171
Корпоративное управление: вузы Казахстана
как производительность научных исследований, аспи-
рантов,
успехи студентов, влияние общественности на
развитие университета.
Баланс контроля и стратегии
Крис Корнфорт отмечает, что работа советов сосредоточена
на двух обширных направлениях, которые могут противоречить
друг другу – соответствие и производительность [60, с. 319]. «Со-
ответствие» связано с работой совета по оценке и отчетности или
подотчетности государству управляемого им университета. На-
сколько хорошо университет соответствует своей миссии и цели?
«Производительность» же, с другой стороны, фокусируется на
перспективном видении, работе по стратегическому планирова-
нию работы советов для поступательного развития университета.
Эти два аспекта важны, но часто советы сталкиваются с трудно-
стями, связанными с двойственностью задач, потенциально кон-
курирующих друг с другом.
Р. Чайт, В. Райан и Б. Тэйлор предлагают инновационный
подход, который признает и «примиряет» эти противоречия пу-
тем «управления как умения повести за собой» («governance as
leadership»). Они также добавили третье направление к числу на-
званных двух [49]:
• подотчетность в деятельности
советов гарантирует,
что советы являются управляющими/уполномоченными
лицами (stewards) своих университетов и деятельность
самих университетов должна соответствовать установ-
ленным законам и правилам, обеспечивая продвижение
миссии учреждения и используя ресурсы надлежащим
образом;
• стратегическая работа советов направлена на продви-
жение миссии и приоритетов университета в изменяю-
щейся среде угроз и возможностей, принимая во внима-
ние сильные и слабые стороны;
• лидерский аспект деятельности советов (то, что Р. Чайт
и его коллеги называют «порождающей/создающей
функцией») является наиболее сложной функцией для
понимания. Эта работа по реагированию посредством
различных знаний и мудрости попечителей на вызовы и
возможности, с которыми сталкивается университет для
обеспечения общего руководства при непосредственном
участии президента вуза в целях долгосрочного развития
172
Nazarbayev University Graduate School of Education
университета. Этот последний тип взаимодействия воз-
никает тогда, когда нет однозначных ответов на вызовы
внешней среды и проблемы открыты для интерпретации
[65]. Члены советов вносят в работу свое умение думать,
рассуждать, воспринимать и устанавливать рамки для
коллективной работы совета, чтобы прийти к наиболее
правильному для университета решению.
Эта работа
включает в себя «восприятие, понимание и решение»
[65, с. 18], которые совет реализует от имени универси-
тета совместно с президентом вуза.
Большая часть работы советов делится на две области – по-
дотчетность и стратегическую деятельность, и большинство ме-
тодических пособий по организации работы советов в рамках
управления вузом рассматривает именно эти две области. В США
работа в рамках исполнения функции подотчетности называется
фидуциарной (доверительной), используя данный юридический
термин с целью возложения на советы конечной правовой ответ-
ственности. Термин «попечитель/доверительное лицо» (trustee)
подразумевает, что данные лица являются держателями активов –
организационных, финансовых, материальных и репутационных
– в порядке доверительного управления (in trust) для общества
или определенной группы. Эта работа, как правило, состоит из
проведения аудита, формирования бюджета и определения ин-
вестиционной деятельности, выплат компенсаций, сбора средств
(фандрейзинг), оценки эффективности работы руководителя вуза
и соблюдения политики и положений университета, а также зако-
нов и нормативно-правовых актов, которые оказывают влияние
на работу вуза [49].
Сдвиг фокуса работы советов в
сторону стратегической
сферы характеризует переход от «соответствия» к «производи-
тельности». Вместо обеспокоенности тем, насколько эффективно
университет работает в разных областях и достигает ли основ-
ные показатели деятельности, в рамках стратегической работы
рассматриваются вопросы, которые необходимо решить с целью
поддержания в будущем звания престижного университета в не-
стабильных условиях. Как отмечают Р. Чайт, В. Райан и Б. Тэйлор,
«Если бы одной официальной стратегии было достаточно, чтобы
сформулировать и направлять организацию в будущем, то надзор
(oversight) со стороны совета в фидуциарном режиме (режиме по-
дотчетности) мог бы быть достаточным. Но если стратегия орга-
низации опирается на новые концепции и пересмотр ценностных
суждений, и если руководитель вуза не может быть (и ему не сле-
173
Корпоративное управление: вузы Казахстана
дует быть) единственным источником этих идей, то совету нужно
идти дальше поручений и осуществления контроля» [49, с. 65].
Именно третье направление, лидерство, является наиболее
сложным в работе. Данное направление помогает создавать бу-
дущее университета путем определения проблем, осмысления и
решения неясных или неоднозначных вопросов и тенденций, по-
иска ответов в тех случаях, когда еще даже сложно сформулиро-
вать вопросы. Совет в партнерстве с президентом вуза, а также
с профессорско-преподавательским составом может исследовать
этот вопрос и прийти к общему пониманию проблемы в динамич-
ной и изменяющейся среде. Эта работа приводит к пониманию
важности информации и знаний членов совета [49, с. 84] и, совет,
так же как, соответственно, и университет могут в результате от-
ветить на непонятный вопрос. Деятельность советов варьируется
в зависимости от этих трех видов деятельности. К. Троуэр предла-
гает сравнение различных аспектов работы советов [65, с. 17-18].
Выжимка из этого анализа представлена в Таблице 4.2.
Достарыңызбен бөлісу: