Практикуйте передачу части своих полномочий при каждой возможности

Эффективность непосредственного руководства ограничена; в редких случаях она переваливает за дюжину лиц, что примерно соответствует небольшой структурной единице маленького учреждения. Если вы лелеете надежду дорасти до высшей управленческой должности, то вам следует быть больше чем непосредственным руководителем, хотя в какой-то мере вы всегда останетесь таковым. Если у ваших подчиненных нет объективной возможности высказывать свои личные суждения, то создайте необходимые для этого условия, чтобы они могли это делать. Если же среди ваших подчиненных нет никого, кто бы мог высказывать приемлемые суждения, подготовьте кого-либо, кто смог бы это делать.

Встав на путь достижения высшей руководящей работы, вы не должны задумываться над вопросом, когда передавать свои полномочия подчиненным. Это следует делать постоянно и в возрастающей мере, когда и где для этого есть возможность.

У вас появится достаточно возможностей, если вы:

представите себя в кресле руководителя;

будете передавать свои полномочия подчиненным, руководствуясь не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы для дела.

Представьте себя в кресле руководителя. Сразу же приступайте к рассмотрению проблем получения и использования власти и авторитета. Отчетливо представьте себе пределы вашей ответственности независимо от ее величины. Рассматривайте подчиненную вам структурную единицу как совершенно отдельную, изолированную организацию, как компанию внутри компании. Ваша организация существует только для удовлетворения нужд более крупной организации, так же как и другие структурные подразделения — внутри общей структуры корпорации, но от этого она не является менее самостоятельной в рассматриваемом значении.

Президент правления большой компании независимо от его осведомленности в делах компании практически не в состоянии планировать и руководить одновременно производством, сбытом продукции, финансовыми делами и т. д. Охватить все детали руководства одному человеку просто не под силу с точки зрения имеющегося в его распоряжении времени.

Передавайте свои полномочия подчиненным, руководствуясь не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы и выгоды. Передавая другим лицам часть своих полномочий, вы прежде всего должны стремиться избавиться от чисто надсмотрщических обязанностей, которые мешают вам полнее раскрыть свои управленческие способности. Сохраняйте здравый смысл и чувство юмора, рассматривая себя в качестве главы компании внутри компании. Если в своих действиях вы, руководствуетесь желанием показать себя важной персоной, то очень легко можете стать смешным и нелепым в глазах своих коллег и подчиненных и, следовательно, потерпеть поражение, прежде чем начнете бой.

Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах. Если подчиненный достоин тех полномочий, которые вы ему передаете, то он использует их с наибольшим эффектом, не требуя от вас постоянного руководства и контроля. Но если он обращается к вам по каждому возникающему вопросу, даже самому тривиальному, если он не принимает решений, которые вы вправе ждать от него, вы с таким же успехом можете сами выполнить порученную ему работу. Давая ему ответы на все вопросы, вы теряете время, вместо того чтобы выиграть его.

Однако это не значит, что вы не должны помогать подчиненным. Совсем наоборот. Это значит, что ваша помощь должна увеличить уверенность подчиненных в их силах и способностях. Передавая им часть своих полномочий, вы обязаны им объяснить, где и каким образом они должны находить ответы на возникающие вопросы для самостоятельного их решения. Вы можете непосредственно решать возникающие у них проблемы только тогда, когда являетесь единственным источником информации, или же в том случае, если нет времени ожидать, когда подчиненный самостоятельно найдет решение. Если вы обнаружили, что все время отвечаете на одни и те же вопросы одних и тех же подчиненных, объясните им снова их обязанности, которые налагает на них их служебное положение или данные им полномочия.

Вы можете предупредить многие ошибки, требуя, чтобы подчиненные были начеку в отношении определенных признаков возможных ошибок, но было бы наивно полагать, что вы способны их предупредить обо всех без исключения случаях возможных ошибок. Не следует также предполагать, что ваши подчиненные сами догадаются о том, что вы им забыли сказать. Берите на себя всю ответственность за ошибки, которые произошли из-за того, что вы вовремя не объяснили им то, что могли объяснить. За это вас будут уважать. Поскольку вы надеетесь, что ваши подчиненные будут учиться на своих ошибках, вам следует учиться на собственных ошибках. Помните, что ошибки из-за того, что что-то не сделано, являются не менее серьезными, чем ошибки, вызванные неправильными действиями.

Если кто-либо из младшего персонала обратился к вам лично за решением какой-либо задачи, отошлите его обратно к его непосредственному начальнику. Настаивайте, чтобы все решения принимались только там, где положено. Если младший подчиненный отказывается принять решение его непосредственного начальника, внушите ему, что распоряжения его непосредственного начальника — в действительности это ваши распоряжения. Вы иногда можете разбирать споры между лицами, наделенными вами властью, и их подчиненными. Когда вы разбираете такой спор, вы обязаны внимательно выслушать обе стороны и рекомендовать пути к соглашению. Если же последнее невозможно и ваш помощник действует в пределах данных ему полномочий, у вас нет другого выхода, как поддержать его. По прошествии более или менее длительного времени ваши подчиненные убедятся в справедливости ваших действий, ибо каждый из них надеется, что в один прекрасный день и он окажется на посту начальника.

Когда вы передаете часть своих полномочий подчиненному, вы тем самым возлагаете на него обязанность добиваться определенных результатов. Для того чтобы быть полностью уверенным, что он добьется именно тех результатов, каких вы ожидаете от него, вам следует приложить все силы к тому, чтобы и он ясно осознал свою ответственность за порученное дело. Вам постоянно надо быть в курсе его работы, чтобы быть уверенным, что передача части ваших полномочий ему была оправдана и что в последнюю минуту вам не придется наспех самому выполнять эту работу.

Отдельные задания вы можете давать, не слишком заботясь о том, как они выполняются. Здесь вы представляете своим подчиненным полную свободу действий. Но вам обязательно надо установить срок выполнения этих заданий и требовать, чтобы вас заранее ставили в известность, если срок не может быть выдержан. Что же касается других заданий, то вы по своему усмотрению можете требовать или чтобы вас ставили в известность обо всех отклонениях от установленного порядка, или чтобы любое отклонение от заведенного порядка производилось лишь с вашего разрешения. Чтобы эффективно вести учет и обеспечить надежный контроль за ходом работы, придерживайтесь следующей программы.

1. Прежде чем поставить какую-либо конкретную задачу, назначить помощника по какому-либо вопросу или на какой-либо срок, запишите (в свой журнал или записную книжку, которую вы храните на работе) точный смысл предполагаемой передачи части ваших полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать ваш подчиненный, чтобы успешно решить поставленную перед ним задачу. Определите время, необходимое для решения поставленной задачи, а также запишите все, что потребуется знать вам, чтобы быть уверенным, что работа в действительности выполняется.

2. Подготовьте задание, включив в него как обязательное требование отчетность. Задание должно быть абсолютно четким и ясным как для вашего подчиненного, так и для всех, кто в какой-то мере будет связан с его выполнением. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

Передача части ваших полномочий в письменной форме может побудить подчиненного более полно отдаться работе. Кроме того, эта запись лишний раз подтверждает факт передачи части полномочий. Неофициальная памятная записка превосходно выполняет свою работу без напускного самодовольства и преувеличения важности предстоящей работы и величия ее автора.

3. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите им, как результаты их работы станут составной частью вашей работы, а требуемые от них отчеты войдут в ваш отчет.

4. Следите за тем, как младший обслуживающий персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Следите, нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы. При появлении первых же указанных признаков подтвердите передачу своих полномочий и покажите еще раз свое доверие к тому, кому вы их передали. Это поможет устранить возникшие трения и уклонение от выполнения порученной работы.

5. Будьте всегда готовы предложить любую помощь, какая потребуется подчиненным, получившим часть ваших полномочий. Пусть они знают, что вы тянете весь этот воз для них, что вы всегда готовы прийти им на помощь, но не вмешивайтесь в их дела до тех пор, пока они не попросят вас об этом. Отчеты, которые вы требуете от них, должны держать вас полностью в курсе их работы. Когда же возникнет потребность проверить эти отчеты, не делайте этого слишком явно. Если подчиненные почувствуют, что вы их проверяете, то они увидят в этом отсутствие к ним доверия. В результате вы или лишитесь их доверия, или они будут возмущаться вашим вмешательством в их дела, или то и другое одновременно.

Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна и когда вы можете ее оказать, не обижая своего подчиненного и не конфузя его. Если вы схватите какой-то кусок из работы и скажете: «Ну-ка, дай-ка я тебе еще раз покажу, как это делается!», вы невольно вызовете ответную реакцию: «А какого же чёрта ты этого не сделал сам?!» Но этого он вам не скажет. Развивайте у подчиненного чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

6. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную критику либерально, когда для этого есть основания.

Примечания

1. Harold J. Leavitt. Managerial Psychology. Chicago, The University of Chicago Press, 1958.

Глава V. Методы ведения бесед, помогающих разрешению проблем управления.

Привычка внимательно слушать, творчески обдумывать конкретные мероприятия и четко выражать свои мысли приносит пользу при решении любой задачи, связанной с управлением, но нигде это качество не бывает столь полезным, как при проведении деловых бесед. Систематическое проведение таких бесед является непременным условием правильного руководства. Именно поэтому следует обращать особое внимание на технические приемы проведения бесед и на совершенствование этих приемов.

Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу. В данной главе рассматривается порядок проведения таких бесед.

Беседы, аналогичные беседам при приеме на работу, должны проводиться систематически. В своей повседневной работе вам постоянно приходится сталкиваться с подбором кадров для выполнения отдельных заданий, а также обучать этих людей в процессе работы. И вам это следует делать квалифицированно и по всем правилам. Конечно, в данном вопросе вы можете полностью положиться на отдел кадров, который подберет квалифицированных специалистов для выполнения соответствующих работ, но нельзя быть уверенным в том, что кандидаты, рекомендуемые работником отдела кадров, будут довольны и сумеют выполнить возлагаемые на них обязанности. Подобные вопросы вы должны решать сами.

Когда вы разговариваете со своим подчиненным, чтобы выяснить возможность поручения ему выполнения соответствующего задания, вы по существу повторяете беседу, проводимую при приеме на работу. В ходе этого разговора вы знакомитесь со своим подчиненным, стараясь получить ответы на следующие вопросы, выяснение которых поможет вам принять правильное решение:

Представьте на минуту, что вы являетесь руководителем конструкторского бюро и вам требуется новый помощник. Ваш лучший чертежник показал свое умение контролировать работу остальных чертежников и к тому же у него хорошие отношения со всеми работниками бюро. По логике, видимо, выбор должен пасть на него. Однако во время беседы выясняется, что по вечерам он изучает юридические науки и через шесть месяцев получит диплом, а его дядя успешно занимается частной юридической практикой. Стоит ли такого человека обучать, чтобы сделать своим помощником?

Вне зависимости от вашего положения вам приходится проводить множество деловых бесед. Считаете ли вы их деловыми беседами или нет, это не имеет абсолютно никакого значения: вам следует их считать таковыми и совершенствовать методы их проведения, так как впоследствии, когда вы займете руководящее положение, обнаружите, что все больше и больше полагаетесь на свою способность систематически вести беседы с людьми с целью получения оценки и сопоставления данных, откуда бы вы их ни получили.

На вопрос о цели бесед можно получить множество положительных ответов, которые станут для вас очевидными, как только вы начнете изучать технику ведения таких бесед.

Каждая удачная беседа, т. е. каждое личное общение для обмена информацией, проводится с соблюдением девяти простейших правил. Общая форма проведения беседы остается одинаковой независимо от того, проводится ли она для заслушивания простого устного сообщения подчиненного или в целях подбора нужного, квалифицированного исполнителя определенной работы. Конечно, каждый разговор для получения простых устных сообщений не следует подгонять под какой-то шаблон. Но если нужная вам информация получена эффективным способом, то вольно или невольно, но вы следуете этим девяти правилам. Изучая и сознательно применяя их к всевозможным случаям проведения бесед, вы добьетесь повышения эффективности бесед и намного сократите время, затрачиваемое на их проведение. Вот эти правила:

1. Поставьте перед собой конкретные задачи.

2. Заранее составьте план беседы.

3. Выделите время, необходимое для достижения своей цели.

4. Выберите время и место проведения бесед с учетом их влияния на результаты бесед.

5. Прежде чем начать беседу, создайте атмосферу взаимного доверия.

6. От начала и до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели.

7. Будьте на высоте положения.

8. Зафиксируйте полученную информацию в пригодной для дальнейшего использования форме.

9. Прекращайте беседу после достижения намеченной цели.

Ниже следует более подробное изложение этих правил. При разборе каждого правила в первую очередь речь идет о беседе, проводимой при приеме на работу, так как она является основной беседой. Затем говорится о возможности применения тех же технических приемов при ведении общих деловых бесед. В следующем параграфе будет рассматриваться непосредственное применение технических приемов проведения бесед при решении ряда важных проблем управления.

Поставьте перед собой конкретные задачи. Все деловые беседы подчинены единственной цели: получить информацию, необходимую для обоснования соответствующего решения. Поскольку решение о приеме на работу касается выбора наилучшего, квалифицированного кандидата, то беседа, проводимая при найме, преследует ряд последовательных задач. Нужно определить:

достаточно ли квалифицирован этот кандидат, чтобы выполнять данную работу;

желает ли этот кандидат выполнять данную работу при существующих условиях;

является ли этот кандидат наиболее подходящим для данной работы из всех тех, с кем вы беседовали до сих пор.

Совершенно очевидно, что последовательность выдвигаемых задач, притом последовательность правильная, имеет здесь важное значение. Если положительной информации, полученной от кандидата, недостаточно для решения первой задачи, то дальнейшее продолжение беседы будет напрасной тратой времени. Если достигнута первая цель, но не удалось прийти к соглашению по условиям найма, то, очевидно, нет необходимости сопоставлять данного кандидата с другими и не следует продолжать беседу, если только нет надежды на соглашение в будущем. (Порядок установления задач излагается ниже, при рассмотрении правила № 6.)

Конечной целью любой деловой беседы является получение информации, на которой основывается решение, а второстепенные задачи заключаются в проверке того, что собеседник может и хочет дать и дает вам нужную информацию. Следует установить правильную последовательность при определении задач, чтобы не тратить время на «выжимание сока из сухой ветви».

Заранее составьте план беседы. Подобно всем мероприятиям, осуществляемым руководством, беседа требует предварительного составления плана и внимательного к нему отношения. Если известны цели и порядок, которого следует придерживаться для их достижения, планирование беседы означает принятие решения относительно методов беседы и степени использования каждого метода. Вы можете выбрать один из трех методов проведения бесед, причем все они приемлемы в практической работе:

— Метод регламентированной беседы по определенному образцу.

— Метод целенаправленной беседы со взаимным обменом информацией.

— Метод свободной беседы.

Применение метода регламентированной беседы по определенному образцу для достижения первой цели, преследуемой при приеме на работу (проверка пригодности кандидата), необходимо начинать просто с составления перечня вопросов относительно данной работы. Следует пользоваться терминами, применяемыми в данной отрасли, и формулировать вопросы в такой форме, чтобы они были понятны не каждому, а лишь тем, кто хорошо знаком с данной работой. Если кандидат разбирается в этих вопросах и дает разумные ответы, пользуясь той же терминологией, то вполне обоснованно можно предполагать, что у него есть опыт, соответствующий той должности, на которую он претендует.

Если, например, нужно принять на работу опытного работника для инструментальной кладовой, то одним из первых вопросов претенденту на эту работу может быть следующий: «Вы когда-нибудь имели дело с Маккэски?»

Любому, кто хорошо знаком с контролем за инструментами, известно, что речь идет о системе контроля. Неопытный же человек скорее всего подумает, что его спрашивают о каком-то гражданине. Его ответ, вероятно, прозвучит примерно так: «Маккэски? Нет, я не знаю никого по фамилии Маккэски».

Беседа по определенному образцу является также лучшим методом получения от своих подчиненных сведений, необходимых в повседневной практике. Для того чтобы получить все нужные ответы, следует пользоваться стандартным контрольным перечнем вопросов.

Беседы по определенному образцу применяются также при проведении психологических экспериментов. Но этими опытами пусть занимаются специалисты-психологи. Интерпретация ответов, получаемых при проведении большинства психологических опытов, требует профессиональных знаний и сопоставления этих ответов с результатами, полученными при многих предыдущих опытах.

При целенаправленной беседе вам необходимо как можно подробнее объяснить характер работы, сообщить о предоставляемых правах, благах, которыми будет пользоваться работник, и условиях работы. Кандидат должен получить ответ на все свои вопросы, а он зачастую может спросить не только о данной работе, но и об общине, где расположена данная организация. Каковы жилищные условия в данном районе? Какие наилучшие школы в общине? Без предварительной подготовки ответов на каждый вопрос, который может быть задан кандидатом в ходе беседы, можно упустить исключительно ценного работника, так как он может отказаться от работы, не получив нужного ему ответа.

Этот метод следует широко применять во всех случаях обучения и воспитания кадров.

Метод свободной беседы. Лучше всего ваше умение проводить беседу проверяется при переходе к ее третьей задаче — определению того, является ли собеседник наиболее квалифицированным из нескольких кандидатов. Для того чтобы судить об этом, недостаточно ответов, получаемых на соответствующие вопросы, необходимо убедиться в умении кандидата мыслить самостоятельно и давать ответы на вопросы еще до того как они заданы. Для того чтобы получить такого рода информацию, следует вызвать кандидата на откровенность и прислушиваться к его словам. Здесь та же обстановка, что и при рыбной ловле: вы бросаете крючок с наживкой, сидите и ждете клева.

Разговор можно начинать с простого вопроса: «Мистер Браун, почему вы думаете, что вам хотелось бы работать у нас?». Или: «Что в данной работе вам нравится больше всего?». После того, как он начнет говорить, делайте лишь небольшие замечания в тех случаях, когда он отклоняется от основной темы разговора. Часто одобрительная улыбка или брошенные фразы: «Гм...», или: «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста», заставят кандидата продолжить свои высказывания до тех пор, пока вы не составите правильного представления о его истинных намерениях. Его слова, жесты, интонации и выражение лица (или улыбки) покажут его отношение к данной работе и его истинные, не связанные со своей работой интересы.

Метод свободной беседы может найти применение во многих случаях в повседневной практике управления, в частности, когда речь идет о дисциплине или установлении правильного отношения к работе. Это наилучший метод беседы с увольняющимися работниками, в ходе которой можно извлечь такие ценные для управления сведения, которые нельзя получить ни при одном другом виде беседы.

Свои вопросы следует продумать так же тщательно, как и метод ведения беседы. Если поставленные задачи определяют характер требуемой информации, то содержание получаемой информации зависит от задаваемых вопросов. Предварительная подготовка своих вопросов избавит от неловкого молчания или, хуже того, от неуверенности при формулировке вопросов во время беседы. Нужно готовить два или три варианта вопросов на тот случай, если при первом варианте не удастся извлечь требуемую информацию. Для того чтобы вызвать собеседника на откровенность, по ходу разговора можно формулировать и задавать незначительные вопросы, но основные вопросы следует подготовить в письменной форме еще до начала беседы.

Старайтесь предвидеть вопросы, которые будут заданы собеседником, и заранее будьте готовы на них ответить.

Выделите время, необходимое для достижения своей цели. Распределение времени является частью общего планирования беседы, однако по своей важности оно само по себе является правилом. В зависимости от значения, придаваемого отдельным задачам во время беседы при приеме на работу, необходимо уделять и разное количество времени для решения каждой задачи; вы должны зарезервировать достаточный запас времени, чтобы, с одной стороны, не заставлять других кандидатов долго ждать, а, с другой стороны, следить за тем, чтобы в результате слишком быстрого выявления непригодности одного кандидата не оставалось излишнего времени до приема следующего кандидата.

Для решения первой задачи лучше всего провести отдельную беседу. Расписание бесед по определению квалификации кандидатов следует составлять таким образом, чтобы проводить их через каждые 15 мин., а тем кандидатам, которые отвечают предъявляемым требованиям, назначать повторный прием на тот же день или на следующий день. Тем самым создается благоприятная возможность для практической проверки кандидатов, показавшихся подходящими, прежде чем перейти к осуществлению второй и третьей задач.

Согласно установившейся практике при простом найме в большинстве случаев на решение второй задачи затрачивается полчаса, а часто и меньше. Если, допустим, на всю беседу отпускается 45 мин., то из них нужно выделить время, необходимое для решения второй задачи, и лишь ограниченный остаток времени посвятить осуществлению третьей задачи. Только в тех случаях, когда кандидат является исключительно ценным работником, следует выходить за рамки установленного времени и беседовать с ним дольше обычного, заставляя ждать следующего кандидата. Если нет твердого убеждения в том, что беседа ведется с наиболее подходящим для данной работы человеком, то разговор не следует продолжать больше часа.

Для окончательного решения вопроса о наиболее подходящей кандидатуре на ответственный пост желательно ограничить свой выбор 3—4 кандидатами и провести с ними заключительные беседы. Эти беседы надо проводить одну за другой, с тем чтобы лучше сопоставить и оценить каждого претендента. У вас даже появится желание провести общую короткую беседу с участием всех кандидатов, чтобы изучить их поведение в условиях конкуренции.

Нетрудно сразу увидеть, что рассматриваемое правило применимо ко всем беседам, проводимым в тех случаях, когда необходимо сделать выбор между людьми или предлагаемыми ими методами. Экономного использования времени, отводимого на проведение каждой беседы, можно добиться только тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый человек, на беседу с которым тратится значительное время, обладает достаточной квалификацией, чтобы дать нужную информацию. Проведение первого тура бесед для определения квалификации кандидатов позволяет ограничить число людей, привлекаемых к заключительной беседе, лишь теми, кто может дать полезную информацию. Только после этого вы можете позволить себе тратить необходимое для каждого кандидата количество времени, редко или вовсе не попадая в неловкое положение, когда не остается достаточного времени для решающей беседы.

После того как вы выработаете у себя привычку точно определять цель беседы, вы сможете рассчитывать время, нужное для достижения намеченной цели; только в таком случае у вас редко могут оказаться неиспользованными хотя бы полчаса излишнего времени. Но даже и при правильном отношении ко времени вам необходимо иметь под рукой еще какую-то важную работу, которой можно было бы заняться в тех случаях, когда беседа заканчивается раньше времени или когда тот, кому назначен прием, не явился вовремя.

Выбирайте время и место проведения бесед с учетом их влияния на результаты беседы. Лучшим местом для проведения беседы с кандидатами, желающими выполнять данную работу, является ваш собственный кабинет. Каким бы хорошим или плохим он ни был, но именно здесь впоследствии вас будут видеть те, кто станет вашим сослуживцем. Бессмысленно пускать им пыль в глаза и принимать в чужом роскошном кабинете, если потом они увидят вас в вашем собственном убогом кабинете. Они поймут, что вы пытались произвести на них впечатление, выдавая себя за более важную персону, чем вы есть на самом деле. Кроме того, большинство из ваших собеседников до этого уже прошли через роскошные апартаменты начальников отделов кадров и желают теперь собственными глазами увидеть фактические условия работы на предприятии.

Но если для беседы с кандидатами приходится выезжать в другие населенные пункты, то такие встречи можно устраивать или отменять в зависимости от наличия подходящего помещения. Обстановка обычного номера в гостинице исключает использование его для этой цели; в ресторанах также из-за шума невозможно вести деловой разговор, кроме того, нельзя же целый день сидеть за едой. Надо постараться найти обставленный соответствующим образом кабинет в каком-либо хорошем административном здании. Во многих приличных зданиях имеются сдаваемые на день кабинеты, предназначенные специально для людей, выезжающих на места для подбора кадров ¹. Кабинеты такого же назначения имеются и в некоторых гостиницах и автопансионатах. При выборе помещения следует стремиться к созданию обстановки уединения, но не интимной, удобной, но не нарочито роскошной, и учитывать обеспеченность данной местности транспортом.

Имеется много возможностей для проведения обычных бесед со своими подчиненными, но использовать эти возможности надо умело, чтобы беседы приносили большую пользу. Ваш собственный кабинет, где в знакомой обстановке вы можете держать себя непринужденно, может показаться вам наиболее подходящим местом для проведения таких бесед; однако этот кабинет может оказаться и самым неудобным местом для искреннего высказывания подчиненными того, что они думают. У многих из них этот кабинет ассоциируется с авторитарными методами управления независимо от того, прибегаете ли вы к ним или нет. Придя в ваш кабинет, подчиненные с первой же минуты настораживаются и чувство напряженности не покидает их до конца беседы.

Если у подчиненных имеются личные кабинеты или кабинеты, находящиеся в совместном с кем-либо пользовании, то. лучше всего беседовать именно в этих кабинетах. Это придает подчиненным уверенность и они чувствуют себя там как дома. Там они больше, чем где-либо, склонны к откровенности. С рядовыми сотрудниками, работающими в больших комнатах или залах, также, видимо, полезнее проводить беседы на их рабочем месте. Если вы просите их высказать свое мнение в присутствии сослуживцев, то это укрепляет их авторитет. Однако некоторые, в особенности те, кто питает чувство неприязни к своим сослуживцам, не будут или не смогут «откровенничать» на рабочем месте, и для того чтобы добиться успеха, следует выбрать такое место для проведения беседы, где они могли бы говорить откровенно. Следует внимательно изучить своих подчиненных и стараться проводить беседы там, где легче всего установить атмосферу взаимного доверия. Если незначительно поступиться своими собственными удобствами, то можно добиться гораздо больших результатов.

Иногда единственным эффективным средством получения достоверной информации от некоторых подчиненных являются встречи «вне службы», однако, устраивая их, следует проявлять чрезвычайную осторожность. Приглашая подчиненных к себе домой, надо быть готовым принять ответные приглашения. Если вы или ваша жена не склонны поддерживать личное знакомство с вашими подчиненными, то вы должны приглашать их к себе с большой осторожностью, даже в том случае, когда визит носит чисто официальный характер. По-видимому, такие беседы можно вести также при случайных встречах во время легких завтраков или задерживаясь после работы и тем самым разрешать проблему выбора времени и места «внеслужебной» встречи. Но если вы прибегаете к такой форме откровенного разговора с одним подчиненным, то время от времени на такие «беседы» после окончания работы вы должны приглашать и других подчиненных. Иначе им может показаться, что вы отдаете предпочтение одному подчиненному, являющемуся вашим любимцем.

К выбору времени встреч следует относиться так же внимательно, как я к выбору места; вы должны проверить свое расписание и назначить беседу на время, когда знаете, что вас самого наверняка не вызовут к вышестоящим руководителям, или когда у вас нет срочной работы. Ни в коем случае не следует вызывать подчиненного на часовую беседу за пять минут до конца работы. У него могут быть важные личные планы и в течение всего времени, которое он проведет с вами, его будет терзать мысль о том, что в центре города на углу его ждет жена, В таком случае беседа с ним не даст нужных результатов.

Прежде чем начать беседу, создайте атмосферу взаимного доверия. Первые минуты встречи задают тон всей дальнейшей беседе независимо от того, делается ли это сознательно или случайно. Продумайте, как лучше использовать эти минуты, чтобы создать непринужденную обстановку; это позволит вдвое сократить время беседы и во столько же раз повысит ее результативность.

Во время беседы о приеме на работу вы и нанимающийся обычно тратят первые несколько секунд на то, чтобы оценить друг друга. Это период своеобразной разведки, разминки и мобилизации сил для защиты. В то время как вы, руководствуясь первыми впечатлениями, соображаете, насколько ваш собеседник подходит к работе в данном учреждении, последний в свою очередь решает дилемму, смог ли бы он работать здесь, даже если бы обстоятельства вынудили его к этому. Поэтому, прежде чем начать собственно беседу, вам обоим следует несколько остыть и найти общий язык.

С посторонними старайтесь держаться дружелюбно и вместе с тем по-деловому. Чтобы они чувствовали себя непринужденно, для начала можно обменяться с ними несколькими любезными фразами. Можно выразить свое удовлетворение, например, по поводу того, что посетитель явился в точно назначенное время, тогда как погода или какое-либо другое обстоятельство могло задержать его; для начала хорошо похвалить его за то, что он преодолел это препятствие. Это как раз поможет ему остановиться на фактах, с которых он хотел бы начать, и принять участие в беседе наиболее естественным образом.

Само собой разумеется, что лучшим средством создания атмосферы взаимного доверия является ваша собственная пунктуальность. Посетитель, с полчаса прождавший вас в приемной, вряд ли будет дружественно настроен, по крайней мере в начале беседы. Если вы уже просрочили время приема следующего посетителя и видите, что для завершения ведущейся беседы вам потребуется еще какое-то время, то лучше всего выйти и сказать ожидающему о непредвиденной задержке и спросить его, не сможет ли он подождать еще несколько минут. Время следует рассчитывать с запасом, т. е. если по вашим расчетам выходит, что ему придется подождать еще 10 мин., то нужно его предупредить о возможной задержке на 15 мин. Если на самом деле ему придется подождать 5 мин., скажите, что задержка выразится в 10 мин. Он будет приятно удивлен, узнав, что ради него время предыдущего посетителя было урезано.

Деловые беседы с уже работающими лицами также должны быть начаты соответствующим образом. Лучший способ начала одной беседы может оказаться худшим для другой. Способ «ломки льда» зависит от толщины льда; надо суметь приноровиться к тому, с кем будете беседовать, и затратить ровно столько усилий и времени, сколько потребуется для того, чтобы расположить его к себе. Дружеское приветствие, вполне. достаточное для того, чтобы показать, что вы знаете человека лично, нередко это все, что требуется для устранения первоначальной натянутости в деловой беседе. При периодически повторяющихся беседах особых любезностей не требуется, все же их важное значение неоспоримо.

От начала и до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели. Вплоть до настоящего момента ваши усилия сводились к определению цели, разработке способов ее достижения, а также к тому, чтобы настроить будущего собеседника на предстоящую беседу. После того как вы сами сориентировались и подготовили к взаимному сотрудничеству своего собеседника, наступает пора реализации ваших планов. Когда наступает пора действовать, действуйте. Не теряйте времени на изложение друг другу прописных истин. Не произносите страстных речей о важности того, что надлежит сделать, но сразу «берите быка за рога».

Вопросы следует рассматривать последовательно, в заранее установленном порядке; покончив с одним, переходить к другому. В беседах, которые ведутся при найме, вы начинаете с того, что знакомите нанимающегося с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности, и убеждаетесь, что он им удовлетворяет. Если претендент не отвечает предъявляемым требованиям, скажите ему, что вы сожалеете об этом и что, вполне вероятно, в будущем вы сможете вновь вернуться к его кандидатуре для какой-либо другой работы. Ни в коем случае не следует внезапно изменять ранее поставленную цель, не ставя об этом в известность своего собеседника. Пробеседовать длительное время с человеком, который привел наниматься на должность инженера, а затем предложить ему должность канцелярского работника — это пустая трата времени как нанимающего, так и нанимаемого. Не умаляйте его достоинства (и тем самым не подрывайте и своих целей), внезапно перерешив охотиться не за форелью, а за селедкой.

Полностью используйте выработанные привычки внимательно слушать и четко выражать свои мысли. Все «делайте так» и «не делайте так», относящиеся к правилам как слушать и как выражать свои мысли, должны быть использованы во время беседы.

1. Все, что требует пояснения, должно быть изложено в ясных и простых выражениях. Убедитесь, что все ваши объяснения понятны. При необходимости можно попросить вашего собеседника повторить своими словами то, что вы ему сказали, чтобы убедиться, что вы правильно понимаете друг друга.

2. Вслушивайтесь в смысл слов вашего собеседника. Не допускайте никакого предубеждения в отношении сообщаемой вам информации. Даже если ваш собеседник сильно смахивает на вашего троюродного дядюшку, который оставил в наследство четверть миллиона долларов своей рыжей кошке, а вам ни одного цента, то пусть и это не помешает проведению беседы. Надо настроить себя так, как будто его идеи стоят миллионов, все же остальное следует отбросить.

3. Ставьте вопросы так, чтобы получать в ответ свежие факты и идеи, а не затасканные истины. Способ постановки вопросов так же важен, как и сами вопросы. Если использовать метод наводящих вопросов, т. е. вопросов, подсказывающих желаемые для вас ответы, то тогда с таким же успехом вы можете сами написать эти ответы. Люди вообще, а подчиненные в особенности склонны давать такие ответы, которые, как им кажется, вы ждете от них. Даже при легком намеке на то, что вам нужно, они напрягаются до предела, чтобы ответить так, как это понравится вам.

Для того чтобы задавать вопросы, заставляющие других думать, и давать искренние ответы или высказывать мнения, старайтесь избегать вопросов, на которые может последовать односложное «да» или «нет». Ставьте вопросы, начинающиеся со слов кто, что, где, когда, почему и как. Подобные вопросы требуют фактов. Добавьте к началу своего вопроса слова «как вы думаете», и у вас готов вопрос, который побудит вашего собеседника высказать свое мнение или дать совет.

Кому поручено подготовить этот ответ?

На какого цвета автомашины был больше всего спрос в прошлом месяце?

Сколько мы заплатили за машину, точно воспроизводящую модель?

Это и есть те самые вопросы, которые требуют фактов. Здесь уже не уклонишься от прямого ответа на поставленный вопрос. Здесь может быть только один правильный ответ. Подобные вопросы бьют прямо в точку. Но такие вопросы надо задавать в том случае, когда вы уверены, что ваш собеседник наверняка знает правильный ответ. Старайтесь также не задавать вопросов, которые на первый взгляд призваны содействовать установлению того или иного факта, а в действительности это не так. Например, вы можете спросить: «Кто производит лучшую углеродистую сталь?» Кажется, что такой вопрос действительно призван установить истину. Но на этот вопрос можно дать сотни самых разнообразных ответов. Надо спросить: «Кто, по мнению научно-исследовательского института, производит лучшую углеродистую сталь, необходимую для наших потребностей?» Это уже деловой вопрос, и на него может быть дан только один ответ. И работник административно-хозяйственного отдела должен, не задумываясь, на него ответить.

Кого вы считаете наиболее подходящим для данной работы?

Как, по-вашему, мы можем разрешить эту задачу?

Почему вы думаете, что мы должны принять эту программу?

В приведенных вопросах ясно звучит требование высказать свое мнение. И в то же время эти вопросы льстят самолюбию подчиненного, к которому они обращены. Создается впечатление, что вы считаетесь с мнением подчиненного, что вам нужна его помощь и что вы стремитесь поделиться с ним своими соображениями. Эти вопросы ничего не скажут вашему подчиненному, кроме того, что вас интересуют ценные соображения.

Будьте на высоте положения. Требования, предъявляемые к беседе, проводимой при приеме на работу, четко очерчены: вы стараетесь произвести на своего собеседника впечатление дружелюбно настроенного, но делового человека и в свою очередь надеетесь, что и ваш собеседник хочет того же. Это идеальная атмосфера для всех бесед, но, к несчастью; иногда во время беседы складываются и натянутые отношения.

Старайтесь быть приятным, если только это не мешает достижению ваших целей. Дружелюбное отношение достигает многого при установлении атмосферы непринужденности. Сделайте все возможное, чтобы быть приятным, но помните, что завоевание расположения также подчиняется закону убывающей отдачи.

Будьте твердым, если это необходимо, но всегда будьте справедливы. Если подчиненный проштрафился и заслуживает хорошей «головомойки», то он не ожидает, что вы его вызовете для приятной беседы. Он ожидает, что вы будете строгим, но он также надеется, что вы будете и справедливым. Наиболее важными (для вас, для вашей организации и для ваших подчиненных) деловыми обсуждениями являются те, на которых вы должны разобрать упущения своих подчиненных и наставить их на правильный путь. Цель таких собеседований сводится к стремлению выяснить причины плохой работы. Поднять дым коромыслом только из-за того, что хороший работник вдруг начал плохо работать, — значит не ценить даже время, которое вы потратили на то, чтобы заварить эту кашу. Часто вы должны быть строгим; обстоятельства могут вынудить вас быть резким. Если вам удастся заранее собрать все доступные факты и суммировать все, что вам известно об этом человеке, вы окажетесь на высоте положения. Если вы его после этого попросите дать объяснение и внимательно выслушаете, то у вас будет ясное представление о причинах его плохой работы. Только после этого вы можете воздать ему по заслугам.

Зафиксируйте получаемую информацию в пригодной для дальнейшего использования форме. Не доверяйте своей памяти, когда необходимо сохранить неискаженной информацию и впечатления, полученные во время беседы. Если есть время, делайте полные записи. Если есть необходимость, делайте сокровенные записи или применяйте систему символов (используйте для этого ту же самую систему, которой вы пользовались для пометок на листке календаря). И, наконец, если это необходимо, то держите весь ход беседы в голове. Но обязательно записывайте. Сразу же после беседы зафиксируйте на бумаге ее содержание, чтобы потом не перепутать с другими беседами.

В ходе многих бесед вы обнаружите, что ваш собеседник нервничает, когда вы записываете полный текст беседы. Конечно, если бы он вам принес обычные отпечатанные отчеты и вы, обсуждая их, делали бы в них какие-то пометки, то это не произвело бы на него никакого впечатления. Однако в ходе устной беседы подобные вещи не так легко переносятся. Иногда (более часто, чем большинство управляющих подозревают) плохое исполнение работы в значительной мере зависит от причин личного характера — причин, в которых ваш подчиненный не любит признаваться даже самому себе, не говоря уже о начальнике, регистрирующем все его ответы. В подобных случаях следует очень тщательно фиксировать в голове весь ход беседы и сразу же после ухода вашего собеседника все это перенести на бумагу. Выделите себе после каждой беседы по нескольку минут для того, чтобы успеть записать как можно полнее ответы вашего собеседника одновременно с вашей оценкой его поведения во время этих ответов. Подобная практика поможет вам гораздо лучше понять причины плохой работы, а следовательно, и принять соответствующие меры для их устранения.

Каждый раз, когда представляется возможность делать подобную запись, делайте ее сразу же вслед за ответом на ваш вопрос. Ознакомьте своего собеседника с содержанием ваших записей — суммируйте его ответ и повторите ему для подтверждения. Но никогда и ни при каких обстоятельствах не записывайте в присутствии вашего собеседника что-либо его компрометирующее — такие записи делаются, как правило, после беседы или же незаметно, с помощью вашего «кода». Никогда не записывайте то, что вам сообщается по секрету, «не для стенограммы».

Необходимо также очень осторожно пользоваться полученной информацией; не раскрывайте источника получения информации. Оберегайте его так же тщательно, как это умеют делать корреспонденты. Раскрытие источника конфиденциальной информации означает прекращение поступления информации не только из этого источника, но и из целого ряда других источников. Если кто-то из подчиненных сообщил вам что то по секрету, а вы его выдали, то это не пройдет бесследно.

В дальнейшем, когда вам потребуется какая-либо информация, как подчиненный, которого бы выдали, так и все остальные будут хранить гробовое молчание.

Прекращайте беседу после достижения намеченной цели. Относительно просто прекратить беседу с человеком, пришедшим устраиваться на работу. Вы ему сообщаете, что или он не подходит или вам необходимо еще подумать и вы ему сообщите свой ответ, как только придете к какому-либо решению. Вы благодарите его за время, которое он провел у вас, и он может идти на все четыре стороны.

Однако беседы с сотрудниками могут тянуться до бесконечности, если только вы не разработаете метод, как их кончать.

Некоторые люди, преодолев однажды свою сдержанность и доверившись вам, не могут остановиться. И если им позволить, то они будут болтать целый день. Часто очень трудно прекратить беседу с такими людьми, не задев их самолюбия, но в ваших (и вашего сотрудника) интересах найти тактичный предлог для завершения беседы. Если такому сотруднику позволить, то он может вам наговорить такого, в чем потом будет сам раскаиваться, и вам после этого придется приложить немало усилий, прежде чем он вновь перед вами раскроется.

Если вы являетесь типичным управляющим, то вам ничего не стоит убедить любого подчиненного в том, что у вас срочная работа. И ссылка на то, что вас ждет срочная работа, — это не просто предлог для прекращения беседы. Но будьте при этом тактичны. Пусть у уходящего от вас человека останется впечатление, что вы хотите его выслушать, что скоро вновь с ним встретитесь и что вы всегда готовы выслушать его в течение рабочего дня. Вы можете даже пойти на то, чтобы назначить ему новый прием; возможно, что к тому времени этот человек будет менее склонен посвящать вас в детали, которые, по вашему мнению, или неуместны, или не относятся к делу, и у вас появится возможность начать новую беседу с целью помочь этому подчиненному лучше понять собственные задачи и вашу заинтересованность в их успешном осуществлении.

Наиболее эффективный путь к прекращению беседы — это поблагодарить вашего собеседника за помощь (или за уделенное вам время, или за проявленный интерес, или за что-то еще, за что вы придумаете его поблагодарить). Ниже приводятся четыре блестящих предлога для прекращения беседы. Обратите внимание, что все они начинаются с благодарности и в то же самое время все они прекращают беседу.

1. Кратко объясните, как вы собираетесь поступить с полученной информацией, и сделайте движение, показывающее, что вы собираетесь использовать ее немедленно: «Благодарю тебя, Том, за калькуляцию, которую ты мне принес. Это как раз то, что мне необходимо для моего отчета контролеру, и я сейчас же сажусь за его составление». Возьмите бювар и карандаш и добавьте: «Твою фамилию я тоже поставлю под отчетом». И Том уйдет от вас довольный и воодушевленный.

2. Предложите вашему собеседнику сделать что-то немедленно для кого-либо другого: «Большое спасибо тебе, Карл, за время, которое ты потратил на то, чтобы объяснить все это мне. На обратном пути загляни, пожалуйста, к Клиту Шепперду и перескажи ему кратко то, что мне только что рассказал, — он должен это включить в свой отчет, который он представляет на этой неделе. Он, видимо, уже приступает к его написанию».

3. Предложите еще раз подумать и предпринять определенные действия (это особенно полезно, если беседа не дала ожидаемых результатов): «Стив, я весьма признателен за время и усилия, которые ты затратил на подготовку этого материала. Он выглядит весьма многообещающим. Но мне бы хотелось, чтобы ты изложил для меня свои предварительные расчеты на бумаге и занес их мне утром. Ты сможешь это сделать?» И Стиву ничего не остается, как уйти.

4. Разработайте совместно с секретарем систему, позволяющую вам сообщать ей, когда и как необходимо прервать беседу. Может случиться так, что вы не сможете избавиться от посетителя, до тех пор пока не попросите его оставить ваш кабинет, но подобная просьба сведет на нет все плоды вашей беседы. Для подобных случаев разработайте совместно с секретарем определенный порядок. Когда вы подадите ей сигнал (это может быть старая хитрость наподобие громкого кашля), она должна будет войти со срочной запиской для вас, и вы приятно завершите беседу, не задев самолюбия собеседника.

Конечно, когда вы разговариваете с подчиненными в их помещениях, вы можете распрощаться с ними в любой удобный для вас момент. Вы благодарите их, говорите несколько прощальных слов, которые вы найдете нужным сказать, и уходите. Если вы дорожите вниманием подчиненных к вам и к вашему времени, это дает вам очень многое.

После беседы сделайте критический разбор своего поведения. Для того чтобы дать подлинно объективную оценку человеку, с которым вы беседовали, нужно критически разобрать свое поведение как собеседника и попытаться найти собственные ошибки и упущения.

Спросите себя:

1. Четко ли я формулировал свои вопросы? Не были ли его неточные ответы ответами на мои неточно сформулированные вопросы?

2. Не упустил ли я сообщить ему что-нибудь, что следовало сказать? А если бы я ему это сообщил, то как бы это повлияло на его ответы?

3. Всегда ли я добивался получения удовлетворительного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой метод для получения ответа?

4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался сообщить мне то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему сам нужные мне ответы, задавая наводящие вопросы?

5. Остался ли он доволен беседой? Какое у него осталось обо мне впечатление?

6. Мог ли бы он быть более откровенным в каком-либо другом месте? Что именно его не устраивало здесь в смысле обстановки для беседы?

7. Ясно ли он себе представлял цель беседы? А не лучше ли было бы, если бы я с самого начала предупредил его о том, что меня конкретно интересует?

8. Слушал ли я его ответы или был поглощен его внешностью или поведением? Целенаправленно ли я вел беседу или позволил ему расплываться мыслью по древу, вследствие чего он рассказал мне вещи, которые он не должен был рассказывать, а я не должен был слушать?

9. Не поставил ли я его в положение защищающегося? Не выглядел ли я в какой-то мере обвиняющим или поверхностным?

10. Дал ли я ему возможность почувствовать себя непринужденно, но без попытки польстить ему? Уважаю ли я его позицию и уважает ли он мою?