Таб. 11.3. Сюжет «адаптации к внешней среде»

Таб. 11.3. Сюжет «адаптации к внешней среде»

Multicom – организация, которая стала бюрократической и не сочетаемой со своей внешней средой. Она должна вернуть себе гибкость и подвижность прежней культуры и стиля, чтобы добиться эффективности в будущем.

Далее в этой главе мы более подробно поговорим об отношениях между сюжетом и образом действий, который он рекомендует. Поэтому пока давайте остановимся на процессе разработки подходящего сюжета.

Как показано на таб. 11.4, сюжет подразумевает расстановку приоритетов в знаниях, получаемых с помощью диагностического прочтения. В приведенном выше анализе наш возникающий сюжет отдает предпочтение знаниям, полученным благодаря метафоре организма. Точки зрения других метафор привлечены как вспомогательные темы. Они мобилизуются, чтобы сообщить и сформировать действия вокруг первичной задачи – помочь Multicom и Media 2000 процветать в стремительно развивающемся медиа-бизнесе.

Таб. 11.4. «Сюжеты» расставляют приоритеты в знаниях, предоставляемых различными метафорами

Вспомогательные концепции:

Голографическая метафора

Метафора культуры

Политическая метафора

Метафора душевной тюрьмы

Развитие сюжета – всегда довольно относительная задача и зависит от конкретных обстоятельств. Чтобы проиллюстрировать это, давайте повернем время вспять и представим себе момент вмешательства посреди цепочки событий, ведущих к расколу в Multicom. Нашему менеджеру-консультанту пришлось бы иметь дело совсем в другими обстоятельствами и разрабатывать совсем другой сюжет.

Как показано на таб. 11.5, он, скорее всего, будет сталкиваться с «политикой» повсеместно. Вопрос, была ли Multicom адаптирована к внешней среде, вероятно, сначала даже не возник бы. Первичной целью нашего нового менеджера-консультанта было бы понять политическую динамику:

• 
  Каковы основные силы, разводящие четверых руководителей в разные стороны?
  
• 
  Действительно ли интересы и стили, в которых они кроются, различны?
  
• 
  Действительно ли у них разные представления о том, что значит «быть организованным»?
  
• 
  Скрывается ли за действиями Уолша и Бриджес глубокий психологический подтекст?
  
• 
  Можно ли удержать организацию вместе?
  
• 
  Есть ли другой способ помочь Уолшу и Бриджес справиться с конфликтами между работой и семьей?
  
• 
  Имеет ли здесь значение половая принадлежность?
  
• 
  Можно ли использовать понимание, обеспеченное голографической и культурной метафорами, чтобы продемонстрировать, что Multicom и так хорошо организована?
  
• 
  Можно ли использовать модель случайности, рожденную метафорой организма (таб. 3.6 и 11.2), чтобы воспрепятствовать бюрократизации?
  
• 
  Поможет ли руководителям понимание того, что фирма открыла высокоэффективный способ организации, которому присущи гибкость и высокая ориентация на клиента, удержать свой успех?
  

И так далее.

Вспомогательные концепции:

Метафора культуры

Метафора душевной тюрьмы

Метафора организма

Как суммируется в таб. 11.5, политическая метафора предоставляет главную систему координат для анализа ситуации. Другие концепции используются как вспомогательные. Например, метафора организма, предоставившая главную концепцию для понимания ситуации, когда разделились Multicom и Media 2000 (см. таб. 11.3 и 11.4), теперь не так актуальна. Хотя, с профессиональной точки зрения, наш менеджер-консультант, возможно, захочет предпочесть для понимания именно эту метафору, поскольку способность выживать вместе с изменяющейся внешней средой – долгосрочная задача, стоящая перед Multicom, политические реалии требуют, чтобы она использовалась только как вспомогательная, ради охлаждения накалившейся политической ситуации. Например, анализ с точки зрения случайности, представленный на таб. 11.2, можно было бы использовать для переопределения политики, позволив четверым руководителям увидеть предложенную бюрократизацию и ее последствия с другой стороны.

Главное здесь то, что сюжет, в котором доминируют политические соображения, обычно требует, чтобы к стратегиям изменений подходили с учетом политических факторов. Как говорилось выше, для разных сюжетов предпочтительны разные действия.

Эффективные диагностическое чтение и сюжет зависят от способности манипулировать разными точками зрения с целью интегрировать их в единую гармоничную систему. В определенной степени метафоры, теории и концепции, посредством которых мы подспудно сканируем ситуации, действуют как «радары» или «радиокомпасы», привлекающие наше внимание к основным характеристикам ситуации. Значимость этих факторов повышается, а другие остаются невидимыми или на заднем плане. Как я говорил в главе 1, если мы что-то видим – значит, мы чего-то не видим. Опытный «читатель» жизни организации обладает хорошо оборудованной радарной системой, в которую входит много потенциальных точек зрения, и учится располагать актуальные точки зрения так, чтобы обеспечить базу для эффективных действий.

Описание этого процесса проводит разграничение между фазами «чтения» и «оценки» и предположением о том, что здесь присутствует временная последовательность, при этом оценка заложена в сюжетной линии, следующей за диагностическим прочтением. Это чрезмерное упрощение, поскольку реальности эти элементы тесно переплетены. Читая ситуацию посредством различных метафор, мы неизбежно начинаем формировать оценку, предпочитая одну интерпретацию другой. Но граница, проведенная между этими двумя стадиями, очень полезна, потому что предупреждает нас об опасности преждевременного перехода к оценке. Трудность в том, чтобы оставаться открытыми для множества возможностей, чтобы могли возникнуть эффективные прочтение и сюжет, которые обеспечили бы реальную помощь в разрешении разных ситуаций и проблем.

Этот процесс проиллюстрирован с точки зрения менеджера-консультанта и показывает, что характер прочтения и сюжетной линии развивающийся. Они не фиксированные. Не абсолютные. Они меняются со временем. Они варьируются в зависимости от целей и взглядов читателя. Хотя процесс и навыки остаются неизменными, содержание и конечный результат меняются.
MULTICOM С ДРУГОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ
Чтобы проиллюстрировать и подкрепить эти важные моменты, давайте снова сменим позицию. Вместо того, чтобы представлять себя в роли менеджера-консультанта, давайте рассмотрим события в Multicom с точки зрения общественного критика или политического аналитика, интересующихся областью отношений со СМИ.

История Multicom теперь получает совсем другой смысл. Уже не так важны внутренняя политика или несогласованность новой Multicom с внешней средой. Горизонты раздвигаются. Обе компании будут рассматриваться с более широкой организационной точки зрения, которая сосредотачивается на понимании роли Multicom и Media 2000 в служении интересам и отношениям с общественностью их клиентов. Здесь главными концепциями станут метафоры господства и потока (таб. 11.6).

• 
  Какие у обеих компаний клиенты?
  
• 
  Какие услуги они предлагают?
  
• 
  Каковы явные и негласные функции этих услуг?
  
• 
  Какова их роль в оправдании деятельности их клиентов?
  
• 
  Есть ли изнаночная сторона?
  
• 
  Присутствуют ли какие-нибудь хитрости?
  
• 
  Имеет ли место лоббирование правительства?
  
• 
  Какую роль играет деятельность Multicom и Media 2000 в создании схемы петель позитивной и негативной обратной связи, которые образуют «пространство», где может процветать деятельность их клиентов?
  
• 
  Платят ли им, по сути, чтобы они смягчали, маскировали или прикрывали негативные социальные последствия деятельности своих клиентов?
  

Общественный критик, скорее всего, «нацелится» на признаки господства, где бы они ни обнаружились. Перспектива и методология политической метафоры и метафоры потока и трансформации можно использовать при анализе ключевых взаимоотношений и оценке свидетельств общественной роли и влияния Multicom и Media 2000.