ПРИНЦИП № 2 Привлечете вниманието на другия към грешката му по индиректен начин

Говорете първо за собствените си грешки

След като премислих нещата честно и обективно, заключих, че на деветнайсет години Джоузефин се оправяше общо-взето по-добре от мен – а това, трябва да призная със съжаление, не е кой знае какъв комплимент за нея.

И така, оттогава нататък, ако исках да обърна внимание на Джоузефин за някоя нейна грешка, обикновено започвах така: „Сбъркала си Джоузефин, но Бог ми е свидетел, че аз съм правил много по-лоши грешки. Ти не си се родила с умението да преценяваш. То идва с опита, а ти се справяш по-добре от мен, когато бях на твоите години. Аз самият съм виновен за толкова глупости, че не ми се иска да критикувам нито теб, никой нито друг. Но не смяташ ли, че щеше да я по-разумно да направиш така и така ...”

Далеч не е толкова трудно да изслушаш как изреждат недостатъците ти, ако критикуващият започне със смирено признание, че сам далеч не е съвършен.

Е.Г. Дилистоун, инженер от Брендън, Манитоба, Канада, има проблем с новата си секретарка. Продиктуваните писма се връщат на бюрото му за подпис с по две три правописни грешки на страница. Господин Дилистоун разказва как се е справил с проблема:

„Като много инженери, аз не се отличавам с особено добър английски и правопис. От години си водя един малък черен азбучник с думите, чийто правопис ми създава проблеми. Когато стана ясно, че само ако изтъквам грешката на секретарката си, това няма да я накара да поработи върху правописа си и да се съветва повече с речника си, реших да възприема друг подход. Когато пред очите ми попадна поредното писмо с грешки, седнах при нея и казах: „Тази дума нещо не ми изглежда както трябва. Тя е от думите, винаги съм имал проблеми. Ето защо си водя този бележник. (Отворих бележника на съответната страница.) А, ето я. Аз много внимавам за правописа си, защото хората съдят за нас по писмата ни и правописните грешки ни карат да изглеждаме недотам професионалисти.”

Не знам дали тя последва примера ми с бележника, или не, но след този разговор честотата на правописните й грешки намаля значително.

Изтънченият принц Бернхард фон Бюлов научава важността на този принцип още през 1909 г. С Вилхем II – Вилхем – високомерния, Вилхелм – самонадеяния, Вилхелм – последния от германските кайзери, поддържащ армия и флота, за които с гордост заявява, че няма противник, който може да им излезе насреща.

И изведнъж се случва нещо смайващо. Кайзерът казва неща – невероятни неща, които разтърсват континента и предизвикват поредица от скандали, които отекват в целия свят. И за да направи нещата още по-лоши, прави глупави, егоистични, абсурдни публични изявления по време на посещението си в Англия и дава височайшето си позволение те да бъдат публикувани в „Дейли телеграф”.

Заявява например, че е единственият германец, който се отнася дружелюбно към англичаните, че строи флота против японската заплаха, че той и само той е спасил Англия да не бъде унизена от Русия и Франция, че именно неговият военен план е позволил на лорд Робъртс да победи бурите в Южна Африка и прочие, и прочие.

От сто години подобни смайващи слова не са били изричани от европейски монарх в мирно време. Целият континент бръмчи от възмущение като гнездо стършели. Англия негодува. Германските държавници са втрещени. И посред целият този ужас кайзерът изпада в паника и предлага на канцлера Фон Бюлов да поеме вината.Да, той иска Фон Бюлов да обяви, че е посъветвал монарха да каже тези невероятни неща.

„Но, Ваше величество – протестира Фон Бюлов – струва ми се напълно невъзможно някой в Германия или Англия да допусне, че съм способен да посъветвам Ваше величество да каже нещо подобно.”

Още щом тези думи излизат от устата му, Фон Бюлов разбира, че е направил ужасна грешка. Кайзерът избухва.

„За магаре ли ме смяташ – кресва той, - способно на глупости, които ти самият никога не би допуснал!”

Фон Бюлов разбира, че е трябвало да започне с похвала, преди да стигне до упрека, но понеже вече е късно, прави следващото най-добро нещо. Добавя похвалата след упрека. И става чудо.

„Далеч съм от подобна мисъл – отговаря той почтително. – Ваше величество ме превъзхожда в много отношения, разбира се, не само в морските и военните знания, но най-вече в естествените науки. Често съм слушал с възхита как ваше величество обяснява действието на барометъра, безжичния телеграф и рентгеновите лъчи. Аз съм позорно незапознат с различните клонове на естествените науки, нямам понятие от химия и физика и въобще не мога да обясня и най-простите природни явления. Но – продължава Фон Бюлов – в замяна на това притежавам известни знания по история и може би някои полезни в политиката и особено в дипломацията качества.”

Кайзерът грейва. Фон Бюлов го е похвалил. Възхвалил го е и сам е проявил скромност. След това вече кайзерът може да му прости всичко. „Не съм ли казвал винаги – възкликва той възторжено, - че с теб се допълваме прекрасно? Трябва да се държим един за друг, и ще се държим!”

Той стиска ръката на Фон Бюлов не веднъж а няколко пъти. А по-късно същия ден така се ентусиазира, че възкликва с стиснати юмруци: „Ако някой каже пред мен нещо против Фон Бюлов, ще му фрасна един по носа.”

Фон Бюлов се спасява навреме – но макар и опитен дипломат, той все пак прави грешката да не започне със собствените си недостатъци и превъзходството на Вилхелм, а да намеква, че кайзерът е глупак, който се нуждае от опекун.

Ако няколко изречения на смирение и похвала към другия могат да превърнат горделивия оскърбен кайзер в приятел, представете си какво може да направи смирението и похвалата за нас с вас във всекидневните ни отношения. Използвани правилно, те правят истински чудеса в човешките взаимоотношения.

Признаването на грешките, дори да не са поправени, е в състояние да убеди другия да промени поведението си. Това бе доказано неотдавна от Кларънс Зерхузен от Тимониъм, Мериланд, който открива, че петнайсетгодишният му син се опитва да пуши.

„Естествено не исках Дейвид да пропуши – разказа ни господин Зерхузен. – Но двамата с майка му сме пушачи и през цялото време му даваме лош пример. Аз му обясних как съм започнал да пуша горе-долу на неговата възраст, как съм подвластен на никотина и ми е почти невъзможно да спра да пуша. Напомних му колко е неприятна кашлицата ми и как той само преди няколко години се е опитвал да ме накара да откажа цигарите.

Не го увещавах да престане да пуши, нито го заплашвах, нито го предупреждавах за опасностите от цигарите. Само му изтъкнах как съм се пристрастил към тях и какво ми е струвало това.

Той помисли известно време и реши, че няма да пуши, докато не завърши гимназия. Годините минаваха и Дейвид така и не пропуши, нито пък има намерение да го прави.

В резултат на този разговор аз самият реших да спра да пуша и с помощта на семейството ми успях.

Добрият лидер следва ......

Никой не обича да му заповядват

Една такава тактика помага на човека да поправи грешките си. Тя спасява гордоста му и го кара да се чувства уважаван, насърчава го да съдейства, вместо да се съпротивлява.

Недоволството, предизвикано от грубото нареждане, може да трае дълго, дори ако нареждането е имало за цел да поправи лошото състояние на нещата. Дан Сантарели, преподавател в техническото училище в Уайоминг, Пенсилвания, разказа пред курса как един от учениците му запушил входа към учебните работилници, паркирайки неправилно колата си. Един друг преподавател връхлетял в класната стая и повикал високомерно: „Чия е колата, блокирала пътя?” Когато, ученикът, чиято била колата, се обадил, онзи се развикал: „Махай колата, и то веднага, защото ще я завържа с верига и ще я изтегля оттам.”

Е, този ученик е сбъркал. Не би трябвало да паркира колата си на това място. Но от този ден нататък не само той се отнася с ненавист към въпросният преподавател, но и целият клас прави всичко възможно да му направи живота труден, а работата – неприятна.

Би ли могъл той да подходи другояче? Ако беше попитал добронамерено: „Чия кола е блокирала пътя?, и беше обяснил, че ако бъде преместена, другите коли ще могат спокойно да минават, ученикът щеше да я премести с готовност и нито той, нито съучениците му щяха да се сърдят и да недоволстват.

Задаването на въпроси не само прави нареждането по-приемливо, но и често стимулира човека към когото то е насочено, да подходи целесъобразно. По-вероятно е човек да приеме нареждането, ако е участвал в решението, което го е предизвикало.

Иън Макдоналд от Йоханесбург, Южна Африка, директор на малка фабрика за машинни детайли, има възможност да приеме голяма поръчка, но е убеден, че не може да я изпълни в искания срок. Фабриката си има график и поради краткия срок му се струва невъзможно да приеме поръчката.

Вместо да насилва хората си да работят по-бързо и да смогнат с поръчката, той събира всички, обяснява им положението, казва им колко важно би било за компанията и за тях самите, ако биха намерили възможност да изпълнят поръчката навреме. После започва да задава въпроси:

„Можем ли да направим нещо, за да изпълним поръчката?”

„Може ли някой да предложи друга организация на работата във фабриката, така че да стане възможно да приемем поръчката?”

„Има ли начин да променим работното си време или разпределението на задачите, така че да се справим?”

Работниците предлагат много идеи и настояват той да приеме поръчката. Подхождат към въпроса, че по принцип „могат да се справят”, поръчката е приета, изпълнена и доставена навреме.

Добрият лидер използва .....

ПРИНЦИП № 4

Задавайте въпроси, вместо да раздавате заповеди.

5

Позволете на другия да спаси гордостта си

Стейнмец е доволен.

Доволни са и хората от компанията. Те са се справили деликатно с най-темпераментния си служител, и то без катаклизми – като му дават възможност да спаси гордостта си.

Да позволиш на другия да спаси гордостта си! Колко важно, колко жизненоважно е това! И колко малко хора се сещат за него! Погазваме грубо чувствата на другите, за да постигнем своето, намираме недостатъци, заплашваме, упрекваме дете или подчинен в присъствието на други хора, без въобще да се замисляме, че с това нараняваме гордостта му. А минутка замисляне, една-две внимателни думи, проявата на истинско разбиране към гледната точка на другия биха помогнали толкова много да се намали обидата!

Спомнете си това следващият път, когато сте изправени пред неприятната необходимост да уволните или упрекнете свой подчинен.

„Да уволниш служител не е много забавно. Да те уволнят е още по-малко забавно. (Цитирам писмо, което получих от Маршал А. Грейнджър, експерт-счетоводител.) Нашата работа е предимно сезонна. Затова трябва да освобождаваме доста хора, след като свърши данъчната кампания.

В нашата професия има пословица, че никой не обича да размахва брадвата. Затова се е установила практика с този въпрос да се приключва по най-бързият възможен начин, който обикновено изглежда така: „Седнете господин Смит. Кампанията приключи и вече нямаме задачи за вас. Вие, естествено, и без това разбирате, че сте били нает само за кратък период от време и т.н., и т.н.”

В резултат на това хората се чувстват разочаровани и „предадени”. Повечето от тях са работили цял живот като счетоводители и не хранят добри чувства към фирмите, които са ги отписали.

Неотдавна аз реших да освободя сезонно наетите служители малко по-тактично и внимателно. Повиках всеки един от тях едва след като внимателно преценях работата му през зимата. Казвах му нещо от рода на: „Господин Смит, вие свършихте чудесна работа (ако е било така). Онзи път, когато ви изпратихме в Ню Йорк, задачата никак не беше лека. Трябваше да се справяте на място, но вие го направихте отлично, и искам да знаете, че фирмата се гордее с бас. Вие сте способен човек и ще стигнете далеч, където и да работите. Нашата фирма вярва във вас и ще ви поддържа, искам да не забравяте това.”

Какъв беше резултатът? Хората си тръгнаха, като понесоха много по-леко уволнението си. Не се чувстваха „предадени”. Знаеха, че ако имахме работа за тях, бихме ги задържали. И когато ни потрябват, ще дойдат с удоволствие при нас.”

На едно от нашите занятия двама курсисти разискваха отрицателното въздействие на изтъкването на недостатъци и положителното въздействие на това, да дадеш на другия възможност да спаси гордостта си.

Фред Кларк от Харисбърг, Пенсилвания, разказа за един случай в неговата фирма: „На производствените ни съвещания един от вицепрезидентите задаваше много резки въпроси във връзка със производствения процес на един от ръководителите на производството. Тонът му беше агресивен и целеше да изтъкне некомпетентността на този ръководител. Тъй като не искаше да се злепоставя пред колегите си, той отговаряше уклончиво. Това накара вицепрезидента да избухне, да го наругае и да го обвини в лъжа.

Всякакви колегиални взаимоотношения, съществували преди този сблъсък, бяха съсипани за няколко минути. От този момент нататък въпросният ръководител, който по начало беше добър служител, вече не вършеше работата на компанията. Няколко месеца по-късно той напусна и отиде да работи за конкурентна фирма, където, като дочух се справял чудесно.”

Друг участник в курса, Анна Мацоне, разказа подобен случай в нейната работа – но с толкова различен подход и резултати! Госпожа Мационе, специалист по маркетинг във фирма за опаковки за храни, получава първата си голяма задача – пробна продажба на нов продукт. Тя разказва пред курса: „Когато дойдоха резултатите от опита, бях съсипана. Бях направила сериозна грешка в планирането и цялото изследване трябваше да се повтори. На всичкото отгоре нямаше време да обсъдя нещата с шефа си преди заседанието, на което трябваше да представя доклада си по проекта.

Когато ме поканиха д докладвам, треперех от страх. Правех всичко възможно да не си изпусна нервите, бях решена, че няма да се разплача и да дам повод на всички тези мъже да говорят как жените са неспособни да се занимават с мениджмънт, защото са прекалено емоционални. Докладвах кратко и заявих, че поради наличието на грешка ще повторя изследването преди следващото съвещание. Седнах, очаквайки негативна реакция от шефа.

Вместо това той ми благодари за работата ми и отбеляза, че често се случва човек да направи грешка, когато работи по нов проект, и че вярва, че повторното изследване ще бъде точно и показателно за компанията. Увери ме пред всичките ми колеги, че вярва в мен и знае, че съм направила всичко възможно и че неуспехът се дължи на липсата на опит, не на липса на компетентност.

Излязох от заседанието с високо вдигната глава, решена повече никога да не разочаровам този човек.

Дори ние да сме прави, а другият със сигурност да греши, само нараняваме самолюбието му, като потъпкваме гордостта му. Легендарния френски пионер в авиацията и писател Антоан дьо Сент Екзюпери пише: „Нямам право да сторя или кажа нищо, което дискредитира другия в собствените му очи. Важно е не какво аз мисля за него, а какво той мисли за себе си. Да нараниш нечие достойнство е престъпление.”

Истинския лидер винаги спазва .....

ПРИНЦИП № 5

Позволете на другия да спаси гордостта си.

6

Как да окуражавате другите

В това няма нищо ново. Дресьорите използват тази техника от векове.

Чудя се защо не прилагаме същият здрав разум, когато се опитваме да променим хората, както когато се опитваме да дресираме кучетата. Защо не използваме месо вместо камшик? Защо не хвалим, вместо да корим? Трябва да похвалваме и най-малкия напредък. Това насърчава другия да продължава да се усъвършенства.

В книгата си „Не съм кой знае какво, скъпа – но това е всичко, което имам” психологът Джес Леър отбелязва: „Похвалата е като слънчев лъч, сгряващ душата на човека. Не можем да растем и цъфтим без нея. И въпреки това повечето от нас с голяма охота отправят срещу другите студения вятър на критиката и някак не ни се иска да дарим ближния с топлите лъчи на похвалата.”

Като хвърлям поглед назад към собствения си живот, установявам как няколко похвални думи са променили бъдещето ми. Сигурно същото важи и за собствения ви живот? Историята е пълна за смайващи доказателства за магическото въздействие на похвалата.

Например, преди много години, едно десетгодишно момче работи в една неаполска фабрика. То мечтае да стане певец , но първият му учител го разубеждава. „Ти не можеш да пееш – казва му. – Въобще нямаш глас. Звучиш като свистенето на вятъра в щорите.”

Но майка му, бедна селянка, го прегръща, хвали го, казва му, че тя е убедена, че той може да пее, че вече вижда в него напредък, и ходи боса, за да спести пари за уроците му по музика. Похвалните думи на майка му, селянката, и насърченията й променят живота на това момче. Името му е Енрико Карузо и той става един от най-великите и най-прочути оперни певци на своето време.

В началото на деветнайсети век един млад човек в Лондон мечтае да стане писател. Но сякаш целият свят е против него. Той не е имал възможност да ходи на училище повече от четири години. Баща му е хвърлен в затвора, защото не може да плати дълговете си и младежът познава глада. Накрая си намира работа – лепи етикети на кутии с вакса в населен с плъхове склад, а нощем спи в мрачна таванска стаичка заедно с две други момчета – бездомници от лондонските бордеи. Той до такава степен не вярван на писателската си дарба, че се измъква да пусне в пощенската кутия първия ръкопис посред нощ, за да не му се присмее някой. Един след друг разказите му биват отхвърлени. Накрая идва великия ден, когато един е приет. Наистина, не му плащат за него нито шилинг, но един редактор го похвалва. Един редактор проявява внимание към него. Той е толкова развълнуван, че скита по улиците и сълзи се стичат по лицето му.

Похвалата, признанието, които получава, като приемат за отпечатване един негов разказ, променят целият му живот. Без това насърчение сигурно би прекарал живота си в непосилен труд из фабрики, пълни с плъхове. Може би сте чували за това момче. Името му е Чарлс Дикенс.

Друго едно момче в Лондон си изкарва прехраната като служител в магазин за платове и дрехи. Трябва да става в пет часа, да измете магазина и да се труди робски по четиринайсет часа на ден. Работата му си е чисто робуване и той я ненавижда. След две години решава, че вече не може да издържи и една сутрин, без да дочака закуската, извървява двадесет и пет километра, за да говори с майка си, която работи като икономка.

Той не е на себе си. Моли й се. Плаче. Кълне се, че ще се самоубие, ако трябва да остане в този магазин. После написва дълго и покъртително писмо на стария си училищен директор, в което заявява, че сърцето му е разбито и не иска да живее повече. Директорът му отвръща с няколко окуражителни думи, уверява го, че той наистина е много интелигентен и му подобава да върши нещо по-добро, след което му предлага учителска работа.

Тези похвални думи променят бъдещето на това момче и оставят трайна следа върху историята на английската литература. Защото момчето написва неизброимо количество бестселъри и с перото си спечелва над един милион долара. Сигурно сте чували за него. Казва се Х. Дж. Уелс.

Използването на похвални вместо критични думи е в основата на учението на Б. Ф. Скинър. Този голям психолог доказва чрез опитите си с животни и хора, че когато критиката се сведе до миниум и се наблегне на похвалата, зачестяват добрите дела, а лошите намаляват, защото никой не им обръща внимание.

Джон Рингълспау от Роки Маунт, Северна Каролина, прилага този принцип по отношение на децата си. Както в много други семейства, така и в тяхното основната форма на общуване между децата и родителите като че ли се състои във викове и крясъци. И както в толкова други случаи, всеки път децата стават малко по-лоши вместо по-добри. Родителите им също. От проблема сякаш няма изход.

Господин Рингълспау решава да приложи някои от принципите, научени в нашия курс, за да се справи с тази ситуация. Ето какво разказа: „Решихме да се опитаме да ги хвалим, вместо да им опяваме за грешките. Не беше лесно, когато виждахме само лошите неща, които те правеха, и наистина трудно намирахме за какво да ги похвалим. Все пак успявахме да намерим нещичко и през първите няколко дни най-дразнещите неща, които вършеха, престанаха. После недостатъците им един по един започнаха да изчезват. Те реално извличаха полза от нашите похвали. Започнаха дори да се стараят да правят нещата по-добре. И двамата не можехме да повярваме на очите си. Разбира се, това не продължи вечно, но достигнатото равнище, когато нещата се уравновесиха, беше много по-добро. Вече нямаше нужда да реагираме както преди. Децата правеха повече добри, отколкото лоши неща”. И това се дължи на факта, че са похвалили малкия напредък на децата, вместо да им се карат за всичко, което не правят както трябва.

Този принцип помага и в работата. Кийт Роупър от Удланд Хилс, Калифорния, го прилага към един проблем в своята фирма. От печатницата му при него идва материал с изключително високо качество. Печатарят, който го е набрал, е нов и има проблем със приспособяването към работата. Шефът му е разтревожен, защото смята това за негативно отношение, и сериозно се замисля дали да не го уволни.

Когато господин Роупър научава за този проблем, той лично отива в печатницата да си поговори с младежа. Казва му колко е доволен от работата му, която токующо е получил, и изтъква, че това е най-добрият материал, който той е видял да излиза от тази печатница от доста време. Обяснява точно в какво се състоят добрите му качества и колко много младежът е допринесъл за фирмата.

Мислите ли, че това оказва влияние върху младежа печатар към фирмата? За няколко дни настъпва пълен обрат. Той разказва на някои от колегите си за този разговор и за това как действително във фирмата се цени добре свършената работа. И от този ден нататък е лоялен и предан служител.

Господин Роупър не просто потупва младия печатар по рамото с думите: „Ти си добър” Той изтъква точно в какво се изразява високото качество на работата му. Понеже е избрал едно конкретно добро постижение, вместо да направи някакво общо ласкателно изказване, похвалата му означава много за човека, към когото е отправена. Всеки обича да го похвалят, но когато похвалата е конкретна, тя се приема като искрена – не като нещо, което другият може би казва, за да ни стане приятно.

Не забравяйте, че всички жадуваме за висока оценка и признание и сме готови почти на всичко, за да ги получим. Но никой не понася неискреността. Никой не понася ласкателствата.

Нека повторя: Принципите, които се съдържат в тази книга, помагат само когато са минали през душата. Не ви предлагам торба с хитри номера. Говоря за нов начин на живот.

Говоря за това как да променяме другите. Ако ние с вас накараме хората, с които общуваме, да осъзнаят скритите ценности, които притежават, можем да направим нещо много повече от това да ги променим. Ще бъдем в състояние буквално да ги преобразим.

Преувеличавам ли? Чуйте тогава за сетен път мъдрите слова на Уилям Джеймс, един от най-видните психолози и философи на Америка:

„ Сравнение с онова, което би трябвало да бъдем, ние сме наполовина будни. Използваме само малка част от физическите и умствени способности. Най-общо казано, човек далеч не достига границите на възможностите си. Той притежава способности от най-различно естество, които не използва почти никога.”

Да, вие, които четете тези редове, притежавате способности от различно естество, които не използвате почти никога, и една от тези способности, които вероятно не използвате в пълна степен, е вълшебната способност да хвалите хората и да ги карате да осъзнаят скритите си възможности.

Способностите залиняват, когато върху тях се излива критика. Насърчението ги кара да разцъфнат. За да бъдете по-добър лидер, спазвайте .....