Тақырып 10. Фирманың экономикалық стратегиясын қалыптастыру және диверсификациялау

.

Диверсификацияланған КО-дарды басқарудың негізгі проблемалары (мысалы, Батыс-Сібір металлургиялық комбинаты) өкілеттіктердің шектеулігі Диверсификацияланған компаниялардың бір орталықтан басқару қиын болғандықтан, мынадай проблема туындайды – орталықтан бақылауды сақтай отырып бөлімшелердің басшыларына үлкен өкілеттіктерді делегирлеу арқылы басқарылатын басқару жүйесін құру.

- корпаротивті портфелді басқару, бөлімшелерді сатып алу, қосалқы ату, сондай-ақ ресурстарды сату, орталық ресурстардытиімді таратуды, ал нарық болса келісім-шарт жасасумен байланысты шығындарды талап етеді.

- бизнес – бірліктер деңгейінде стратегияларды қалыптастыру және олардың корпараативтік стратегиямен қалыптастыру.

- энергетикалық эффект алу мақсатында әртүрлі бизнес координациямен қамтамасыз ету.

- бизнес – бірліктерінің қызметіне бақылау жасау.

Шетелдерде диверсификацияланған компанияларды басқару ұйымдастыруын қарастырайық.

Мысалы, неміс корпарациясы Вауечтің құрлымында 6 бағыт бар:

-полимерлерді өндру

-медикаменттерді өндіру

-химиялық өнімдерді өндіру(ауылшаруашылығы және үйшаруашылығы үшін)

-фотокино өнімдерін

-органикалық

химия өнімдерін өндіру

-бейорганикалық

Вауеч корпарациясы акционерлік қоғам болып табылады, құрамында 150мың адам жұмыс істейді.

Корпарацияны бақылау жұмысын – бақылау кеңесі жүзеге асырады және де бақылау кеңесі корпарация қызметі үшін жауапты болып табылады. Кеңеске бірқатар комитеттер көмектеседі, олар: жұмыс координациясы бойынша, қаржы бойынша, нион бойынша, инвестиция мен технология бойынша, мегистика және қызмет көрсету бойынша, еңбек ресурстары бойынша, қоршаған ортаны қорғау және техниклық қауіпсіздік бойынша комитеттер бар.

Басқарушылық қызметті штабтық бөлімшелер атқарады, онда мынадай бөлімдер бар:

-корпаративтік жоспарлау

-корпаративтік қаржылар

-аймақтық қызметті координациялау мен бақылау

-потенттеу және сақтандыру, құқықтар

-корпаративтік қызметтерді бақылау және талдау

-қоғаммен байланыс қызметі

-халықаралық кадірлік саясатты координациялау және басқару

Штабтық бөлімшелерде атқарылмайтын басқа 5 бөлімшелерде жиналған:

-әкімшілік қызмет көрсетулер(сатып алу, көліктік және реттеушілік қызмет көрсетулер, жарнама, бухгалтерлік қызмет көрсету, ақпараттық қызмет көрсету)

-персоналдарды басқару(кадірлік саясат, басқарушылық кадірлер, зейнетақы саясаты).

-табиғатты қорғау шаралары және техника қауіпсіздігі.

-орталықтандырылған зерттеулер мен өндірулер(зимиялық зерттеулер, техникалық зерттеулер және қолданбалы физика сервистік қызмет көрсету саласындағы зерттеулер).

Осы аталып өткен әрбір алты бағыттың өз алдына жеке-жеке бизнес бірліктерге бөлінеді де бір-бірінетәуелсіз жұмыс істейді, бірақ жұмыс нәтижелеріне барлығы толық жауапты болады. Мысалы, полимер тобына келесідей бизнес бірліктер кіреді: пластмасс, синтетикалық талшық(волокно), синтетикалық резеңкелер және т.б. Корпарацияның шетелдік бөлімшелері географиялық белгілері бойынша былайша топталады: Батыс Европа, Солтүстік Америка және т.б. және бұлар мықта топтарды құрайды.

Корпарация ішінде жауапкершіліктерді басқадай бөлуге болады. Шетелдік диверсификацияланған фирмаларды басқаруда бірқатар ұқсас және жиі қолданылатын басқару түрлері 3 деңгейге бөлінеді:

1. 
   жоғарғы деңгей (top management) – бұған директорлар кеңесі немесе бақылау кеңесі ен басқарма кіреді. Директорлар кеңесі фирманың жалпы стратегиясын анықтаса, басқарма оның жүзеге асырылуына жауап береді.
   

- КО стратегиясы мен даму мақсаттарын құру қажет.

- бірігу жойылу альянстардың құрылуы менбасқа да партнёрлік келіссөздері жүргізуге

- басқарушының жұмыстарына бақылау жасауы, оның басқару қызметін бағалау керек.

Басқарма жалпы стратегия шегінде ағымдағы шаруашылық саясатты қалыптастырады және оның орындауын ұйымдастырады.

Басқарушылардың қызметтері мыналар:

-ағымдағы жоспарлауды жүзеге асыру

-нақты стратегиялық бағдарламаны қалыптастыру және оның орындалуын ұйымдастыру

-фирманың барлық бағыттағы қызметін басқару(логистика, өндіріс маркетинг, қары, персонал, сондай-ақ кадрлік саясатты және басқару құрамында шешім қабылдау) басқарудың төмен деңгейлерінде өкіметтіктерді болу операциялардың пайдаланған бақылау қаржы жағдайында бақылау.

2) Орта деңгей (middle manna-t) – басқарманың орталық деңгейі. Бұл орталық қызметтер маңызды қызметтерді жүзеге асырады, сондықтанда функционалды қызмет деп аталады: бұнда маркетингқызметі, қаржы және жоспарлау қызметі, НИОКР координациялау, есеп жүргізу және бақылау.

3) Төменгі деңгей - өндірістік бөлімшелер және бизнестің стратегиялық бірліктері. Бұл деңгейлер менеджерлерінің белгілі бір дербестігі бар. Дәл осы деңгейде әрбір фирманың спецификасы анықталады.

Диверсификацияның табыстары мен шығындары.

Диверсификацияның стратегиялық жағынан пайдасы бірқатар факторларға негізделген, солардың ішінде ең маңыздылары:

-синергизмнің потенциялы – біріңғай басқару, бақылау, координациялау жүйесін құру есебінен әртүрлі бизнес түрлері біріккен кезде шығындарды қысқарту.

-бизнесті ақпараттармен қамтамасыз етуді жақсарту, маркетингтік зерттеулерді интеграциялау.

-іскерлік байланыстардың тұрақтылығы, жабдықтаушылардың сенімділігі мен тұрақтылығы бұл өз кезінде маркетинг кей жарнамаға жұмсалатын шығындарды үнемдеугекөмектеседі.

-технологиялармен алмасу(обмен) арқылы технологиялық жетістікке, ұтысқа жету, бірігіп НИОКР өткізу.

-құрмет көрсету, маркетинг және өткізу каналдарын жетілдіруде бірігіп жұмыс істеу есебінен өнімнің дифференциялдануы мүмкіндігін жоғарлату әсіресе бұл тура интеграция кезінде байқалады.

Сонымен қатар диференцификация жүргізу үшін мүмкін болатын тәуекелдіктерді де есепке алу қажет. Сондықтанда қызмет диференцификациясын былау жүргізу керек: 1) мүмкін болатын стратегиялық потенциялды толықтай жүзеге асыра алу; 2)балансталған экономикалық-технологиялық нәтижелерге жету. Мұнда негізгі үш мәселе бар:

1. 
   Әртүрлі бизнес түрлері мен синергизм потенциялы арасында нақты байланыс балмауы да мүмкін.
   
2. 
   Потенциялды синергизм бар, бірақ оны жүзеге асыруда қиын мәселелер туындайды: басқарушылық құрылымдарында, ұйымдастырушылық құрылымдарда, - осылар синергетиканың эффектіні жүзеге асыруда қиындықтар тудырады. Ресей КО тәжірибесінде көптеген мысалдар бар: қосылған Ко-дар тарапынан қарсылықтар көрсетіледі, бұл қарама-қайшылықтар диферсификациядан алынған пайдалы жаққа шығарады.
   
3. 
   Антимонополиялық заңдар қосымша қиндықтар мен тәуекелдіктер тудырады.
   

Сондай-ақ диверсификация шығындары келесідей факторларға байланысты болады:

-жаға нарыққа шығу барысы

-Ко диверсификацияланған кезде және бизнесте өз одақтасын таңдаған кезде КО міндетті түрде икемділік пен балансталғандылық қажет.

-барлық интеграцияланған циклдерде иновациялық қызмет жүргізу.

басқаруда әйгілі маман П.Друкердің айтуы бойынша тиімді құрылған диверсификация ортақ ядроны талап етеді,ал “ортақ ядро”ретінде ортақ нарық бірігіпістеген технология, кадрлар және т.б. ресурстар болуы мүмкін дейді. Друкер бұл “ядросың” диверсифиакция болмауы дейді.

Мысалы, 1960-70жж американдық мұнай компаниялары өздерінің қызметі диверсифиакция мақсатымен тау-кен бизнеске кірді. Олар бұл изес түрі мұнай бизнесіне жақын деп есептеді. Кейіннен олар тау-кен бизнесінен бас тартты, өйткені мамндандырылған өндіріс тиімді екен деп шешті.

АҚШ бірнеше жылдар аралығында диверсификацияланған фирмаларды зерттеп, олардың көрсеткіштері жай фирмалардан төменекендігі толықталған зерттеулер нәтижелерінде диверсификацияланған бағдарламалық сәтсіздікке ұшырау себептері бірнеше проблемаларға байланысты:

-экономикалық – диверсификацияланған шығындарды көбейтеді.

-басқарушылық – Ко басқаруда қиындықтар тудырады.

-тұтынушылық – диверсификация эффектісін тұтынушылар төмендетіп, жоққа шығарады.

-бәсекелестік – бәсекелестіктін басты стратегияларын бұзады.

Кез-келген кәсіпорын басқа кәсіпоындармен (жабдықтаушылармен, тұтынушылармен, сақтандыру компанияларымен, банктермен, салық органдарымен және басқа да органдармен) коммерциялық мақсатта қарым-қатынаста болады. Осы процесс барысында азаматтық-құқықтық қатынастармен реттелген қандай да бір міндеттемелер болады. Бұндай міндеттемелерді орындамау кәсіпорында берешек немесе борышты етеді. Әсіре:

- төлем төлеу;

-тауарды жеткізу;

-қызметтерді орындау;

-шығындарды ақтау және т.б.

Осы сияқты түрлі себептерге байланысты тиімлігін жоғалтып алған кәсіпорын уәкілетті органдардың расстауымен өзін банкротпын жариялайды. Стратегияның мақсаты кез-келген істе кәсіпорынның банкротқа ұшырамауын, тәуекелділікті алдын-ала қарастырып, оны азайту жолдарын ескеру керек. Егер стратегияны жүзеге асыру барысында кәспорын көп шығындалып, өзінің қаржылық мұмкіндігін жоғалтып аған болса, онда стратегияның тиімсіздігі. Сондықтан страетгия кәсіпорынды кешенді қарастыру керек. Кешен деген бірнеше мүмкіншілігі бар, ауқымы кең деген мағынады ұғуға болады.

Мысалы стратегиялық теорияда дамыған кешендер құрамын бөліп қарастырады. Олардың құрамына әртүрлі салалар: көлік, құрылыс, машина құру және т.б. кіреді. Мысалы, Портер үлкен дамыған кешендердің келесідей ерекшеліктерін атап көрсеткен:

1) Кешеннің даму қорының баялауы нарық бөлігін бәсекелестік кәсіпорындардың арасында теке тірестің шиеленісуі деген сөз.

2) Фирма тауарды бұрын қолданып көрген тұтынушыларға екіншірет сатуда.

3) Бәсекелестікте шығынға және тұтынушыларға қызмет көрсетуге үлкен мән беріледі.

4) Персоналдардың саны көп болған сайын өндіріс қуаттылығы күшті болады.

5) Өндірісті, маркетингті, тарату және өткізудің зерттеу әдістері жиі өзгеріп отырады.

6) Үлкен кешендерде жаңа тауарлар өндіру қиынға түседі.

7) Халықаралық бәсекелестік күшейеді.

8) Салалық пайда өтпелі кезеңге құлайды.

9) Делдалдық скидкалар азаяды.

Үлкен кешендерді дамыту үшін жаңашылдықтар енгізу және жаңа стратегиялар қолдану қажет. Мысалы, үйде қолданылатынаудиотехника нарығы 1980ж дамыған және құлдырауға ұшырап бара жатқан салалардың бірі еді, алайда компакт-дискілердің өндірісін ұйымдастырғаннан кейін берілген аудиотехниканың қайта жандануына әкелді. Нарықты, сондай-ақ маркетингтік шаралар қолдану арқылы жандандыруға болады(жаңа өткізу каналдарын іздестіру, жаңа ешкімге ұқсамайтын жарнама жасау) немесе баға саясатын жасау қажет. Желілік маркетингті дамыту арқылы Herbаlife косметика компаниясының жандануына әкеледі. Нарықты жандандырудың басқа әдісі бұл үкімет тарапынан көмек: салықтарды төмендету, салықтың демолистер жариялау, амортизацияның нормасын өзгерту, тиым салушы жоғары кедендік тарифтер енгізу және т.б.

-жаңа нарықтар

-жаңа модернизацияланған өсімдер

-маркетингтік шаралар

-үкімет тарапынан қолдау

Дамыған кешендік негізгі қауіптер мен қақпандар мыналар болып табылады:

-саланың жағдайын дұрыс бағаламау(дамушы сала сияқты қарау дұрыс емес).

-тауардың стратегиясын жетілдірумен, бағаның бәсекелестікке тиелеу.

-артық өндіріс жасау және басқару аппаратындағы бюрократизациялау

- халықаралық бәсекелестік.
2. ПРАКТИКАЛЫҚ ЖӘНЕ ТӘЖІРИБЕЛІК САБАҚТАР
Тақырып 1. Ұйымды стратегиялық басқару: мәні және негізгі құрастырушылар

1. Стратегиялық басқарудың маңызын айқындайтын факторларды атаңыз, стратегиялық басқаруға ықпалы бар әр фактордың рөлін ашыңыз.

2. Стратегиялық басқарудың шапшаң (оперативтік) басқарудан ерешелігін ашыңыз.

3. «Жай» басқарудан стратегиялық басқарудың ерекшелігі неде. Мысал келтіріңіз.

4. Стратегиялық болжамды дұрыс емес жасау себебімен бәсекелестік күресте жеңіліп қалған ұйымды мысалға келтіріңіз.

5. Стратегиялық менеджменттің маңызы және функциялары.

6. Стратегиялық менеджент жүйесінің құрылымы.
Тақырып 2. Фирманың макро және микро ортасы, фирманың профилі (миссиясы (қызметі)

1. 
   Макро және микроорта негізгі құрастырушылары
   
2. 
   SWOT-талдау дегеніміз не және ол не үшін қажет?
   
3. 
   Әртүрлі салада жақсы жұмыс атқаратын фирманы мысалға келтіріңіз (газет және журналдарды қолдануға болады), сіздің ойыңызша аталған фирманың табыс факторлары неде?
   
4. 
   Бәсекелестерді не үшін игеру керек, түсіндірңіз.
   
5. 
   Әртүрлі саладағы қазақстандық кәсіпорындар алдында кездесетін мүмкіншіліктері мен қателіктері
   
6. 
   Ұйымның әлсіз және күшті жақтарын талдаудың мақсаты. Талдау жүргізу бойынша функционалдық зоналар.
   

Тақырып 3. Фирма стратегиясын талдау және таңдау

1. 
   Фирмалар нарықтық стратегиялардың қандай түрлерін қолдана алады? Мысал келтіріңіз.
   
2. 
   Эталондық стратегияларды атаңыз және кемшіліктерін талдаңыз
   
3. 
   Стратегиялық шешімдерді қарастырыңыз және осы шешімдерге мысал келтіріңіз.
   
4. 
   Қандай жағдайда кәсіпорын көшбасшы стратегиясын таңдайды?
   
5. 
   Ұйымның стратегиясын таңдау барысында қай факторлар әсер етеді?
   
6. 
   «Стратегиялық сегментация» дегеніміз не және оны не үшін өткізу керек?
   

Тақырып 4. Фирма стратегиясы және ұйымдастыру құрылымы

1. 
   Ұйымның құрылымына сыртқы ортаның қандай негізгі факторлары әсер етеді?
   
2. 
   Мысал ретінде кәсіпорынның ұйымдастырушылық құрылымының әлсіз және күшті жақтарын көрсетіңіз.
   
3. 
   Фирманың ұйымдастырушылық құрылымының ерекшеліктері боулы керек?
   
4. 
   Ұйымдастырушылық құрылым қай факторлармен анықталады?
   

Тақырып 5. Стратегиялық өзгерістерді басқару

1. 
   Стратегияны іске асыру үшін ұйымға қандай стратегиялық өзгерістер өткізу қажет?
   
2. 
   Кедергі өзгерістертер қай кезде болады және оны оған кім ықпал етеді?
   
3. 
   Кедергі өзгерістерін азайту үшін не істеу қажет?
   
4. 
   Жеке және топ арасындағы өзгерістер тәртібінде үлкен кедергіге қанша уақыт қажет?
   
5. 
   Ұйымның өзгерістерге дайын екенін қандай ұйымдастырушылық ерекшеліктері және персоналдар сипаттамасы білдіреді?
   

Тақырып 6. Адам потенциалын мүмкіндігін пайдалану стратегиясы

1. 
   Кәсіпорынның стратегиясын іске асыру кезіндегі персоналдың қажеттілігін көрсетіңіз
   
2. 
   Қағида мағынасын ашыңыз: стратегиялық мақсаттың тактикалықтан басымдылығы
   
3. 
   Фирманың стратегиясын орындауын бақылау үшін не істеу қажет?
   
4. 
   Стратегиялық нәтижені ынталандыру қалай жүргізіледі?
   
5. 
   Басқаруды персонифиялау дегеніміз не?
   
6. 
   Ситуациялық реттеу қалай жүргізіледі?
   

Тақырып 7. Корпоративті мәдениет және басшылық

1. 
   Корпоративтік мәдениет анықтамасын беріңіз.
   
2. 
   Корпоративтік мәдениет күшін атаңыз?
   
3. 
   Корпоративтік мәдениетті ұстап тұру үшін қандай шаралар қолдану қажет?
   

Тақырып 8. Бәсекелік күрес стратегиясы

1. 
   Бәсекелес күреске қандай факторлар әсер етеді?
   
2. 
   М. Портер бойынша бәсекелестіктің бес күшін атаңыз? Бұл күштерді қалай анықтайды?
   
3. 
   «Орталық ринг» бәсекелестіктік күресін қалай түсінуге болады?
   
4. 
   Портфелдік матрицаны қалай бөлуге болады?
   
5. 
   Мак-Кинзи талдау әдісінің маңызы неде?
   

Тақырып 9. Бәсекелік басымдылықтың негізгі теориялары

1. 
   Кәсіпорынның бәсекелестік басымдылықтарын анықтау үшін не білу керек?
   
2. 
   Бәсекелестік басымдылықтарға жету үшін негізгі стратегияларды атаңыз?
   
3. 
   Нақты кәсіпорындардың қызметін қарастырыңыз (газет және журнал материалдарын қолдануға болады) және олардың бәсекелестік басымдылықтарын анықтаңыз.
   
4. 
   Бәсекелестікті арттыру үшін Қазақстанда не істелінді?
   
5. 
   Мемлекеттің бәсекелестігін арттырудың шетелдік тәжірибесі
   

Тақырып 10. Фирманың экономикалық стратегиясын қалыптастыру

1. 
   Баға жасау стратегияларын атаңыз?
   
2. 
   Фирма стратегиясын Котлердің бағыты бойынша қалыптастыру
   
3. 
   Фирманың стратегиясы қанша бөлімнен тұруы керек?
   
4. 
   Экпортер мен импортердң стратегиялық мақсаты неде?
   
5. 
   Қаржы институттарында стратегиялық менеджмент мысалы
   

Тақырып 11. Фирманың мүмкіндігін жоқтығының (банкроттығының) алдын алу (болдырмау) стратегиясы

1. 
   Ұйымның дағдарыс кезіндегі жағдайы және оны басқару әдісін ұсыныңыз
   
2. 
   «Дағдарысқа қарсы басқару» терминін қалай түсінесіз?
   
3. 
   Қалыптастыруды қай бағыттармен жүргізу керек?
   
4. 
   Ұйымдастырудың әдісін және стратегиясын атаңыз?
   

1 Стратегиялық менеджмент маңызы

2 Стратегиялық менеджменттің негізгі кезеңдері

3 Стратегиялық менеджмент әдістемесінің қағидалары

4 Стратегиялық менеджмент функциялары

5 Стратегиялық менеджмент процесі

1. 
   Сыртқы ортаның стратегиялық факторларын талдау.
   
2. 
   Портфелдік талдау.
   
3. 
   Сыртқы ортаның негізгі құрастырушылары және түрлері.
   
4. 
   Сыртқы ортаға әсерін тигізу әдісі. SWOT-талдау
   

Тақырып 3. Фирма стратегиясын талдау және таңдау

1. 
   Кәсіпорынның портфелдік және бизнестік стратегиялық бірлігінің ұғымы
   
2. 
   Стратегия түрлері: корпоративтік, іскерлік, функционалдық
   
3. 
   Стратегия құрастыру процесі
   
4. 
   стратегиялық шаруашылық орталықтар және стратегиялық шруашылық зоналар
   
5. 
   Стратегиялық наборды басқару
   

Тақырып 4. Фирма стратегиясы және ұйымдастыру құрылымы

1. 
   Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының басымдылықтары мен жетіспеушіліктері
   
2. 
   Стратегия іске асыру ережесі: басқарудың құрылымы және жүйесі
   
3. 
   Ұйымға басқару жүйесін таңдау
   
4. 
   Ұйымдастырушылық құрылымға әсер ететін факторлар.
   
5. 
   Стратегиялық таңдау
   

Тақырып 5. Стратегиялық өзгерістерді басқару

1. 
   Стратегиялық басқарудың мотивациялық механизмі
   
2. 
   Адам және ұйымның ара қатынасы
   
3. 
   Критериалдық тәртіп негізі
   
4. 
   Ұйымдастырушылық орта және тәртібінің өзгеруіне адамның үйренуі
   
5. 
   Адамның ұйымға кіруі
   

Тақырып 7. Корпоративті мәдениет және басшылық

1. 
   Стратегияны іске асыру ережесі: кәсіпорынның персоналы және мәдениеті
   
2. 
   Стратегияны қабылдауда мәдениетке сәйкес болуы
   
3. 
   Ұйымдастырушылық мәдениетті қалыптастыруға қажет факторлар
   
4. 
   Ұйымдастырушылық мәдениттің дамуы
   
5. 
   Ұйымдастырушылық тиімділікке мәдениеттің әсер етуі
   

Тақырып 8. Бәсекелік күрес стратегиясы

1. 
   Бәсекелестіктің стратегиялық басымдылық моделін таңдау
   
2. 
   Басқарушылық талдауды анықтаудың негізгі бағыттары: Мак-Кинзи жүйесі, Портердің «бағалы тізбегі», Омаэ бағыты
   
3. 
   Бостон кеңестік топ матрицасы
   
4. 
   Ансофф матрицасы және Абельдің үштік схемасы
   
5. 
   Іскерлік кешенді талдау (PIMS жүйесі)
   

Тақырып 9. Бәсекелік басымдылықтың негізгі теориялары

1. 
   Бизнес жоспар бизнес бірлік стратегиясы басқару формасы ретінде
   
2. 
   Әртүрлі салалардағы кәсіпорындар стратегиясы
   
3. 
   Глобалдік стратегия
   

Тақырып 10. Фирманың экономикалық стратегиясын қалыптастыру

1. 
   Тауарлық стратегия
   
2. 
   Баға жасау стратегиясы
   
3. 
   СЭҚ стратегиясы
   
4. 
   Персоналдарды ынталандыру стратегиясы
   
5. 
   Экономикалық стратегияны құрастырушылар
   

Тақырып 11. Фирманың мүмкіндігін жоқтығының (банкроттығының) алдын алу (болдырмау) стратегиясы

1. 
   Банкрот түсінігі және негізгі себептері
   
2. 
   Банкроттың алдын алу стратегиясын таңдау
   
3. 
   Фирманың банкроттығы жөнінде жария ету процедурасы
   
4. 
   Банкроттық процедуралар