168
Nazarbayev University Graduate School of Education
4.2. Рекомендации по расширению функций членов
управляющих советов в Казахстане
Для того чтобы культура принятия ключевых решений стала
социальной и организационной нормой,
вероятно, потребуется
какое-то время. Несмотря на наличие законодательной базы кор-
поративного управления и повсеместного создания управляющих
советов, сама практика должна пройти нелегкий и возможно дол-
гий путь институционализации.
Существуют две крайности, которые стоит избегать управ-
ляющим советам. Первая крайность – это формальное принятие
решений, или, как принято выражаться, функционирование в ка-
честве «одобряющей печати». Такое поверхностное участие в де-
ятельности университета может быть результатом занятости его
членов. Возможно, что в условиях казахстанской высшей школы
назначение в управляющие советы особенно влиятельных и, соот-
ветственно, сильно занятых личностей может привести к такому
результату. Нужно не забывать, что членство в управляющем со-
вете – это труд, требующий определенного времени и усилий вне
конференц-залов, в которых проходят заседания.
Вторая крайность – это чрезмерная вовлеченность совета в
неключевые и административные дела учебного заведения. Ре-
сурсы совета должны направляться на такие ключевые области,
как стратегическое планирование, обеспечение реализации мис-
сии университета, обеспечение финансовой устойчивости, соот-
ветствие нуждам работодателей, получателей образовательных
услуг и каждого отдельно взятого региона. Дела отдельно взятого
структурного подразделения или факультета (если это не ключе-
вой вопрос, как например, открытие или закрытие академических
программ), не должны быть на повестке дня заседаний управля-
ющих советов. Несмотря на то, что ректор университета не обла-
дает полномочиями в решении ключевых стратегических задач,
он должен иметь возможность тактического маневрирования в
рамках начертанной советом стратегии.
Управляющие советы играют
ключевую роль в развитии
университета, что является общепринятым убеждением в США и
Великобритании, а также начинают распространяться по всему
миру [60; 61]. Управляющие советы состоят из группы лиц, вме-
сте несущих ответственность за долгосрочное благополучие уни-
верситетов, которыми они управляют.
Работа совета отличается в каждой стране в зависимости
от местных условий, истории, структуры правительства и нацио-
169
Корпоративное управление: вузы Казахстана
нальной культуры. Например, управление университетами варьи-
руется в зависимости от роли государственного исполнительного
органа (министерств и ведомств), академического самоуправле-
ния (традиция Гумбольдта) и англо-американского контекста,
ориентированного на рынок [62]. При этом каждый из подходов
можно охарактеризовать, исходя из
его расположения в конти-
нууме между государственным контролем и государственным
надзором [15]. Цель приведенных ниже рекомендаций заключа-
ется в учете данного разнообразия и определении индикаторов
эффективности совета.
Как отмечено ранее в настоящей работе, в США существуют
различные названия для управляющего совета. Например, в США
все термины относятся к органам корпоративного управления:
попечительский совет (например, в Мичигане, Пенсильвании и
Нью-Йорке), совет управляющих (Мэриленд, Гавайи, Вашингтон,
Джорджия), совет посетителей (Вирджиния) и совет кураторов
(Миссури). Таким образом, в США не существует национального
стандарта для наименования управляющих советов.
Приведенные ниже рекомендации опираются на широкий
пласт литературы по управлению в некоммерческих университе-
тах. Идеи, представленные здесь, в основном происходят из США.
Они отражают долгую историю и разнообразие управляющих
советов, но также имеют корни в Великобритании,
континен-
тальной Европы и других стран. Кроме того, большая часть при-
веденного ниже материала находится в контексте многолетней
автономии и правовом контексте, основанном на истории преце-
дентного права и системе, развивающейся под воздействием рын-
ка высшего образования.
Данный раздел организован вокруг следующих элементов:
а) работы советов; б) структуры и состава советов; в) динамики
управления; и г) практических способов обеспечения эффектив-
ности советов.
4.2.1. Понимание основных элементов
деятельности советов
Содержание работы советов варьируется среди систем выс-
шего образования, которые зависят от роли национальных или
региональных исполнительных органов
относительно государ-
ственных университетов, правового статуса частных университе-
тов, некоммерческих и коммерческих вузов. Обязанности советов
170
Nazarbayev University Graduate School of Education
в автономных системах могут быть сведены к четырем основным
областям, хотя и существуют более длинные списки [49; 63; 64]:
• постановка и пересмотр миссии и задач университета;
• мониторинг производительности, качества и соблюде-
ния законодательных требований, а
также управление
делами университета;
• разработка и сохранение финансовых и материальных
ресурсов учебного заведения, а также контроль риска;
• функционирование в качестве проводника между уни-
верситетом и общественностью; выступление от имени
вуза, представляя его, и осуществление деятельности, из-
бегая чрезмерного вмешательства.
В зависимости от более широкого контекста управления со-
веты могут нести или не нести ответственность за назначение и
оценку президента или ректора1. Эта роль является ключевой для
советов в США. В других странах, где президент либо избирается
ППС, либо назначается министерством, эта роль становится ме-
нее значительной или вовсе отсутствует.
Достарыңызбен бөлісу: