X. Ф. Очилова Д. С. Умирова Гастрономический туризм

Запас ф и н ан со в о й п р о ч н о сти состави т:
3 0 n = L J l .  
(5.18)
ЗФП = — 78 875- = 44 ,6 %.
1578
К р и т и ч е с к а я в е л и ч и н а д о х од а о т р е а л и за ц и и :
д
= ---- 11л22П----- . 
(5.19)
Мкрит 
1 - И
+ Д
пер
* 
r-S
428
Д т
= ------------------------- - = 561,5 млн сум.
«р™ 
2 1 - 2 4 2 ,6 + 1014,5 
У
Т аким об разо м , р е с то р а н «Sato», за п л а н и р о в а в ш и й рост 
о б ъ ем а т о в а р о о б о р о т а , при п р о ч и х р а вн ы х у сл о ви ях о б есп е­
ч и т п о л у ч ен и е п р и б ы л и как о сн о вн о й ц е л и  п р е д п р и н и м а ­
т е л ь с к о й д е я т е л ь н о с т и о б ъ е к т а о б щ ествен н о го п и тан и я .
Для со верш ен ствов ан и я у п р а в л е н и я персоналом в р есто ­
ране «Sato» п р ед лагаем п р о вед ен и е следую щ их м ероп р и яти й :
1. П оощ рение и с ти м у л и р о ван и е и н н о в ац и о н н ы х п р ед ­
лож ен и й персонала.
М ногое на п р ед п р и яти и не м ож ет б ы ть охвачено в н и м а­
нием вы сш его руководства. Л и н ей н ы й п ерсонал го р азд о лучш е 
в и д и т на своих рабочих местах, ч то и где м ожно улучш ить. По­
этом у каж д ы й со тр у д н и к д о л ж ен б ы ть уверен, что лю бая, 
п риш едш ая ем у в голову м ы сль об улучш ен и и р аб оты будет 
вн и м а те л ьн о вы слуш ана, возм ож но, и р еали зован а, но о б я за ­
тел ьн о , т а к или иначе поощ рена. Можно даж е вн ести с о о тв ет­
ствую щ ий 
п у н кт 
в 
д ол ж н о стн ы е 
об язан н ости . 
Любое 
и н н о в ац и о н н о е предлож ение, д аж е откло н ен н о е, д олж н о бы ть 
поощ рено как м иним ум л естн ы м и словам и на п од вед ен и и и т о ­
гов. Т олько в это м случае у п ер со н ал а будет сф о рм и р ован а по­
стоян н ая н ац ел ен н о сть на и н н о в ац и и и даж е и зм ен и тся 
отн ош ен и е к р аб о те в целом.
2. Встречи д и р е к то р а или м ен ед ж ер а с персоналом .
Можно предлож ить массу вариантов реали зац и и д ан н о­
го метода: это и периодические завтр аки с ночной сменой,
1 3 7

заверш ивш ей работу; это и тем атические встречи с отдельны м и 
группами сотрудников «за чаш ечкой кофе»; это и проводим ы е на 
регулярной основе встречи с п редставителям и подразделений 
ресторана. В одну неделю приним ается представитель, например, 
от официантов, в другую — от кухни ресторана и т. д. П редстави­
тел ь составляет перечень вопросов, предлож ений и т. п., которы е 
следует обсудить с высшим руководством.
Д анны й м ето д будет д о стато ч н о эф ф екти в н ы м в части 
и н ф орм и р о в ан н о сти р у к о в о д и тел я о состоян и и тех д ел на 
п ред п ри яти и , о к о то р ы х д руги м и способам и не узн ать. В то же 
врем я персонал б уд ет п остоян н о ч у вс тв о ва ть вн и м ан и е к себе, 
заб оту о своих проблем ах и нуждах, пусть даж е н е п р о и зв о д ­
ствен н ого характер а.
3. Е ж ем есячны й опрос персонала.
О собенностью м ето да я в л я е т с я его ан он и м н ость. Для 
п р о вед ен и я еж ем есячн ого опроса н еобходим о р а зр а б о т а т ь а н ­
кету, вклю чаю щ ую вопросы по у слови ям и содерж анию р аб о ­
ты, оценке ру ко в о д ства и др. Вопросов д олж н о б ы ть не больш е 
д есяти. А нкета д ол ж н а б ы ть сф о р м и р о ван а так, что бы можно 
бы ло в ы б р ат ь в а р и а н т о тв е та по каж дом у вопросу и вп и сать 
особое м нение. М ожно п р о во д и ть как еж ем есячн ы й опрос все­
го персонала, т а к и п ер сон ал а о тд ел ьн ы х п о д р аздел ен и й .
4. П ри м енение р а зр яд н о й сетки.
Д анны й м етод будет особенно действенен д ля м отивации 
контактного персонала. Мы предлагаем р азработать «Положение 
о квалиф икационны х разрядах» и свою систему разрядов. Самое 
главное — система разрядов долж на обеспечивать перспективы
карьерного роста. Разряды долж на присваивать квали ф и кац и он ­
ная комиссия, создаваем ая в ресторане, на основе испытаний. 
Для этого в «Положении» необходимо четко прописать перечень 
знаний, навы ков и умений, которы е требую тся для присвоения 
каждого разряда. Там же устанавливаю тся необходимые проце­
дуры. П рисвоенный р азряд обязательно долж ен оф орм ляться 
докум ентально и сопровож даться повы ш ением заработной п ла­
ты и публичны м извещ ением.
В недрение и п ри м ен ен и е та к о й си стем ы ц елесооб разн о
со ч етать с п осто ян н ы м и р а зъ я с н е н и я м и того ф акта, что чем 
вы ш е проф ессионализм , зн ан и я и ум ен и я, тем вы ш е цена р а ­
б отн и ка на р ы н к е труда.
1 3 8

5. 
Ф орм и рован и е эм о ц и о н ал ьн о й п р и вя зан н о сти к о р га­
низации.
Д анны й м ето д оч ен ь ш ироко и сп о л ьзуется зап ад н ы м и
ком п ан и ям и и п о зв о л яе т ак ти в н о ф о р м и р о в ать л о я л ь н о с ть
персонала. Суть его в следую щ ем : п оп адая в орган и зац и ю , р а ­
б о тн и к про хо д и т вв од н ы й курс обучения, в ходе которого ему 
об ъясн яю т, что д а н н ая ком п ан и я — н есо м н ен н ы й л и д ер, к о н ­
курен ты просто копирую т ее техн ологи и , и, самое главное, 
ф и рм а изо всех сил заб о ти тся о своих д ороги х сотрудниках. По­
сл ед ний те зи с п о д кр еп л яется м нож еством д е й ст в и т ел ь н о р е ­
а л ьн ы х историй. В и то ге н ови ч ок просто вл ю бл яется в 
ком панию и ее р у ководи телей . Э м оц и он альн ая п р и вя зан н о сть 
со тру д н и ков к ор ган и зац и и — о ч ен ь важ ны й ф актор, к о торы й
даж е в тр у д н ы е д л я ком пан и и вр ем ен а п о м огает у д ер ж ать со­
тр у д н и к о в о т ухода.
Н ем атер и ал ьн ы е м ето ды и ф орм ы м оти вац и и и сти м у ­
л и р о в а н и я о б я за те л ь н о дол ж н ы со четаться с м атер и ал ьн ы м и , 
т а к как без них они будут н еэф ф екти вн ы . И зд есь в п л ан е р е ­
ш ения задач у п р а в л е н и я персон алом важ ны не стол ько в е л и ­
чины м ат е р и ал ьн ы х поощ рений, сколько о р ган и зац и я их 
« зар аб аты ван и я» . П оэтому п р ед л агаем ы е ниж е п р акти ч ески е 
н ар аб о тки закл ю ч аю тся им енно в этом.
К м ат е р и ал ьн ы м м етодам сти м у л и ро ван и я мы отн если
следую щ ие:
1. 
З акл ю ч ен и е н ед ел ьн ы х д о го во ро в с к о н так тн ы м п е р ­
соналом.
Суть м етода такова. На основе статистики работы рестора­
на определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, 
например, оф ицианта. Далее д л я него устанавливается н ед ель­
ны й план выручки. Он обычно процентов на п ятн ад ц ать (пере­
см атривается раз в месяц) вы ш е среднего. Затем с каждым 
оф ициантом подписы вается договор о вы полнени и устан овлен ­
ного плана. Если по итогам недели вы полнение менее 75 %, то он 
ш траф уется определенны м вы четом из ф иксированной части 
заработной платы. В пределах от 75 % до, например, 80 % — ему 
вы плачивается ф иксированная заработн ая плата. А далее уста­
навливается прогрессивная ш кала д оплаты процентов от вы пол­
нения и перевы полнения плана. Естественно, при подведении 
итогов долж ны учиты ваться форс-маж орные обстоятельства,
1 3 9

если тако вы е им ели место. Предполагаем, что практика вн ед ре­
ния такого м етода в ресторане позволит увеличить вы ручку в 
течение квартала прим ерно в 1,5 раза.
2. П рим енение н ак о п и тел ьн ы х бонусов.
Бонусы начи сл яю тся за о тд е л ьн ы е эл ем е н ты хорош ей 
раб оты с последую щ им поощ рением . Может, наприм ер, п р и м е­
н яться оп и сан н ая вы ш е та б л и ц а п о о щ р и тел ьн ы х и ш траф н ы х 
баллов. Д анны й м ето д реко м ен д у ем со ч етать с п р и м ен ен и ем
п реды дущ его м етода.
3. У частие в прибы ли.
У частие в п р и б ы л ях и сп ользуется как средство, способ­
ствую щ ее сохранению соц и альн ого м и ра вн утри п р ед п р и яти я, 
и как ф акто р п о вы ш ен и я за и н те р е с о в а н н о с ти в ее э к о н о м и ч е ­
ском успехе. Суть м етода закл ю ч ается в р а зд ел е м еж ду р е с то ­
раном и раб о тн и к ам и д о п о л н и тел ьн о й п рибы ли. У частие в 
п ри б ы л ях м ож ет р е а л и зо в ы в ат ь с я в ф орм е отлож ен н ы х или 
текущ их вы плат. Форм м ож ет б ы ть м ного и к о н к р етн о они 
оп ред ел яю тся тво р чески м подходом р уко во ди телей .
При уч асти и в п р и б ы л ях тр у д овой доход н аем н ого р а ­
б о тн и ка ск л ад ы вается из двух частей:
- за р аб о тн о й платы , ко то р ая у ста н а в л и в а е тс я к о л л е к ­
ти в н ы м договоро м и у р о вен ь которой не д олж ен б ы ть ниже, 
чем в других ком п ан и ях д ан н о го проф иля;
- в ы п л аты из прибы ли , у ста н а вл и ва е м ы е путем со гл а­
ш ения м еж ду п р е д ста в и те л я м и п ерсо н ал а и ад м и н и стр ац и ей
п р ед п р и яти я.
Д анны й м ето д о б есп еч и вает вы соки й экон ом и чески й и 
со ц и альн ы й эф ф ект в тех случаях, когда р аб о тн и к и р а сп о л ага­
ю т своевр ем ен н о й и то ч н о й и н ф ор м ац и ей о д е я те л ь н о с ти о р­
ганизац ии. В эти х условиях р а б о тн и к р еальн о почувствует, 
что систем а уч асти я в п р и б ы л ях д ей ству ет то л ьк о при реальн о
п олучаем ой прибы ли. Система у ч асти я в п р и б ы л ях будет н ед о ­
статочно эф ф екти вн ой , если она о х в а т ы в а е т не весь персонал 
орган и зац и и . В этом случае д о б р о со в естн ая р аб о та тех, кто 
п рем ируется по систем е участия, будет со сед ствовать с п р о ­
хладны м отн ош ен и ем к тр уд у тех р аб отн и ков, кто не п олучает 
у казан н ы х премий.

жүктеу/скачать 2.5 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: