Использование организационной структуры, правил и процедур

Использование организационной структуры, правил и процедур

Чаще всего организационная структура, правила, предписания и процедуры считаются рациональными инструментами для выполнения разных задач. Политическая точка зрения на них, однако, предполагает, что во многих ситуациях их лучше всего рассматривать как продукты и отражение борьбы за политический контроль.

Рассмотрим следующий пример, взятый из проведенного мною исследования британских корпораций, занимающихся разработкой «новых городов». Корпорация, о которой пойдет речь, была основана в начале 1960-х для построения нового города на старой промышленной территории. Функциональная организация была изначально разделена на отделы (финансовый, юридический, административный, коммерческого развития, жилищного строительства, архитектуры и планирования и инжиниринга), которые подчинялись совету директоров. Несколько лет спустя председателем совета стал один энергичный бизнесмен. Он сделал главу юридического отдела корпорации новым генеральным директором и разделил вакантный теперь пост на две части, создав должность секретаря корпорации и оставив новому главе юротдела более узкий круг функций. Пост корпоративного секретаря занял человек по рекомендации председателя, работавший с ним на схожей должности в другой организации. Председатель и секретарь начали работать в тесном контакте, и совет в итоге согласился с тем, что секретарь будет иметь прямой доступ туда без предварительного визита к генеральному директору. Председатель активно участвовал в повседневном управлении организацией, часто пренебрегая генеральным директором, которому стало довольно трудно исполнять свою роль.

Ситуация оборвалась довольно резко неожиданной отставкой председателя в результате разногласий по политическим вопросам. С назначением нового председателя, заинтересованного в том, чтобы делегировать управление организацией генеральному директору, отношения власти в корпорации совершенно изменились. Генеральный директор постепенно начал контролировать глав отделов, многие из которых уже имели достаточно большое влияние благодаря вмешательству бывшего председателя. Он решил взять многие из функций, ранее отданных секретарю, под свой собственный контроль и реорганизовать другие обязанности в отделах. Например, он разделил функции отдела архитектуры и планирования, организовав новый отдел планирования и новый отдел исследований. Из-за этого шага глава отдела архитектуры, ставший влиятельным топ-менеджером при предыдущем председателе, лишился значительной части своих владений. Такие структурные перестановки сопровождались дальнейшими изменениями, по сути понизившими значение глав отделов, и вскоре некоторые из них уволились, и в том числе секретарь и главный архитектор.

Хотя эти структурные изменения были технически оправданы, они также были вызваны политическими соображениями относительно вопросов власти. Изменения, проводимые энергичным председателем, должны были укрепить его собственную власть, ослабив позиции генерального директора. Изменения, проведенные после ухода председателя, были, главным образом, предназначены помочь генеральному директору вернуть контроль над могущественными главами отделов. Структурные изменения стали частью игр власти, целью которых было ограничить роль и влияние других ключевых игроков.

Обстоятельства в этом случае, возможно, уникальны, но схема довольно типична, организационную структуру часто используют как политический инструмент. Планы на организационную дифференциацию и интеграцию, перестановки, направленные на централизацию и децентрализацию, и напряженность, могущая возникнуть в матричных организациях, часто влекут за собой появление тайных намерений по отношению к власти, автономии или взаимозависимости отделов и отдельных людей.

Напряженность, сопровождающая процесс построения и перестройки организации, помогает многое понять в области структур власти в организации. Люди и отделы часто цепляются за устаревшие должностные инструкции и сопротивляются переменам, потому что их власть и статус тесно связаны со старым укладом. Или они учатся использовать ключевые аспекты организационной структуры в личных целях. Рассмотрим, как сотрудники могут использовать должностные инструкции, чтобы определить, что они не готовы делать («Это не входит в мои обязанности» или «Мне за это не платят!»). Правила и предписания в целом могут оказаться палкой о двух концах.

Возьмем, например, случай со старой государственной компанией British Rail, где сотрудники открыли для себя власть «работы по правилам»^*. Вместо того, чтобы устраивать забастовки с целью сделать заявление или подать жалобу (что в итоге оборачивается хуже для самих сотрудников, поскольку работодатели удерживают их зарплату), профсоюз приобрел привычку объявлять о «работе по правилам», в соответствии с которой сотрудники делали точно то, что требовали предписания, разработанные руководством железной дороги. В результате почти ни один поезд не отправлялся вовремя. Расписания перепутались, и все движение по железным дорогам замедлилось до улиточной скорости, если не до полной остановки, поскольку для нормального функционирования нужно было, чтобы сотрудники искали упрощенные варианты действий или хотя бы рационализировали процедуры.

Этот случай не уникален. Многие организации обладают всеобъемлющими системами правил, которые, как знают почти все сотрудники, нельзя применять, если система хочет достичь хоть какой-нибудь эффективности операций.

Тогда в чем же истинное значение этих правил? Хотя формальная их цель – защитить сотрудников, клиентов или общество в целом, они также защищают своих создателей.

Так, если на железной дороге происходит несчастный случай, можно начать расследование и сравнить практику и правила, чтобы выявить, кто или что послужило причиной ошибки. Иногда в правилах находят «прорехи». Иногда обнаруживается вопиющая халатность. Но чаще происшествие – это не больше, чем то, что Чарльз Перроу из Йельского университета называет «нормальным происшествием», в том смысле, что его вероятность заложена в самой природе системы. Нарушение правил, сопровождающее несчастный случай, происходило тысячи раз до этого, и все было нормально, поскольку нормальная работа невозможна без нарушения правил. Работники железной дороги в Британии, как и другие, кто придерживается практики «работы по правилам», открыли для себя, как орудие контроля над ними и возможного наказания можно использовать для контроля и наказания других.

Правила и предписания создаются и используются либо в преддверии действий, либо ретроспективно как часть политической игры. Все бюрократические правила, критерии принятия решений, планы и расписания, требования к продвижению по службе и оценке работы и другие правила, направляющие деятельность организации, наделяют потенциальной властью как контролеров, так и контролируемых. Правила, разработанные с целью направлять и рационализировать деятельность, почти всегда можно использовать для ее блокирования. Как для юристов поиск нового угла зрения на то, что кажется четким правилом, – это их работа, так и многие члены организации могут использовать правила доселе никому не ведомым образом. Такая способность – важный источник власти в организации и, как в случае с организационными структурами, определяет оспариваемую территорию, которая постоянно обсуждается, сохраняется или меняется.