Конспект лекций для студентов, обучающихся по специальностям 260501 «Технология продуктов общественного питания»



бет1/6
Дата19.07.2016
өлшемі0.62 Mb.
түріКонспект лекций
  1   2   3   4   5   6


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
КЕМЕРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ


В.А. Волкова, Т.Л. Корчагина

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Конспект лекций

для студентов, обучающихся по специальностям

260501 «Технология продуктов общественного питания», 260505 «Технология детского и функционального питания», 100101 «Сервис»

Кемерово 2008

УДК 005. 55 (075)

ББК 65. 050. 2я7

В 67


Рекомендовано редакционно-издательским советом

Кемеровского технологического института

пищевой промышленности


Волкова В.А., Корчагина Т.Л.

В 67 Управление персоналом: конспект лекций /В.А. Волкова, Т.Л. Корчагина; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. - Кемерово, 2008.- 116 с.

ISBN

Рассматриваются основы управления персоналом организации: понятие, цели, задачи, принципы, концепция, методы.



Рекомендуется для самостоятельного изучения теоретического материала дисциплины, выполнения контрольной работы, сдачи зачета.

Предназначено для студентов вузов, преподавателей, представляет интерес для инженерно-технических работников пищевой промышленности и общественного питания.




УДК 005. 55 (075)

ББК 65. 050. 2я7
ISBN
© КемТИПП,2008

ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение …………………………………………………...4

Лекция 1. Сущность, концепция, цели и задачи

управления персоналом……………………….6

Лекция 2. Система управления персоналом.

Принципы и методы построения системы…..18

Лекция 3. Мотивация персонала………………………...21

Лекция 4. Методы управления персоналом…………….49

Лекция 5. Управление трудовыми ресурсами

(персоналом) организации……………………60

Лекция 6. Методы поддержания работоспособности

персонала……………………………………...85

Лекция 7. Профессиональное развитие персонала…….91

Лекция 8. Каким должен быть менеджер

по персоналу?.....................................................99

Лекция 9. Обеспечение системы управления

персоналом………………………………… 106

Библиографический список…………………………. 111

Приложение А. Вопросы для сдачи зачета………... 112

Приложение В. Варианты контрольной работы…… 113

Введение
Главным источником обеспечения и повышения эффективности работы современной организации являются ее людские ресурсы. Именно благодаря им все остальные ресурсы (технологические, финансовые, сырьевые и др.) используются с максимальной эффективностью, либо, напротив, потенциал организации остается не задействованным, что ведет, в конечном счете, к возникновению ряда управленческих проблем.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Основной мерой развития деятельности предприятия стал человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Предметом курса «Управление персоналом» является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал для обеспечения эффективного функционирования организации и удовлетворения потребностей работников.

Содержание курса составляют принципы и методы управления, теоретические и практические разработки системы управления персоналом, пути кадровой политики, выбор наиболее эффективной технологии, средств и методов кадровой работы применительно к конкретной ситуации, организационные формы реализации системы управления персоналом.

Управляющие персоналом (менеджеры по персоналу) – это самостоятельная группа профессиональных специалистов – менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров. В качестве учебной дисциплины менеджмент персонала (управление персоналом) является составной частью науки об управлении организацией.

Положения курса базируются на знаниях, полученных студентами при изучении других дисциплин: гуманитарных, социально-экономических, математических, естественно-научных, специальных.

Управление человеком в его производственной деятельности основывается, прежде всего, на теории целостности человека, закономерностях развития природы и общества (курс «Философия»).

Широко используются положения экономической теории как науки о законах управления производством, распределении и обмена материальных благ в обществе.

Знание основных психологических понятий и закономерностей, законов поведения (дисциплина «Педагогика и психология») позволяет обеспечить индивидуальный подход в управлении персоналом.

Использование математико-статистических методов (дисциплина «Высшая математика») обеспечивает приобретение навыков практической работы по принятию управленческих решений в условиях неопределенности или на основе неполной информации, выбор критериев и поиск по ним оптимальных решений.

В управлении персоналом необходимо учитывать влияние на человека факторов окружающей среды (санитарно-гигиенических факторов производства, состояние охраны труда и техники безопасности, психологический микроклимат в коллективе и т.д.), содержание которых раскрывают дисциплины: «Физиология», «Санитария и гигиена», «Безопасность жизнедеятельности», «Психология».

Управление является одной из функций дисциплины «Менеджмент маркетинг».

Знание студентами особенностей функционирования и управления предприятий разных организационно-правовых форм, разных форматов (типов) и концепций (направлений деятельности) обеспечивает изучение курсов: «Организация производства», «Организация производства и обслуживания», «Менеджмент маркетинг», «Технология продукции», «Проектирование предприятий» и др.

Лекция 1. Сущность, концепция, цели и задачи управления персоналом

1.1 Предмет, задачи и основные понятия курса


Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами - это люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, т. е. человеческий фактор. Прославленные менеджеры всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря бережному отношению ко всем процедурам управлениям человеческим фактором (планирование, организация, мотивация и контроль).

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:



  • человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) - важный элемент процесса производства и управления;

  • человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления.

Понятие "человеческий фактор" входит в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т.д. Под человеческим фактором в психологии понимают человеческий компонент управления, т.е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему.

В более конкретном понимании человеческий фактор - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных неурядиц: конфликтов, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда.

Впервые это понятие ввел в научный обиход Тейлор, который поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих.

Генри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении, вопросы стимулирования труда высшего звена управления.

В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (Хоторн - городок близ Чикаго). В чем его суть? Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации.



К слагаемым человеческого фактора исследователи относят: уровень квалификации работника, его социальную активность, производственную инициативу, уровень профессиональной и общей подготовки, гражданскую ответственность, состояние здоровья, физическую подготовку.

С помощью такого понимания человеческого фактора осуществляется анализ, который можно считать экономико-социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности, прежде всего, экономического поведения личности.

Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.

Существуют разные подходы к управлению персоналом. Так, например, во многих американских формах акцент делается на соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению. При таком подходе средства управления персоналом ориентированы, главным образом, на внешний рынок труда, спрос на конкретный товар и т.д.

Японские же фирмы ориентированы на качество образования и личностный потенциал работника. Таким образом, японский менеджмент базируется, в первую очередь, на учете человеческого фактора.

Установлено, что основным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является существенно (на порядок) меньшее использование творческих способностей человека. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для России является управление персоналом.

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимают все решения, связанные с деятельностью в сфере подбора и расстановки кадров (отбор персонала, профориентация и адаптация, повышение квалификации, определение уровня заработной платы и социальных гарантий и т.д.).

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все службы, отвечающие за работу с персоналом (линейных и функциональных менеджеров, отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел нормирования труда и т.д.).

Термин "персонал" объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рис.1).


Персонал


Рис. 1. Классификация персонала


У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы. Первая - основные рабочие, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок. Вторая - вспомогательные рабочие, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.).

В предприятиях общественного питания, например, согласно ОСТ 28.1 - 95 выделены следующие профессии и квалификации производственного персонала: заведующий производством, повар (2,3,4,5,6 разряда), кондитер (1,2,3,4,5,6 разряда), пекарь (2,3 разряда), изготовитель пищевых полуфабрикатов (1,2,3,4,5 разряда), обвальщик мяса (3,4,5 разряда), кулинар мучных изделий (4 разряда).

Формирование предпочтений потребителей в выборе заведения происходит не только путем оценки качества и ассортимента пищи, которые обеспечивает производственный персонал. Не менее важным фактором конкурентоспособности предприятий общественного питания, особенно коммерческой сети, является высокий уровень сервиса, который обеспечивает обслуживающий персонал.

В соответствии с ГОСТ Р 50935 - 96 к обслуживающему персоналу предприятия общественного питания относятся: метрдотель (администратор), официант, повар, занимающийся отпуском продукции на раздаче, буфетчик, бармен, кассир, гардеробщик, швейцар, продавец магазина (отдела) кулинарии.

В последнее время в сфере услуг появились новые профессии обслуживающего персонала: бариста (специалист по кофе), хостес (хозяин заведения, человек, встречающий посетителей в холле или аванзале, возможно за ресепшн), сомелье (специалист по винам), бас бойз (помощник официанта) и др.

К персоналу предприятий общественного питания любых форматов и концепций деятельности, вне зависимости от организационно-правовых форм, предъявляют следующие общие требования:


  • знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка предприятия;

  • соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего места;

  • соблюдение требований мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности;

  • обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей, знание требований нормативных документов на продукцию и услуги общественного питания;

  • повышение квалификации всех категорий работников (не реже одного раза в 5 лет, кроме гардеробщика и швейцара).

Основные функции, которые должен выполнить персонал организации, содержатся в должностных инструкциях, которые разрабатывает администрация предприятия с учетом особенностей работы и требований действующего законодательства. Утверждает должностную инструкцию руководитель организации.

Должностная инструкция включает 4 раздела:



  1. Общие положения: иерархия подчинения, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, руководство в деятельности нормативной и законодательной базой.

  2. Должностные обязанности: перечень видов деятельности.

  3. Должен знать: перечень законодательной и нормативной документации в соответствии с характером выполняемых видов деятельности.

  4. Квалификационные требования: уровень образования, стаж работы по специальности.

В предприятиях питания при установлении требований к производственному и обслуживающему персоналу учитываются следующие критерии оценки:

  • уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применять их на практике;

  • знание и соблюдение профессиональной этики поведения;

  • знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяется на две группы: руководители и специалисты.

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия (директор, мастер, главный инженер, главный механик и т.д.).

Специалисты – работники, имеющие среднее специальное или высшее образование и занимающие определенную должность (технолог, инженер, механик и т.д.).

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В свою очередь, руководителей подразделяют на линейных, отвечающих за принятия решений по всем функциям управления (директор, начальник цеха, мастер), и функциональных, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей по уровням управления (руководители высшего, среднего и нижнего звена).

На людей в организации оказывают влияние ряд факторов:


  • иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

  • культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, нормы поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

  • рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

1.2 Коэффициенты, характеризующие состояние персонала в организации


В практике учета и планирования кадров различают явочный состав, списочный состав и среднесписочную численность. Явочный состав – число работников, которые в течение суток фактически являются на работу.

Списочный состав – все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в отпусках, командировках, не явившиеся на работу по болезни и т.д.

Среднесписочная численность определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.

Состояние кадров на предприятии определяют с помощью коэффициентов: выбытия (Кв.к), приема (Кп.к) и оборота кадров (Ко.к) в соответствии с формулами:


Кв.к = (Чув / Чср) * 100, (1)
Кп.к = (Чпр / Чср) * 100, (2)
Ко.к =[(Чув +Чпр) / Чср] * 100, (3)

где Чув – численность уволенных за период работников;

Чср – среднесписочная численность работников за период;

Чпр – численность принятых за период работников.


1.3 Концепция управления персоналом
Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации - потребитель, его интересы.

Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами организации.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

В условиях рыночной экономики основными тенденциями в управлении персоналом являются:



  • формализация методов и процедур отбора кадров;

  • разработка научных критериев оценки кадров;

  • научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

  • выдвижение молодых и перспективных работников;

  • системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Основными факторами конкурентоспособности организации стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В теории управления организациями произошли изменения общей парадигмы управления. Персонал рассматривается как основной ресурс организации, определяющий успех деятельности всей организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с ней персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которые надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Управление персоналом представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционная практика «отдела кадров». Отличия между ними представлены в табл. 1.

В настоящее время кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы о приеме работников и хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров предприятия; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования; создание безопасных условий труда.

1.4 Цели управления персоналом





  • повышение конкурентоспособности предприятия;

  • повышение эффективности производства и труда с целью увеличения прибыли;

  • обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива работников (путем выработки корпоративной культуры, общения, совместного обсуждения и принятия решений и т.д.).



1.5 Задачи управления персоналом




  • обеспечение потребности предприятия в работниках необходимых профессий, квалификаций, объемов;

  • обеспечение оптимального соотношения в структуре производственного персонала, производственного и управленческого персонала;

  • эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;




  • обеспечение необходимых условий для высокой производительности труда персонала, его мотивации;

  • обеспечение высокого уровня организованности труда;

  • формирование стабильности коллектива как условия окупаемости средств на рабочую силу.

Управление людьми для всех преуспевающих организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами - деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т. п. Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

С точки зрения ''топографии'' организационное пространство может быть распределено: географически (производства, цехи, отделы), функционально (повар, изготовитель пищевых полуфабрикатов, приготовитель фаршей, обвальщик мяса, мойщик тары, рыбообработчик), статусно (рабочие, специалисты, руководители), иерархически (директор завода, зам. директора по снабжению, начальник кондитерского цеха, зав. производством, бригадир).

Таблица 1

Характеристика видов управления в организации




Управление кадрами

Управление персоналом

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция.

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах,

акцент на формирование команды.



Централизованная кадровая функция в отделе кадров. Специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом управляют линейные руководители.

Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении, которое

отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей.

Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.


Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано

в корпоративное планирование; связь двухсторонняя.



Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники – это факторы производства и их расставляют как в шахматах.

Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и

потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники – это объект

корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе,

объект инвестиций фирмы.



Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.

Управление персоналом на развитие целостной сильной корпоративной

культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной

организации с окружающей деловой средой.


Лекция 2. Система управления персоналом.

Принципы и методы построения системы
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обновления, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Главная цель системы управления персоналом состоит в обеспечении кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития. Базой для ее построения выступают принципы управления персоналом, которые представляют собой правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.


2.1 Принципы управления персоналом


  • научная обоснованность;

  • плановость;

  • единство распорядительства первого лица;

  • набор, отбор и расстановка кадров;

  • сочетание единоначалия и коллегиальности;

  • централизация и децентрализация;

  • сочетание линейного и функционального управления;

  • контроль исполнения решений;

  • возможность карьерного роста;

  • делегирование полномочий;

  • работа с персоналом в условиях текучести кадров;

  • внедрение дисциплинарной политики и т.д.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, обязательного одобрения принимаемых решений большинством работников (консенсус) и т.д.

При формировании системы управления персоналом организации руководители и специалисты подразделений управления персоналом должны следовать правилам и нормам, которые представляют собой принципы построения системы управления персоналом, которые представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия.

Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.


2.2 Принципы построения системы управления персоналом


  • соответствие функций управления персоналом целям производства;

  • экономичность;

  • прогрессивность;

  • перспективность;

  • комплексность;

  • первичность функций управления персоналом;

  • оперативность;

  • оптимальность;

  • научность;

  • иерархичность;

  • концентрация;

  • специализация;

  • параллельность;

  • непрерывность;

  • ритмичность;

  • преемственность и т.д.

2.3 Методы построения системы управления персоналом




  • системный анализ (с помощью самообследования);

  • экономический анализ (применение интервьюирования, беседы);

  • декомпозиция - расчленение сложного явления на более простые. Например, в системе управления персоналом могут быть выделены подсистемы, функции, процедуры, операции;

  • сравнений (с подобной системой передовой организации, нормативным состоянием или состоянием организации в прошлом периоде);

  • нормативный (предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, норму управляемости, размеры подразделений и т.д.);

  • опытный (базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы);

  • творческих совещаний (предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей);

  • коллективного блокнота (''банка идей'');

  • балансовый (сравниваются результаты обработки фотографии рабочего дня, карты организации труда с действительным фондом рабочего времени их выполнения);

  • аналогии (разработки типовых решений, например, типовой организационной структуры управления персоналом);

  • экспертно – аналитический и т.д.

Лекция 3. Мотивация персонала

3.1 Понятие мотивации


Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу, заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации неверны, но понять их все важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работы применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре.

Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации.

3.2 Принципы мотивации


Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным.

В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях на фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода.

И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производит больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой пряник не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 - 6 %.

Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха.

Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее не­логичность.

3.3 Теории мотивации
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Условиями мотивации поведения человека являются: потребности, вознаграждения, ожидание, справедливость.

Исходя из условий мотивации, теории разделяют на содержательные и процессуальные. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют действовать так, а не иначе. Условиями мотивации в них являются потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям.

До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Создавая свою теорию в 40-е годы, Абрахама Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей. Он полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:


  1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, одежде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

  2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

  3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, общении - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

  4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

  5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Первичные потребности - физиологические, безопасности и защищенности. Они являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные - социальные, уважения и самовыражения. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность бо­лее низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

В итоге можно сделать вывод, что руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассматривать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать долгое время.

Ниже приведены способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у подчиненных в ходе трудового процесса.
Социальные потребности


  • предоставление сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться;

  • создание на рабочих местах духа единой команды;

  • проведение с подчиненными периодических совещаний;

  • не стоит разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

  • создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок.


Потребности в уважении


  • предоставление подчиненным более содержательной работы;

  • обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами;

  • высокая оценка и поощрение достигнутых положительных результатов;

  • привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

  • делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий;

  • продвижение подчиненных по служебной лестнице;

  • обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности.


Потребности в самовыражении


  • обеспечение подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

  • предоставление подчиненным сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи;

  • поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует.

Не получила полного подтверждения концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в цели всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижении целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руково­дители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы? "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?".

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "гигиеническими факторами" и "мотивацией" (табл.2).
Таблица 2

Характеристика теории мотивации Герцберга




Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения

Уровень непосредственного контроля за работой


Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение

результатов работы

Возможности творческого и делового роста

Высокая степень ответственности



Каталог: uploads
uploads -> 5 1 Құқықтық норманың түсінігі, мазмұны, құндылығы мен негізгі сипаттары
uploads -> Әдебиет пен сынның биік белесі
uploads -> «Қазақ» газетіндегі көтерілген оқу –тәрбие мәселелері
uploads -> Қазақстан Республикасы Ауыл шаруашылығы министрлігі Кәсіпкерлік мәселелері жөніндегі сараптамалық кеңесінің
uploads -> Салыстырмалы кесте
uploads -> ҮЕҰ арқылы 50 жастан асқан тұлғалар, сонымен қатар халықтың мақсатты топтарын жұмысқа орналастыру бойынша мемлекеттік емес секторде мемлекеттік әлеуметтік тапсырысты орналастыру жөніндегі мемлекеттік сатып алу қызметтері бойынша өзгеше
uploads -> Квалификационная характеристика бакалавра специальности 5В071300 – «Транспорт, транспортная техника и технологии»
uploads -> «Қазпочта» АҚ АҚпараттық саясаты бекітілді


Достарыңызбен бөлісу:
  1   2   3   4   5   6




©dereksiz.org 2020
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет