынка (категорий постояльцев) и не знало, как справиться с этой проблемой. Затем был предложен радикально новый подход к бухгалтерской отчетности, названный ими "отчетностью по рыночному сегменту". Такой подход объединял бухгалтерский отчет с маркетингом и стратегическим планированием вместо того, чтобы рассматривать их как отдельные области, каждая со своей философией. Это потребовало междепартаментского анализа сегментов рынка, поскольку разные постояльцы гостиницы могли оказывать разное влияние на доходные статьи различных отделов. Руководство отеля хотело получить ответы на следующие вопросы: 1. Какова сравнительная доходность категорий постояльцев-игроков, азартных игроков, обычных туристов? 2. Сколько комнато-дней в год приходится на каждую из этих категорий? 3. Сколько денег надо потратить для привлечения каждой из них? 4. Сколько денег надо брать за комнату с постояльцев из этих категорий? 5. Как эти комнаты распределять между ними во время особого наплыва гостей? Была сформирована междепартаментская рабочая группа, куда вошли представители финансового отдела и отделов маркетинга и информации. Таким образом руководители главных отделов отеля смогли внести свой вклад в создание новой модели бухгалтерской отчетности гостиницы. Ресурсы Для обеспечения своей работы компания нуждается в ресурсах, таких, как человеческие ресурсы, материалы, машины и информация. Традиционно компании стремились иметь в своем владении и контролировать большинство ресурсов, с которыми связан их бизнес. Теперь положение меняется. Компании приходят к выводу, что некоторые ресурсы не работают под их контролем так хорошо, как они могли бы работать при управлении со стороны. Все больше компаний решают отмежеваться от некоторых необходимых для их функционирования ресурсов. С другой стороны, они осознают необходимость иметь под своим контролем и в своем распоряжении основные ресурсы, в которых воплощается сама суть их бизнеса. Опытные руководители компаний стремятся очертить круг своей компетенции и не выходя за пределы этого круга, занимаются стратегическим планированием. Организация С организационной точки зрения любая компания должна иметь свою структуру, политику и культуру. В быстро развивающейся компании все они нестабильны. Легче всего меняются структура и политика, наиболее устойчивый элемент, труднее других поддающийся изменениям - культура. Это требует от компании определенных целенаправленных усилий, чтобы приспособить свои организационную структуру, политику и культуру к меняющимся условиям современного бизнеса. Корпоративная культура компании Rockresorts служила ей верой и правдой 30 лет, а в конце 1980-х годов она стала превращаться в обузу, мешающую удовлетворять запросы клиентов. Компания была основана в 50-х годах Лоуренсом Рокфеллером. Всем управлял он сам, и если брал отпуск, то никакие решения без него не принимались. Корпоративная культура Rockresorts была проникнута производственной философией: ни на йоту не отступать от некогда установленных правил, казавшихся в свое время разумными. Небольшие, обставленные в строгом стиле комнаты без телефонов и телевизоров, никогда не меняющееся меню в ресторане. Теперь культура меняется и вместе с ней политика. Майкл Гленни, новый президент и исполнительный директор Rockresorts считает своим долгом прислушиваться к запросам постояльцев, и их посильное удовлетворение не рассматривает как отступление от идеалов и философии основателя компании. Это означает среди прочего установку в номерах телефонов, оборудование их нормальными ванными. "Когда я принимал на себя управление этой компанией со сложившимися традициями, я считал своим долгом, не разрушая их, создать над ними своего рода надстройку, направленную на удовлетворение запросов гостей", - говорит Гленни.
жүктеу/скачать 5.52 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|