Не обычные школы

111
Гл а в а 5 . Р о л и д и р е к т о р о в
тор может тратить больше времени на их контроль, но их решение 
полностью делегируется. Исключение составляют финансовые воп-
росы, за которые директор несет персональную ответственность. 
За директором, безусловно, сохраняется функция представле-
ния интересов школы перед другими организациями и ведомства-
ми. Но и эти задачи отчасти могут делегироваться. Например, с ко-
миссией по делам несовершеннолетних будет общаться школьный 
психолог, а с рядом проверяющих организаций — заместители. 
Аналогично директор перенаправляет своим заместителям посту-
пающие в школу запросы из различных ведомств, оставляя за со-
бой контроль исполнения.
Для текущего контроля и распределения задач важно посто-
янное поступление данных о работе школы. Один из основных 
источников информации — личное наблюдение. Рабочий день 
начинается с обхода школы/классов, со встречи детей и общения 
с сотрудниками. Кроме того, директор проводит регулярные пла-
нерки и совещания с администрацией (заместителями) или други-
ми структурами (методическое объединение, педсовет и т.п.), где 
получает информацию опосредованно. 
Выработка и принятие решений обычно происходят коллеги-
ально, на совещаниях. Директор организует и модерирует встречу, 
за ним же окончательное решение по рассматриваемым вопросам. 
Содержательно совещание готовят другие участники. Скажем, за-
местители анализируют академические результаты учащихся или 
состояние хозяйственной части, обозначают проблемы и предла-
гают пути решения, которые потом преобразуются в задачи. Ра-
бота заместителей, в свою очередь, может строиться по такому же 
принципу: содержательно вопросы прорабатываются, например, 
руководителями методических объединений, а заместитель вы-
ступает в роли организатора-контролера:
Ну, начинается, например, утро со… все замы должны подойти. 
По административно-хозяйственной я смотрю, какие проблемы на 
сегодняшний день. По питанию. Дальше у нас есть график дежурств, 
есть администратор, который дежурит. То есть какие проблемы за 
день произошли — я владею... (Директор 42).
Планируем мы вместе, и за организацию, пусть даже зам на пед-
совете выступает, все равно я как бы ответственный, хотя он го-
товится, ну и протокол писать соответствующий выполнения ре-
шений педсоветов — это я отвечаю (Директор 82).

112
( Н е ) о б ы ч н ы е ш к о л ы : ра з н о о б ра з и е и н е ра в е н с т в о
Выстроенная в таких школах иерархия может быть достаточ-
но жесткой. Даже получение обратной связи иногда проходит не-
сколько ступеней: сначала педагоги (психолог, методобъединение, 
совет по профилактике и т.п.) отчитываются перед профильным 
заместителем, а потом уже заместитель отчитывается перед ди-
ректором. Хотя в небольших школах директор обычно сам взаи-
модействует со школьными структурами и доступ учителей к нему 
достаточно прост.
Для директоров этого типа важно, чтобы все процессы в школе 
были детально расписаны. Это создает контролируемый порядок, 
позволяющий ожидать запланированного результата. 
В той же степени важно сохранение стабильности. Такие ди-
ректора не ориентированы на поиск нового. Если изменения и 
приходят в школу, то скорее не по инициативе самого директора, а 
сверху: «Будем ждать приказ и распоряжение главы» (Директор 42). 
Директор не занимается созданием стратегии развития школы, а 
функционирует в рамках выполнения повседневных задач. 
Сужение горизонта планирования связано с тем, что такие 
школы не стремятся конкурировать за детей и повышение обра-
зовательных результатов. Имеющиеся результаты признаются до-
статочными и оправдываются характеристиками учащихся. При 
этом администрация мирится с тем, что более замотивированные 
родители отдают своих детей в другие школы: 

жүктеу/скачать 3.19 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: