Полный текст книги хокен П., Ловинс э-, Ловинс X
жүктеу/скачать 2.66 Mb.
|
| muda ~ Непрерывный поток ценностей - Вихри и волны отходов - Упрощение теперь и всегда - Освободить потоки ценностей -Зарабатывают все - Лизинг ковров, красок и химикатов - Завершение делового цикла
Возможно "наиболее свирепым противником отходов в истории человечества" [499, 616] был Таичи Оно (1912-1990). Оно-ссн-сей - отец системы производства компании "Тойота" и один из выдающихся реформаторов в индустриальной истории является создателем концепции лучшей в мире организации производства. Этот подход, хотя он успешно развивается в компании 'Тойота", получил незначительное распространение в Японии. Однако он дал замечательные результаты в Америке и в странах Запада и получил широкое распространение после того, как эти достижения были систематизированы экспертами в области промышленности доктором Джеймсом Вомаком и профессором Дэниелом Джонсом. С их любезного разрешения, мы с благодарностью цитируем и пересказываем их книгу "Экономное мышление" в надежде, что многие лидеры бизнеса прочитают её полностью Таичи Оно заложил основы для устранения отходов, которые он определил как "любую деятельность человека, которая поглощает ресурсы, но не создает никаких ценностей". Он боролся против любого вида отходов [437]. Вомак и Джонс следующим образом изложили его классификацию форм отходов; "ошибки, которые требуют устранения; производство предметов, которые никому не нужны и поэтому загромождают склады; выполнение действий, в которых фактически нет необходимости; перемещение служащих и транспортировка товаров из одного места в другое без определенной цели; группы людей, бездействующих в завершающей стадии процесса, потому что результаты предыдущих стадий не поступили вовремя; товары и услуги, которые не 1 Mw также выражаем признательность Д-ру Вомаку за нолсчные замечания к этой главе; он является президентом Института экономного хозяйствования: www. lean.org. \174\
отвечают потребностям клиента". Оно назвал все это muda'. Это японское слово означает "отходы", "тщетность" или "бесцельность". Каждый из этих классов muda включает целое семейство грубых ошибок - от контроля качества изделия, которое заведомо должно быть качественным (лишний этап процесса), до заполнения стоянок новыми автомобилями, которые не пользуются спросом (если бы автомобили были нужны, клиенты уже купили бы их), а затем их подвергают уценке, чтобы продать. Громадный практический опыт Оно и его учеников помог им развить прозорливость - мысленные "очки muda'. которые показы-. тот все ранее невидимые отходы вокр\г нас. Так где же увидеть muda Начнём, например, со стройплощадки, где строится обычный дом. Вы заметите на стройке периоды бездействия. Но эти задержки объясняются не тем, что рабочие ленивы. Строитель Доил Вильсон обнаружил, что в типичном графике строительства пять шестых времени тратится в ожидании того, когда будут закончены специализированные действия, предусмотренные в графике, или на переделки - демонтаж и выполнение заново работ, которые оказались технически ошибочными или не отвечающими потребностям и ожиданиям клиента. Устранение хотя бы части этих простоев может создать огромное конкурентоспособное преимущество для толковой строительной фирмы. Или рассмотрим значительно более знакомый опыт: воздушное путешествие. Часто вы не можете найти прямой рейс в интересующий вас пункт. Вместо этого вы должны как-то добраться до крупного аэропорта, прилететь в большом самолете в пункт пересадки, не имеющий ничего общего е целью вашего полета, превратиться в "само-сортирующийеи груз" в огромном комплексе терминалов и сесть в другой большой самолет, летящий в пункт назначения,- Большинство путешественников мирятся с этим, потому что им говорят, что это высокоэффективная система, которая полностью использует дорогие самолеты и аэропорты. Это не так. Авиаперелеты выглядят эффективными только по той причине, что самолеты направляются в крупные узловые аэропорты, которые построены не в интересах эффективности, а чтобы монополизировать пассажирские терминалы и воздушные коридоры, что приводит к уменьшению конкуренции, экономической эффективности, а также удобств для пассажиров. * Как пояснил профессор Масахиро Ири из Университета Кюшу, это японское слово произносится по-русски как муда, но только счет, коротко, отрывисто. - Прим. переводчика. \175\ Значительная часть, если не все, воздушных путешествий стоила бы дешевле, экономила бы топливо, производила меньше шума и доставляла пассажиров в пункты назначения примерно в 2 раза быстрее, если бы использовалось больше самолетов значительно меньших размеров, следующих прямыми рейсами из пункта вылета в пункт назначения. Эта концепция, подкрепленная уменьшением интервалов между рейсами с 30 до 15 мин., является секретом прибыльной работы компании "Юго-западные авиалинии". В отличие от этой компании большинство других авиакомпаний разработало системы, направленные на то, чтобы переложить оплату простоев на клиентов. Эти системы сопряжены с такими потерями времени, что, гто подсчетам Джонса, почти половина длительности типичного внутриевропейского воздушного путешествия затрачивается на ожидание в десяти различных очередях, семь перегрузок багажа, восемь досмотров, при которых задаются одни и те же вопросы, и двадцать три операции, выполняемые девятнадцатью организациями. Каждая из них является узкоспециализированной и стремится выполнить свою конкретную задачу "эффективно" - способом, который в конечном счете оказывается чрезвычайно неэффективным для клиента. Устранение подобных потерь путем системного подхода к деятельности фирмы открывает новые перспективы для бизнеса. Почти универсальное противоядие против такого расточительства - то, что Вомак и Джонс называют "экономное мышление", метод, который включает четыре взаимосвязанных элемента: непрерывность потока ценностей, соблюдение интересов клиента, работа по заказу клиента и приближение к совершенству (которое состоит в устранении muda). Все четыре элемента существенны для экономного мышления. Например, "если организация действует экономно, но её усилия направлены на увеличение потока ненужных товаров, результатом станет muda" [616]. Каждый из элементов функционально усиливает действие других элементов. "Ускорение потока ценностей всегда выявляет скрытое muda в этом потоке. И чем больше усилий вы прикладываете, тем больше препятствий выявляется на пути, и это дает возможность их устранить. Специализированные производственные бригады в прямом диалоге с клиентами всегда находят способы поставить задачу более точно и часто способны как усилить поток, так и расширить заказы". Если ценности текут непрерывно в соответствии с заказами клиента, это означает, что в верхнем течении не производятся изделия, которые не нужны кому-то в нижнем течении. Такой подход противоположен способу "работы на склад", который \176\ представляет собой массовое производство больших запасов товаров, основанное на прогнозе спроса. Способ "работы па склад", как и привычка организации специализированных производственных отделов, настолько укоренилась, что Вомак и Джонс предостерегают: "Учтите, пожалуйста, что экономное мышление требует полной перестройки вашего мышления". Их основной вывод, основанный на исследованиях множества практических примеров, состоит в том, что специализированное, крупномасштабное, скоростное, высокоэффективное производство и • •.ооруаоканпе - ключ к неэффективности и «еконкурснтоспособ-ччлп и <пи достижение максимально» производительности -; ордосгь преде 1 авнтелей промышленности - является почти всегда ошибкой^. Рассмотрим типичное производство ветровых стекол дли автомобилей. Масштабное экономическое мышление говорит, что гигантская печь для варки стекла должна быть как можно больше: теоретически идеальным было бы решение, при котором всё листовое стекло в мире производилось на единственном заводе. Большие, плоские листы стекла выходят из печи и нарезаются на куски, несколько превышающие по размерам ветровое стекло. Стекло охлаждается, упаковывается в специальные ящики и отправляется за 800 км к изготовителю. Там через 47 дней оно распаковывается и обрезается до получения нужной формы, в этом процессе теряется 25% стекла. Затем оно повторно нагревается и формуется или прессуется дли придания нужной изогнутой формы. (Поскольку каждая модель автомобиля имеет свои технические данные, сразу изготовляются огромные партии ветровых стекол, пока установлен данный набор пресс-форм.) Затем стекло охлаждается, вновь упаковывается и отправляется за 700 км для установки герметичного уплотнения. Там через 41 день оно распаковывается, производятся уплотнение кромок и другие операции, стекло опять упаковывается и отправляется еще за 900 км на автомобильный завод. Там через 12 дней его распаковывают и устанавливают в автомобиль. Проходит более 100 дней, стекло совершает путешествие длиной около 2500 км и почти всё это не имеет никакого значения для клиента. Каждая часть этой последовательности может казаться эффективной владельцу соответствующего производства, но фак- 2 Ошибка порождена применением неправильной метрики. Как отмечают Вомак и Джонс [616]. "машины, быстро выпускающие ненужные детали н течение всего своего рабочего времени, и служащие, добросовестно тратящие каждую минуту на выполнение ненужных заданий, производят всего лишь muda \177\
тически охлаждение, повторный разогрев, распаковка, повторная упаковка, доставка и стеклобой на этом пути - всё это muda. Эффективное решение для производства ветровых стекол - построить маленький завод в том же самом месте, где располагается автомобильная фабрика, и осуществлять все этапы технологического процесса непосредственно друг за другом под одной крышей, даже если для этого потребуется несколько механизмов разных компаний. Масштабы оборудования должны соответствовать выпуску петропых стекол со скоростью, awjBerc'iHvio-щел потребностям автомобильной сборочной линии. Традиционные замены людей сложными ме\;шг;м lmii \кчлт неожиданно привести к обратным результатам, в чем \1.»с"шл;к%!> компания "Пратт и Уитни". Крупнейший в мире производитель реактивных двигателей для самолетов заплатил 80 млн долл. за "памятник" - суперсовременные немецкие робототехнические шлифовальные станки для изготовления турбинных лопаток. Станки работали поразительно быстро, но их сложные системы компьютерного управления требовали привлечения примерно стольких же специалистов, сколько станочников работало при старой ручной системе производства. Кроме того, быстрая шлифовка включала вспомогательные процессы, которые были дорогостоящими и вызывали загрязнение окружающей среды. Поскольку скоростные шлифовальные станки предназначались для производства крупных партий однородных изделий, а "Пратт и Уитни" нуждались в гибком производстве малых партий разнообразных деталей, 12 суперсовременных шлифовальных станков были заменены на 8 простых, которые стоили в 4 раза дешевле. Время шлифовки увеличилось с 3 до 75 мин., но время цикла для всего процесса уменьшилось с 10 дней до 75 мин., потому что грязные вспомогательные процессы были устранены. С точки зрения технологического процесса в целом, а не только этапа шлифовки, крупные станки были настолько скоростными, что значительно замедлили процесс, и настолько автоматизированными, что требовали привлечения слишком многих рабочих. Пересмотренная система производства, используя традиционную рабочую силу с высокой заработной платой и простые механизмы, ежегодно давала на 1 млрд долл. продукции в одном сравнительно небольшом помещении. Она стоила в 2 раза дешевле, работала в 100 раз быстрее, обеспечила сокращение времени, необходимого для замены типа изделия, с 8 час. до 100 сек. и возместила затраты на преобразование через год, даже если бы сложнейшие шлифовальные станки были просто превращены в металлолом. Подобно тому как нежелательный вес в автомобиле или нежелательная высокая температура в здании складываются и ум- \178\
ножаются, muda имеет тенденцию к усилению, потому что чрезмерный масштаб или скорость на любом этапе производства превращают плавный поток материалов в турбулентные вихри и волны, которые уносят доходы и разрушают целые отрасли промышленности. Вспомните рассказ об алюминиевой баночке для кока-колы в главе 3. На производстве требуется 319 дней, чтобы баночка попала в руки клиента, а затем через какую-то минуту она попадает в урну для мусора. Это на 99,96% чистое muda. При существующей крупномасштабной системе серийного производства и массового обслуживания, чтобы обеспечить то, что клиент воспринимает как непрерывную поставку кока-колы, требуется создание огромных материальных запасов на каждом из предшествующих этапов, чтобы справиться с непредвиденными колебаниями спроса или задержками поставки. Везде, где имеются узкие места, поставщик создает резервные запасы и в результате лишь затрудняет и замедляет движение потока материалов, не считаясь со здравым смыслом. Всё это следует из несогласия между очень незначительным действием — осушением баночки колы - и очень крупномасштабным производством этих баночек. Технологический процесс ориентирован на изготовление огромных партий, с очень высокими скоростями и очень большими затратами на перестройку производства. Но такая логика является результатом ошибочного подхода к организации производства - в предыдущей главе та же ошибка обсуждалась на уровне компонентов, когда оптимизация одного элемента в изоляции от других приводит к снижению показателей для системы в целом. Покупка самой быстродействующей в мире машины для консервирования, чтобы достигнуть самой низкой в мире стоимости в расчете на одну баночку, возможно, выглядит как эффективная стратегия с точки зрения производителя. Но это не создает для клиента стоимости с минимальными затратами, поскольку существуют такие издержки, как труд вспомогательных рабочих (в форме технической поддержки), необходимость создания запасов в технологической цепи и затраты и потери при погрузочно-разгрузочных работах, транспортировке и хранении между всеми несогласованными частями технологического процесса. Подобно тому, как шлифовальные станки "Пратта и Уитни" казались скоростными и дешевыми в расчете на одну операцию шлифования, но были медлительными и дорогостоящими в расчете на готовую турбинную лопатку, с точки зрения системы в целом гигантская установка для производства баночек с кока-колой вполне может стоить дороже в расчете на доставленную покупателю баночку, чем маленькая, медленно действующая, простая машина, которая про- \179\ изводит баночки колы на месте немедленно при получении заказа от розничного торговца. Сущность экономного мышления состоит в том, что почти во всём современном-производстве комбинированный и часто си-нергетический подход приносит выгоды благодаря снижению капиталовложений, большей гибкости производства, повышению надежности, сокращению незавершенного производства и уменьшению затрат на транспортировку более малочисленного и ограниченного производственного оборудования, и эти выгоды далеко перевешивают любую скромную экономию за счет узко определенной "эффективности" отдельного этапа процесса. Гораздо эффективнее в целом, как по отношению к ресурсам, так и по отношению ко времени и деньгам, уменьшить масштаб производства должным образом и использовать гибкие механизмы, которые могут быстро перестраиваться от одного изделия к другому. Благодаря этому все различные технологические этапы могут выполняться немедленно друг за другом, так что реализуется непрерывный поток изделий. Цель состоит в том, чтобы не иметь никаких остановок, задержек или ускорений, обратных потоков, промежуточных складов, узких мест, резервных запасов и никакой muda. Удивительно, но эта истина справедлива как для малого, так и для массового производства. Упрощение и масштаб Один из ключей к экономному мышлению - упрощение. В предыдущей главе упрощение достигалось при проектировании компонентов и изделий. Расширяя этот подход для целого процесса или завода, мы приобретаем более широкие возможности сэкономить одновременно такие ресурсы, как место, материалы, энергия, транспортировка и время. Зеркала для модели "Гольф" Фольксвагена имеют четыре совершенно различных конструкции, каждая из которых содержит 18-19 тщательно продуманных деталей, причем каждая деталь поставляется 17 разных цветов. Внешние зеркала заднего вида, разработанные фирмой "Ниссан" для собираемых в Великобритании автомобилей модели "Микра". имеют одну конструкцию, состоящую из четырех частей четырех цветов. В результате "Ниссан" производит только четыре модификации зеркал, в то время как "Фольксваген" - 68, и в каждой из них r 4 с лишним раза больше частей [616]. Вовсе не очевидно, что "Фольксваген" достигает лучшего результата, предлагая клиентам больший выбор, который им вовсе не нужен: зачем ломать \180\
голову над выбором зеркала. Ясно, что сложность изделия, помноженная на многообразие его форм, приводит к значительным затратам. Другой ключевой вопрос: каков правильный масштаб задачи? Как показывают примеры исследований, приведенные ранее в этой главе, согласование масштаба производственного оборудования с нормами потребления на следующей стадии ниже по течению - это другая ключевая тема экономного мышления. Каждый инструмент, механизм или процесс должны иметь размер, соответствующий объему работы. Слишком большой механизм по крайней мере столь же плох, как и слишком маленький, а часто даже хуже, потому что он обладает меньшей гибкостью и создает много косвенных форм muda. Однако правильный выбор масштаба не означает, что все изделия должны быть маленькими. В классическом труде И. Шумахера "Чем меньше, тем лучше" (1973) впервые было высказано сомнение в целесообразности культа гигантизма в бизнесе. Автор подчеркивает, что одинаково бессмысленно использовать небольшой ветряк для выплавки алюминия или реактор на быстрых нейтронах для отопления домов: и в том, и в другом случае имеет место несовпадение масштабов. Кроме того, и Шумахер, и метод экономного мышления учат, что правильный выбор масштаба - необходимый атрибут системы [110, 238р. Правильный размер установки для выпуска баночек с газированной водой, заточки лезвий или производства ветровых стекол для автомобилей зависит от полного технологического процесса, рассматриваемого в контексте структуры всего рынка и логики бизнеса. И вновь оптимизация размера механизма в отрыве от всей системы ухудшает характеристики системы, частью которой является этот механизм. Правильный размер зависит от объема и локализации потребностей клиента. История полностью подтвердила это заключение по отношению к электроэнергетике - наиболее капиталоемкому сектору экономики. Правильный масштаб электростанции невозможно определить в отрыве от системы, которая поставляет топливо, снабжает потребителей электроэнергией и обеспечивает конкурентоспособность. Коммунальным службам США и большинству их аналогов за границей потребовались десятилетия, чтобы оправиться от финансовых последствий доктрины гигантизма. Этот поучительный опыт нашел отражение в литературе, посвященной экономическому значению масштабов электростанций, в 70-х и начале 80-х годов, а затем и в 90-х годах. Объединяя строгие методы анализа, применяемые в теории *Естествоиспытателям это давно известно. \181\ портфеля, электротехнике и других дисциплинах, недавний синтез показал [356|, что приблизительно 75 неучтенных воздействий масштабу на экономику обычно делают децентрализованные источники энергии примерно в 10 раз более полезными, чем это традиционно предполагалось. Этого достаточно, чтобы даже солнечные батареи оказались сегодня рентабельными в большинстве применений. Несмотря на многие отличия в деталях, тот же системный подход к проектированию начинает применяться и сопровождается соответствующими публикациями по отношению к системам водоснабжения и канализации. Система, которая включает классические центральные очистные сооружения и разбросанные по многим местам коллекторы, причем каждая часть оптимизирована пне связи с остальными частыми, гораздо дороже, чем такие районные или даже локальные решения, как биологическая очистка. Это объясняется тем, что даже если меньшие заводы стоят дороже в расчете на единицу производительности (обычно это не так), они требуют гораздо меньших инвестиций в трубопроводы и насосы, чем более крупные заводы, собирающие сточные воды с больших территорий. А ведь стоимость трубопроводов и насосов нередко составляет 90% от всех инвестиций в систему. Малые заводы также извлекали бы ценные вещества и очищали воду более качественно и ближе к тому месту, где это необходимо, экономя значительные средства благодаря более компактному размещению. Подобная экономика, учитывающая масштаб системы в целом, применима к большинству технических систем, включая транспорт, связь и даже промышленное производство, где поток материалов между различными стадиями производства отчасти напоминает потоки энергии, воды или сточных вод. Исследование таких применений только началось. Однако концептуальные уроки синтеза энергетических систем таили в себе сюрпризы, которые очень близки методам экономного мышления при согласовании масштабов производства и спроса. Экономное мышление в действии Как теория Таичи Оно работает на практике? В широчайшем диапазоне отраслей промышленности, в том числе во многих отраслях в Америке, практическое применение экономного мышления дает поразительные результаты. Около 50 компаний, которые попробовали этот подход, как правило обнаруживали, что, используя тех же самых рабочих и тот же самый капитал, в тсче- \182\ ние 5-10 лет они увеличивали выпуск продукции в 1-&, раза, и в то же время складские запасы, задержки, дефекты, ошибки, несчастные случаи, отходы и другие нежелательные результаты производственного процесса снижались в 4—10 раз. Значительный выигрыш достигался немедленно и эффектно. Вомак и Джонс сделали следующий вывод: "Если Вы не можете быстро снизить в 2 раза расходы сырья на производство изделия, на iy-'k - расходы на обработку и на 90% - на физическое производит но. значит. Вы ,4e.i „uisepiiieHCibuiMHiiii. к<_п<;р:,К' уишшиют успех, а затем служа! иснопой для эффсмчпшнши бесконечного дальнейшего усовершенствования. Два примера, приведенных Вомаком и Джонсом, демонстрируют внушительные результаты экономного мышления в действии: • Компания "Фрейденберг", крупнейший североамериканский изготовитель изоляции и прокладок, проследила в феврале 1992 г. - августе 1995 г. за процессом производства конкретной детали на одной фабрике в штате Индиана после введения там экономного мышления. Число рабочих, которое требовалось для изготовления детали, уменьшилось с 21 до 3; число выпускаемых изделий на одного рабочего выросло с 55 до 600; используемые рабочие площади сократились на 48%. Однако столь огромный (в данном случае в 76 раз) рост производительности труда обычно не приводит к потере рабочими их рабочих мест. Вместо этого те же рабочие производят больше изделий и более широкую их номенклатуру с теми же затратами и на том же оборудовании, значительно расширяя рынки компании, хотя и за счет рабочих, которым не повезло и приходится работать на фирмах, не следующих велениям времени. Фактически процесс перехода к экономному мышлению часто начинается с того, что компания или фабрика дает гарантию не допускать потерь рабочих мест, а затем отчитывается о выполнении своего обещания, • Фирма "Лантех" в Луисвилле, штат Кентукки, реорганизовала разработку и производство волочильных и намоточных станков и перешла от изготовления и хранения на складе партий изделий в 1991 г. к непрерывному потоку в 1995 г. Это снизило время па разработку нового семейства изделий с 3—4 лет до 1 года, уменьшило в 2 раза затраты рабочего времени и почти в 2 раза - площадь, занимаемую одним станком. Это также сократило дефекты в готовых ичделиях в 10 раз, складское хранение в процессе производства (мертвый капитал) - на 27%, время изготовления - с 16 недель до 0,6-5 дней и время доставки готового изделия - с 4-20 недель до 1-4 недель. В 1991 г, большая часть этого времени затрачивалась на производство. К 1995 г. любая задержка была связана с ожиданием жүктеу/скачать 2.66 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|