Как вы можете судить о том, насколько хорошо вы работаете?

Сначала составьте программу действий, а затем действуйте. Как установить систему оценки работы, выполняемой вашими подчиненными? В отношении них вы делаете те же четыре шага, которые только что прошли по отношению к себе. Но здесь все это вы должны расширить и ввести большое количество деталей. Завершив эту работу, вы обязаны достигнуть полного согласия с подчиненными по вопросу о том, как они работают, насколько хорошо они обязаны выполнять данную работу, каким образом вы можете судить о том, насколько хорошо они ее выполняют, и каким образом вы можете помочь им использовать все возможности для лучшего ее выполнения. В процессе этой работы вы узнаете многое относительно собственных деловых качеств, о которых вы не знали раньше.

Выгоды для ваших подчиненных менее очевидны, но не менее реальны. Они могут рассчитывать на то, что о них будут судить как по затраченным ими усилиям, так и по результатам работы. Они могут надеяться на признанив своих заслуг даже за достижение минимальных результатов, если им для завершения своей работы пришлось преодолеть большие трудности. Они могут также ожидать признания за достижение минимальных результатов, несмотря на те препятствия, которые они сами воздвигли на пути к достижению результатов. Один лишь этот фактор убедит большинство ваших подчиненных в том, что уже достижение взаимопонимания в вопросе о том, что справедливо, само по себе оправдывает большие дополнительные усилия с их стороны. Как управляющие, они смогут также оценить собственную работу и сделать правильные выводы в отношении деловых качеств своих подчиненных. Короче говоря, они могут рассчитывать на свой рост в качестве управляющих с уверенностью в себе и в вас.

Независимо от того, проводите вы одно или дюжину совещаний, вы можете подразделить вашу общую цель на четыре отдельные составные части и добиваться их достижения в установленном порядке. Запланируйте:

— Добиться общего взаимопонимания в вопросах о том, в чем заключается выполнение работы вашими подчиненными.

— Решить вопрос о критериях удовлетворительной работы.

— Решить вопрос о показателях, необходимых для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной.

— Установить расписание проведения регулярных бесед о ходе выполнения работы и ее оценки.

Изложение этой проблемы в данной главе предусматривает проведение отдельных совещаний по каждой из названных четырех частей вашей общей цели. На практике вы сможете добиться решения первых двух задач в ходе одного совещания или же в первый час удлиненного совещания. Однако важно достигнуть полного согласия по каждой части, прежде чем вы сможете перейти к рассмотрению следующей. Когда вы созываете первое совещание, удостоверьтесь, что все ваши подчиненные понимают, что они должны быть активными участниками совещания, а не просто голосовать по затронутым вами вопросам. (В последующем изложении данной главы термин «подчиненные» будет означать лишь тех лиц, должность которых на одну ступень ниже вашей и которые подотчетны непосредственно вам.) Вы хотите достичь взаимопонимания по вопросу о том, что «является справедливым» как для них, так и для вас лично, и они гораздо быстрее воспримут понятие «справедливости», если сами предложат его формулировку. Ваша привилегия управляющего, от которой вы как бы отказываетесь вначале, вновь возвратится к вам в еще большей мере, когда вы достигнете соглашения по этому вопросу.

Для того чтобы достичь взаимопонимания со своими подчиненными по главным аспектам выполняемой ими работы, чтобы их подчиненные целеустремленно трудились над решением поставленных перед ними задач, необходимо сделать только три последовательных шага.

— Составить перечень индивидуальных предложений, полученных непосредственно от ваших подчиненных на совещании, посвященном свободному и откровенному обмену мнениями по методу, аналогичному методу использования неожиданных мыслей.

— Провести групповое обсуждение, на котором каждое предложение либо принимается, либо отвергается, исходя из применимости его ко всей группе в целом.

— Сгруппировать принятые предложения по категориям, представляющим собой аспекты выполнения работы, аналогичные тем, которые содержатся в вашем собственном перечне.

Составьте перечень индивидуальных предложений. Важнейшей задачей первого совещания является составление перечня всех дел, которые, по мнению ваших подчиненных, выполняются ими. Пусть они сами сформулируют их. Для того чтобы наилучшим образом составить такой список, объясните участникам совещания характер процедуры в целом и затем ограничьте свое личное участие в совещании составлением этого списка. Пусть высказываются другие. Ваше вмешательство потребуется только в том случае, если участники совещания перескочат с перечисления идей на их обсуждение. Обсуждение становится более эффективным после того, как все идеи зафиксированы.

Старайтесь, если это возможно, провести свое совещание в комнате, где имеется большая классная доска. В противном случае вам потребуется положить на специальную подставку стопку больших листов бумаги и записывать на них предложения таким образом, чтобы все присутствующие легко могли издали прочитать написанное. После заполнения каждого листа бумаги прикрепляйте его к стене.

Для того чтобы начать совещание, вам нужно лишь вкратце объяснить ситуацию, поскольку к этому времени каждый из присутствующих знает о цели совещания. Поэтому его хорошо начать таким образом: «Прежде чем мы как управляющие придем к полному взаимопониманию по вопросу о содержании нашей работы, нам нужно условиться говорить на одном и том же языке. То, что один из нас называет «приемом и рассмотрением жалоб и претензий», кто-нибудь еще может назвать «подачей советов подчиненным», а третий может назвать это «обращением с недовольными клиентами». Для того чтобы избежать подобных затруднений, мне хотелось бы составить перечень всех выполняемых вами дел. Приготовив такой список, мы сможем устранить повторения и составить более узкий перечень общих аспектов выполняемой работы.

Что же касается данного момента, то мне бы хотелось лишь составить такой список. Пусть вас не смущают повторения: мы с ними разберемся, когда будем обсуждать весь перечень. Я запишу ваши предложения и вывешу их перед вами. Формулируйте свои предложения в самом общем виде, в каком только вы можете это сделать. Например, вместо того чтобы говорить: «Составлять ежедневный отчет о выходе сотрудников на работу», скажите просто: «Составлять отчеты», даже если вы составляете всего-навсего один отчет. Кто хочет попробовать свои силы первым?».

Независимо от профиля вашей управленческой работы и занимаемого вами поста вы будете иметь список, в который войдет большинство из нижеперечисленных видов деятельности, а возможно, и еще большее количество аспектов:

планирование производства;

установление графика работы;

обучение новых служащих;

инструктирование служащих в отношении новых видов работы;

получение одобрения на проведение работ;

составление отчетов;

прием и рассмотрение жалоб и претензий;

оповещения и извещения;

выполнение различных поручений своего начальника;

изыскание путей сокращения издержек производства;

ответы на вопросы сотрудников;

выдача нарядов на работу;

осуществление надзора;

беседы с кандидатами на получение работы;

подстегивание отстающих работников;

рекомендации различного рода улучшений и усовершенствований (вышестоящим и нижестоящим инстанциям);

контроль за выходом на работу;

получение необходимой для работы информации;

получение информации, необходимой для сотрудников;

контроль за выработкой своих подчиненных;

осуществление контактов с людьми вне пределов непосредственной сферы своей деятельности.

Когда участники совещания начнут повторяться или имеется явный пробел в списке, то вы можете сами предложить вопрос для обсуждения. Задайте его небрежно, обращаясь ко всей группе, примерно в таком духе: «Как насчет контактов с управляющими других отделов?». Это откроет путь для выявления всевозможных личных контактов, которые управляющий осуществляет ежедневно в процессе работы.

По мере роста составляемого вами перечня вы легко заметите изменение позиции своих подчиненных. Они поймут, что многое из того, что считалось само собой разумеющимся, является не просто обычными повседневными перерывами в выполняемой работе, но в действительности является составной частью выполняемой работы. Если ваше первое совещание ограничится только этим и вам придется отложить обсуждение до следующего совещания, то все равно сразу же будет иметь место улучшение в выполнении работы только лишь в результате осознания того, что все эти мелочи на самом деле являются частью эффективного выполнения работы.

Обсудите индивидуальные предложения. При групповом обсуждении выдвинутых предложений ваши подчиненные получат гораздо более ясное представление о том, что они делают, и осознают важность выполняемой ими работы. В этой части заседания вы уже берете на себя роль его председателя и направляете дискуссию в желательное вам русло. Нужно, чтобы был разобран пункт за пунктом каждый из перечисленных в перечне видов деятельности. Вы должны сделать следующее.

1. Объедините их на одном листе с другими предложениями, которые обозначают то же самое, либо подразделите их на две части, если они подпадают под два аспекта выполнения работы.

2. Убедитесь, что каждый подчиненный согласен с тем, что выполняет или должен выполнять обязанность, которые имеются в виду.

3. Перефразируйте каждое данное предложение таким образом, чтобы -оно по своему общему характеру было пригодно для использования всеми вашими управляющими.

Будьте готовы к расхождениям во мнениях. В качестве арбитра вы будете играть важную роль в том, чтобы убедить каждого участника совещания согласиться со всеми предложениями, перечисленными в списке. Если Джо Браун говорит, что он затрачивает значительную часть своего рабочего дня, «осваиваясь с положением дел», а остальные присутствующие утверждают, что они вообще не тратят время на подобные вещи, то, вполне вероятно, что вам удастся примирить обе стороны, сделав следующее заявление:

«В нашем перечне есть два других предложения, которые, как мне представляется, весьма тесно связаны с предложением Джо. Это «сбор необходимой для работы информации» и «надзор за работой». Вы согласны, Джо?» Джо, возможно, ответит: «Да, но то, что я имел в виду, гораздо шире, чем это. Я...», но к этому времени он сам поймет, что все, что он делает в то время, когда «осваивается с положением дел», представлено в других предложениях, содержащихся в перечне.

Без колебаний оставляйте родственные предложения в своем перечне. Поскольку каждый из участников совещания согласен с тем, что он выполняет или должен выполнять определенный круг обязанностей, затрагиваемых данным предложением, оставьте его в списке. Когда вы начнете группировать все предложения по более общим аспектам деятельности, то родственные предложения вполне естественно сольются друг с другом.

Сгруппируйте предложения в соответствии с главными аспектами выполнения работы. Когда в итоге коллективного обсуждения ваши подчиненные согласятся с тем, что все они выполняют или должны выполнять определенный круг обязанностей, вы сможете быстро классифицировать последние по категориям. Вы можете предложить собственный перечень «главных аспектов», для того чтобы сберечь время. Участники совещания могут предпочесть сформулировать предложенные вами категории основных аспектов работы в более понятных для них выражениях. Пусть это вас не беспокоит. Вы хотите прийти к полному взаимопониманию и согласию. Не позволяйте семантике стать на вашем пути. Если кто-нибудь предложит внести какие-либо изменения и участники совещания будут склонны принять их, не позволяйте своему авторскому самолюбию препятствовать этому. Измените формулировку категории работы и переходите к следующей. Попросите участников совещания рассортировать все занесенные в список предложения по главным аспектам работы.

Вот каким образом будет выглядеть перечень работ, распределенный в соответствии с принятыми вами категориями.

Получение и применение технических знаний:

Планировать производство.

Определить режим работы.

Изыскивать пути сокращения издержек производства.

Обращаться к внутренним источникам технической информации.

Убеждение подчиненных принять планы и выполнять их:

Инструктировать сотрудников относительно новых порядков работы.

Обучать новых сотрудников.

Отвечать на вопросы сотрудников.

Выдавать наряды на работу.

Подстегивать отстающих работников.

Получать необходимую для сотрудников информацию.

Получение отчетов и принятие решения о действиях:

Осуществлять надзор за выполнением заданий.

Получать необходимую информацию о ходе работы.

Делать объявления.

Контролировать выход сотрудников на работу.

Составление отчетов и передача информации:

Составлять отчеты.

Рекомендовать улучшения и усовершенствования (нижестоящим).

Информировать сотрудников.

Получать одобрение на проведение работ.

Давать рекомендации о продвижении по службе.

Давать рекомендации о перемещениях.

Рекомендовать улучшения и усовершенствования (вышестоящим инстанциям).

Содействие вышестоящему руководству в решении общих и специальных проблем:

Выполнять различные поручения своего начальника.

Прислушиваться ко всему, что тревожит начальника.

Решите вопрос о критериях удовлетворительной, работы

Вполне возможно, что самым трудным и решающим из всех проводимых совещаний является совещание по определению качества выполняемой работы. В результате этого совещания у вас появятся критерии минимально необходимого качества выполняемой работы, которое вы, начиная с этого момента, будете требовать на всех уровнях. Говоря иначе, все ваши подчиненные теперь неукоснительно должны придерживаться этих требований, для того чтобы оправдать свое пребывание в той должности, которую они занимают. Пусть вас не беспокоит, что участники совещания установят слишком низкие нормативные требования: они скорее склонны установить невероятно высокие стандарты, чем низкие.

Некоторые из ваших подчиненных почувствуют, что их превосходство в одной области работы должно более чем компенсировать небольшие проблемы, имеющиеся в других областях. Однако, к счастью, маловероятно, что ваши подчиненные согласятся с тем, что какая-либо из областей работы не является важной, поскольку они, сами выдвигали и соглашались со всеми предложениями, перечисленными в перечне работ.

Заручившись новым одобрением своего перечня главных аспектов работы, начинайте совещание примерно таким образом: «В прошлый раз мы согласились, что каждый из нас принимает посильное участие в выполнении всей этой работы, которую можно подразделить на шесть крупных категорий. Есть ли у кого-нибудь добавления к перечню? Не собирается ли кто-либо предложить передвинуть тот или иной вид работы из одной категории в другую? Нет? Хорошо, мы согласились, что это главные аспекты выполнения работы. Теперь нам предстоит решить, насколько хорошо должен выполняться каждый из этих аспектов работы, т. е. определить тот минимальный критерий, которого должен добиваться каждый из вас, чтобы оправдать свое положение управляющего.

Помните, что цель нашего собрания заключается в том, чтобы повысить качество работы — повысить все наши шансы на продвижение по службе, а не в том, чтобы избавиться от кого-нибудь из-за того, что он справляется с работой менее квалифицированно по сравнению с другими. На этом совещании мы намереваемся определить лишь абсолютно минимальные требования, предъявляемые к выполняемой работе. Если кто-нибудь в настоящее время не дотягивает до этого уровня, то ему придется «подраскинуть мозгами», чтобы решить, в какой области ему необходимо подналечь, чтобы как можно быстрее подтянуть свою работу до требуемого уровня».

Просмотрите все главные категории одну за другой и обсудите, при каких условиях управляющий может считать, что он удовлетворительно выполняет свои обязанности по каждой из этих категорий. Используйте в качестве руководства приводимый ниже общий перечень.

Информирование подчиненных является очень важной составной частью отчетности, хотя оно, как правило, и не рассматривается таковой. Если подходить к оценке управляющего с этой точки зрения, то его работу можно считать выполняемой удовлетворительно лишь тогда, когда все его подчиненные хорошо понимают сообщаемую им информацию. Но это не значит, что достаточно лишь зачитать распоряжения, исходящие от вышестоящего руководства; распоряжения должны быть изложены таким образом, чтобы ваши подчиненные смогли ясно увязать их содержание со своей работой.