Програма асоки на проекта Калимера Културни приложения: Местни институции като посредници

Политика на Финландското Министерството на образованието за осигуряване на достъп до знание и култура. 2003. ISBN 952-442-188-7.

Библиотечен план 1998-2010 http://www.bcn.es/biblioteques/

План за действие 2002-2010 http://www.bcn.es/arxiu/
Castilla-La Mancha

План за действие за библиотечно развитие (2003-2006): Публичните библиотеки в XXI век, предоставено от Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. http://www.jccm.es/cultura/liarbi/planbibliotecas/index.html

Ръководство за произвеждане на обществени четящи карти. http://www.gencat.net/

Интегриран музеен план, който цели да осигури най-високо качество на администрацията и най-добро качество на държавната музейна мрежа. Този план е предназначен да адаптира испанските музеи към модерните тенденции в изискванията, излагането на изложби, изследователски и образователни дейности. http://www.mcu.es/museos/intro.jsp

Изявления за позицията на публичната библиотека. База данни от библиотечни стандарти и примери за добра практика. http://www.libplans.ws/standards/default.asp?keyword=all

Корпоративен план от 2004-05 до 2006-07 и Бизнес план 2004-05. Това е много важен пример за стратегически план.

ОБХВАТ

Има все повече искания за услуги, които не могат да доставят единичните институти от географския район: партньорите са необходими, за да добавят ефективна стойност към поредицата от услуги, достъпни за публиката и да осигурят начин за поддържане и развитие на услуги, където наличните са недостатъчни.

Появяването на мрежовото обслужване и природата на дигиталното съдържание в киберпространството е бъдещ енергичен тласък в стопяването на организационните бариери и необходимостта за институциите да вземат един отворен и иновационен подход към коопериране и партньорство. Например:

• 
  и-мейлът прави комуникациите между партньорите по-лесни и по-бързи;
  
• 
  новите технологии правят споделянето на ресурси по-лесно;
  
• 
  порталите могат да дадат достъп до ресурсите на различни организации;
  
• 
  виртуалните комуникации на професионалистите и/или публиката могат да се изградят и да бъдат ползвани за разнообразни форми на общуване, включващи e-обучаваща стратегия, oн-лайн дискусии и конференции и споделяне на опит.
  

За влизане в партньорство музеите, библиотеките и архивите могат да адресират политически дневен ред, да намерят финансиране за иновации и развитие, да достгнат икономическата полза, да придобият достъп до умения, които традиционно не могат да бъдат намерени сред техния персонал и да споделят най-добрата практика. Световната библиотека и информационния конгрес: 69-а IFLA Генерална конференция и Съвет през август 2003-та, дискутираха Кооперирането между архивите, библиотеките и музеите в секцията по Генеалогия и местна история [1].

Разнообразни типове на кооперация и партньорство са ефективни в разпространяването на различни типове цели:

Стратегическо партньорство Обратно към обхват

Стратегическото партньорство може да бъде създадено на национално, регионално или местно ниво и може да предоставя платформа за креативност и вдъхновение.

На регионално ниво стратегическото партньорство може да бъде формирано с цел:

• 
  създаване на агенция за развитие за музеи, библиотеки и архивни организации, улесняващи развитието на сектора в региона чрез лидерство, застъпничество, съвет, получаване на финансиране, нови начинания, типови проекти и разпространяване на услуги;
  
• 
  разпространяване на обекти, такива като създаване на регионална широколентова публична информационна мрежа; развитието и разпространение на електронно съдържание; преквалификация за работници от специфични сфери; пропагандиране на литература и развитие на четенето; предоставяне на възможности за обучение през целия живот за местни и регионални общности;
  
• 
  представляване на интересите на три области с регионален и стратегически контекст, разглеждани с: правителство и правителствени агенции; регионални политически и изпълнителни органи; национални и регионални професионални органи; образователни органи; икономически агенции; местни власти и доброволческия сектор.
  

Музеите, библиотеките и архивите са разглеждани като различен вид институции с различна професионална практика и организационна култура. Във всеки случай, тези различия са повече административни, отколкото целеви, тъй като всички те имат като мисия колекциите, опазването и правенето на достъпни на обектите, артефактите, документите и информацията. Дигитализацията руши административните различия, като процесите въвличат в управлението дигитални материалии, без значение дали произходът им е книжен, от документи, или от предмети. Фактически терминът “дигитален документ” сега понякога е употребяван в значението на " всякакъв вид други неща, като текстови файлове, аудио файлове, файлове на изображения, даже медийна презентация и уеб страници” [1]. Групи от музеи, библиотеки и архиви е възможно да се кооперират, например за да дават на хората възможности да търсят свои холдинги едновременно. Често хората не се интересуват къде намират информация, дали тя е в книга или в брошура в библиотека, от описание на артефакт в музей, или от подробностите за организацията в архива. Важността на сътрудничеството, а оттам и на употребата на познати международни стандарти не може да не бъде навсякъде подчертавана, ако това сътрудничество е създадено с цел да работи. Добър пример е Датската NOKS (виж Връзки).

Групи от библиотеки, музеи или архиви е възможно да се съгласят да се кооперират в такава област като консорциум за придобиване на ресурси (в частност електронни ресурси), дигитализация на ключови ресурси и предоставяне на достъп през общ уеб сайт, вход, портал или подобрена услуга, чрез свързване на техните каталози заедно. (Виж Връзки, за примери)

Голяма е възможността за партньорство с образователния сектор (виж насоките на Учене). Музеите, библиотеките и архивите с местния правителствен сектор често имат близки взаимоотношения с местни училища и колежи. Те могат също да изградят партньорство с университети, институти за образование на възрастни, отдели за обучение в местни бизнеси, независими училища, отбори и детски ясли.

Партньорства със сектора на доброволците Обратно към обхват

Музеите, библиотеките и архивите може да се облагодетелстват от партньорството с доброволческия сектор и неправителствените организации чрез тяхното предаване и разбиране на нуждите на специфични целеви групи като деца, възрастни хора, хора в неблагоприятно положение, общностни групи и етнически малцинства.

Партньорства с индустрията и частния сектор Обратно към обхват

• 
  Много бизнеси и специални организации правят библиотеките и архивите си достъпни за публиката. Тъй като те не получават обществено финансиране, такива ресурси могат да бъдат в риск, ако например фирмата фалира. Създавайки връзки между тези типове организации и обществения сектор, организациите могат да дадат възможност тези ресурси да бъдат запазени. Тези партньорства биха могли също да водят към дигитализация на тези колекции при признаване на стандарти, както и към по-широката им достъпност.
  
• 
  Телекомуникационните доставчици се нуждаят от продажба на услуги, разпространяващи се бързо по цялата инфраструктура, в която те имат интерес и която ще им помага да реализират приходи, необходими им за устойчиво комерсиално бъдеще. Високоскоростният Интернет е често купен от местни или регионални власти или от консорциям за разпространяване на разнообразни услуги. Съдържанието може да бъде видяно като ключов водач в развитието на пазара за широколентов Интернет, така то е в интересите на телекомуникационните компании да насърчават дигитализацията на съдържанието в музие, библиотеки и архиви. Възможността от съвместно инвестиране в услуги от сектора за културно наследство и телекомуникационните организации е на базата, че този риск би могъл да бъде споделен, би могъл да бъде широко използван.
  

Има много типове и цели за партньорства:

• 
  регионални или местно базирани, когато организациите в даден район са съгласни да се кооперират; 
  
• 
  тематични бази, когато групи от организации, специализирани в определена тема, независимо от местонахождението си, са съгласни да работят заедно;
  
• 
  базирани на дейности, които биха могли да включват:
  

• 
  Разпространяване на услуги - Институциите за наследство трябва при някои обстоятелства да са в състояние да разпространяват услуги от обединени местни или регионални центрове. Технологиите дават възможност за кооперирано разпространение на он-лайн услуги.
  
• 
  Обучение - например, обучение по ИТ и управление. Обхватът може да включва: идентифициране и използване на благоприятни моменти за кооперативен риск, за обучение на персонала и развитие; дискутиране на общи проблеми и разрешаването им; пропагандиране на добрата практика; организиране на съвместни обучаващи събития и посреднически дейности; идентифициране на удобни моменти за споделяне на обучаващи ресурси и съвместно закупуване на обучаващи материали; и изграждане на обмен на кадри. (Виж също насоките на Персонал).
  
• 
  Развитие на партньорства в ИТ – те могат да съдействат в подобряването на поредицата от предлагани услуги, например, споделяне на електронни ресурси, предоставяне на достъп до каталози и бази от данни, давайки принос в съдържанието и работейки кооперативно в насока на развитието на виртуален музей, библиотека и архив. 
  
• 
  Заплащани партньорства и консорциуми – те станаха широко разпространени и влиятелни, особено в библиотечния сектор, където се вижда тяхното важно предназначение за предоставянето на по-добра стойност срещу парите от библиотечните бюджети с достигане на отстъпка чрез договаряне на закупения обем и общо лицензно споразумение, особено за електронни публикации. Издателите и снабдителите също имат изгода от консорциума чрез задържане на пазара, гарантиран пазарен дял и използване на техните продукти. Такива партньорства са полезни в развитието на общи политики за развитие на колекцията и за избягването на прахосническото раздробяване в политиката на заплащане. Консорциумът може да влезе също в преговори със снабдителите от позиция на силата. Те могат да бъдат с международен обхват (виж например EIFL (Electronic Information for Libraries [2])).
  
• 
  Партньорство за опазване – опазването на уникални материали може да постигне коопериране в установения ред на общ запас и да се избегне ненужното дублиране на усилия. Програмите за опазване изискват загрижен и информиран персонал, акуратни данни, адекватно финансиране, подходящи стандарти, политики за съхранение и процедури и механизми за споделяне на информация и достъп. Кооперативното планиране при бедствия също би било полезно и може да включва поддържането на резервни копия на критична информация и ресурси върху всякакви предпоставки и системи. (Виж също насоките на Дигитално опазване и съхранение на колекции.)
  
• 
  Партньорства за опазване – малките институции може би нямат ресурси в смисъл на пари, подготвен персонал и пространство, за да извършват опазването на деликатни обекти, документи и книги. Споделянето на ресурси или изграждането на центрове за експертиза може би един възможен път в тази посока.
  
• 
  Партньорства за проект са често необходими, когато се касае до външно финансиране в конкурентна обстановка, например финансирането на изследователски програми на ЕО обикновено зависи от целите на многобройните партньори за проекта. CORDIS Partners Service [3] организираха предоставянето на помощ и насоки във финансирането на партньорства за EС проекти.
  
• 
  Партньорства за финансиране – съвместното плащане за развиващите информационното общество проекти и услуги, например за да се подкрепи ученето през целия живот или e-правителствения дневен ред, може би понякога е по-успешно, отколкото платеното от една институция. Малките институции понякога нямат персонала и опита да реализират сами едно успешно кандидатстване.
  
• 
  Партньорство за комерсиални цели – много институции трябва да спечелят приходи от платени изследователски услути, публикуване, продажба на книги, фотографии, копия, подаръци и т.н., и чрез продажба на материали за медиите. Малките организации понякога застават с лице срещу бариерите за развитието на такива услуги, като недостиг на персонал и време да ги развиват, висока първоначална стойност, недостиг на поощрение, ако регулярното финансиране от местните власти е оскъдно и спечелените приходи не се връщат към услугата. Изгражденето на партньорство, което подпомага иновациите и споделянето на пазарните знания, би могло да помогне овладяването на проблемите и да подобри перспективата за устойчивост. Споделената печалба също трябва да е възможна.
  
• 
  Партньорство с външни източници – когато е необходимо, външните източници са наложителни, защото уменията и ресурсите не са достъпни вътре в институцията; местните институции биха могли да достигнат икономии от по-голямо количество, ако правят това в партньорство с други, ангажирани в подобен проект.
  

Неформалните контакти и разгласяването на мнения между създателите на решения от потенциалните партньори често са първата стъпка, следвана от гъвкави предварителни дискусии, които търсят благоприятни възможности да изпълнят целите на всички въвлечени партньори. Всички партньори ще имат за цел да разберат нуждите и приоритетите на другите партньори и ще бъдат в състояние да демонстрират как техните собствени уникални дялове могат да съдействат действащото съвместно партньорство да бъде от полза на крайните потребители. Характера на съгласуваната съвместна работа трябва да бъде дефиниран в писмен вид с официалните цели и отговорностите на всеки партньор. Сред проблемите за обсъждане са финансирането, улесненията, времето, служителите, публиката, пазарът и използването на медията.

Обратно към обхват

• 
  Изразяване на мисия
  

• 
  “да се бори и подкрепя уникалната роля на сектора в повишаване стойността на културния, социалния, образователния и икономическия живот на региона"; или
  
• 
  “да модернизира, да оживи и трансформира [музеи, публични библиотеки или архиви] до пълно впрягане на техния потенциал за обучение, за социално приобщаване, за творчество и за икономическо и социално възстановяване”.
  

• 
  Забележими ключови дейности
  

• 
  стратегически план, подготвящ количество от стратегически обекти;
  
• 
  публикуван план за действие в определен период от време; 
  
• 
  цели, влизащи в изпълнението на този план за действие;
  
• 
  ключовите доклади и документи да показват резултатите от тези планове за действие. 
  

• 
  Партньорството би трябвало да бъде една отворена организация. Партньорството може да има формален правен статут или правна индивидуалност, например регистрирана компания или регистрирана благотворителна фондация. Партньорството често има нужда от корпоративна идентичност, включваща “търговска марка”, лого и т.н. Партньорството само по себе си може да реши да влезе в други партньорства като корпоративно тяло.
  
• 
  Партньорствата трябва да работят с ясни правила на управление при срещите на ръководството и вземането на решения. Бордът на директорите, или съответната нему структура, трябва да бъде изградена така, че да представя всички участници: местни власти; политически органи или събранията; академичния сектор; независими организации и професионални служители от музеи, публични библиотеки и архиви. Бордът също би могъл да включва наблюдатели от страна на национални и регионални агенции и други органи с външен интерес. (Виж например the Norwegian Archive, Library and Museum Authority във Връзки.)
  

Финансирането би могло да се търси с разнообразни подходи:

• 
  основна субсидия от национални или регионални финансиращи програми;
  
• 
  членски абонамент;
  
• 
  подкрепящи фондове на местните власти; 
  
• 
  създадени приходи;
  
• 
  проектно финансиране от правителствени инициативни фондове, Европейски социални фондове /European Social Funds/, Програма за изследователско и технологично развитие /RTD (Research and Technological Development)/, ТИО Технологии на информационното общество /IST (Information Society Technologies)/ и т.н.;
  

Поддържане на успешни партньорства Обратно към обхват

Няколко ключови фактора са необходими за устойчивостта на успешното партньорство:

• 
  старшето ръководство и управляващите органи или местна власт от всяка организация-партньор ще трябва да ръководи всяко партньорско споразумение;
  
• 
  индивидуалното наименование на подходящия статус за всяка организация би трябвало да е адекватно: проекти с висок профил на партньорство могат да включват най-високото ниво на управление на организацията;
  
• 
  доброто взаимно разбиране от страна на партньорите на организационната институционална култура, посредниците и целите;
  
• 
  реалистичните очаквания; 
  
• 
  една първоначална стратегия – споразумение партньорството да съществува при утвърдени обстоятелства, покриващи пропорциите на предимствата и задълженията. Би трябвало да има един съгласуван метод на завършване на партньорството, когато неговата работа е завършена изцяло.