Глава 12 Как сделать лучше себе и другим людям

Мой богатый папа часто цитировал Наполеона Хилла. Одной из его любимых цитат была: "Успех в жизни человека определя­ется тем, какие книги он читает и какими людьми он себя окру­жает. Если вы хотите изменить свою жизнь, вам придется читать другие книги и общаться с другими людьми".

Иногда ваш способ расходования времени может стать при­чиной недовольства других.

Все жаждут внимания

Предоставление каждому человеку того внимания, на которое он рассчитывает, требует много времени. Однако вы не можете удовлетворить потребности всех людей в вашем внимании к ним.

Если вы решили отказаться от ваших еженедельных игр в гольф, потому что они перестали доставлять вам удовольствие, то, возможно, что ваш постоянный партнер по игре будет вами недоволен.

Если вы решили, что не стоит тратить время на обучение ва­шего подчиненного, потому что вы поняли, что ваши уроки не идут впрок, то вам надо быть готовым к тому, что это ему не по­нравится.

Перед вами часто возникает дилемма: отложить ваше дело "А" или что-то сделать для других людей. Чтобы сделать дело, которое не является для вас важным, но для другого человека оно важно, может потребовать от вас мало времени и усилий: го­раздо меньше, чем если вы попытаетесь объяснить, почему вы не считаете просьбу, обращенную к вам, достаточно важной.

С другой стороны, вряд ли стоит постоянно выполнять чужие дела "А" за счет вашего времени, у вас просто его не хватит. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете от­ложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы). Некоторые из таких просьб, с которыми к вам обращаются, быстро забываются самими просителями или же начинают ими расцениваться как дела "В" и их вообще не стоит исполнять.

Иногда самым лучшим ответом будет ваше "нет", сказанное в самом начале. Это короткое слово, произнесенное вежливо, но оно может сберечь вам массу времени. Очень важно, чтобы дру­гие люди не разбазаривали ваше время.

Когда вы заявляете ''нет", не стоит казаться без нужды не­справедливым или бессердечным, однако окружающие вас люди должны почувствовать твердость вашего слова. Вы можете ска­зать другому человеку, что прекрасно понимаете важность его просьбы, но, что у вас слишком много дел, чтобы помочь ему. Если вы считаете, что для вас будет так легче, то извинитесь, объясните, что у вас одно или два важных дела, которые требуют вашего неотложного внимания. Возможно, что этот человек поймет вашу точку зрения и даже извинится за попытку отнять ваше время.

Некоторым людям чрезвычайно трудно сказать "нет". Одна женщина, посещавшая мои семинары, обнаружила, что она тра­тит большую часть своего времени, выполняя дела других лю­дей. Когда мы внимательно разобрали с ней сложившееся поло­жение, то оказалось, что она говорила "да", потому что боялась встать на защиту своих приоритетов.

Возможно, что ее беды начались еще в детстве. Ее родители давили на нее, ограничивали свободу действий и не только гово­рили ей, что ей надо делать, но и когда она должна это делать.

По мере того, как мы разбирали ее проблемы, она поняла, что ее нежелание сказать "нет" является несправедливым даже по отношению к окружающим людям. Она признала, что часто го­ворит "да" даже в тех случаях, когда почти нет никаких гарантий того, что она сможет выполнить обещанное. В одном случае она очень разочаровала человека, который имел большое значение для нее. Он договорился бы с другими людьми, если бы только догадался, что '"да" этой женщины на самом деле означает "может быть'".

Она сумела принять правильное решение, когда, наконец, по­няла, что сказать "да" и не выполнить обещание гораздо хуже, чем сказать "нет".

Помимо нежелания сказать "нет" существуют другие способы обмана людей. Служащий, который клятвенно заявляет, что "сейчас будет сделано" (вне зависимости от того, намерен он выполнить свое обязательство или нет), коллега, который выра­жает вам сочувствие в то время, когда требуются действия, чело­век, который утверждает, что никогда не получал вашего письма с просьбой - все они расхищают ваше время и свое собственное просто потому, что они не научились говорить ''нет".

Все это свидетельствует о низкой морали, низком уровне де­ловой жизни, низком качестве межличностных отношений и ус­ложняет жизнь.

Компромиссы, которые нужны

Что делать, если к вам с просьбой обращаются ваша жена, ваш начальник, ваш ребенок, ваш родитель или ваш лучший друг, и вы чувствуете, что не можете им сплеча отрубить "нет"? Однако, вы можете удовлетворить других людей и не пожертвовать своими приоритетами, если постараетесь найти компромиссы.

Когда другой человек просит вас сделать что-нибудь для него, он часто больше заинтересован не в идеальном качестве, а в бы­строте исполнения. Если вы чувствуете, что заявки на ваше вре­мя не превышают разумных пределов, то ищите способы сокра­тить продолжительность их исполнения.

Если ваш начальник неожиданно просит вас быстро предста­вить ему отчет об объеме продаж за месяц, скорее всего его удовлетворит короткий обзор, но приготовленный быстро.

Если ваша дочка просит вас сшить ей новое платье для вече­ринки, предложите ей вместо этого юбку, которую можно быст­ро покроить.

У некоторых людей может появиться привычка обращаться к вам с просьбой выполнить те или иные дела, потому что вы фак­тически приучили их к этому. Возможно, вы раньше готовили всей семье завтраки для школы и работы, - это было вашим де­лом "А". Но с тех пор вы сами стали работать, вам пора отучить ваших домашних от этой привычки, возможно договорившись о том, чтобы завтраки все готовили по очереди.

На работе вы можете отучить настойчивого клиента от воз­никшей у него привычки идти к вам по всем вопросам, предло­жив ему обращаться в отдел сервиса, где ему будет оказано необходимое содействие быстро и эффективно.

Другим способом разрешить конфликтную ситуацию (его де­ло "А" против дела, которое является ''В" для вас) - это попы­таться обсудить и взвесить альтернативы: например, обсудить с мужем все домашние обязанности. Это позволит мужу увидеть, сколько дел вы уже делаете, и возможно он поймет, что его но­вые претензии на ваше время являются чрезмерными. Возможно, он никогда об этом не задумывался раньше и вы сможете сокра­тить круг ваших семейных обязанностей и освободить больше времени для дел "А".

Когда вы работаете вместе с партнером, постарайтесь сопос­тавить свой и его списки "Что надо сделать". Договоритесь о тех предметах, которые вы оба считаете наиболее важными. Потом постарайтесь расширить зону согласия, рассмотрев те дела, зна­чение которых вы оцениваете по-разному. Выскажите вашу точ­ку зрения и постарайтесь убедить его в том, что дело, которое он отнес к классу "А", на самом деле принадлежит к классу "В". Выслушайте и его точку зрения и постарайтесь ее понять. Будьте готовы изменить свою оценку приоритетов, если он сможет убе­дительно доказать, что дело, которое, по-вашему, является "В", фактически является "А".

Когда согласия достичь невозможно, можно пойти на взаим­ные уступки. В обмен на то, что вы сделаете его дело A" своим делом (которое на ваш взгляд не обладает большой ценностью), попросите его, чтобы и он сделал для вас одно ваше A". Возмо­жен и обратный компромисс: "'Я не буду тебя просить сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то". Так вы с по­мощью простого обмена сможете избавиться от многих дел "В", поглощающих время.

Когда на ваше время и внимание претендует несколько лю­дей, лучше всего создать систему, которая справедлива для всех.

Очередность в распределении времени, как и справедливость в распределении других благ, особенно важна для детей, которые часто соперничают за внимание и время своих родителей. На­пример, за нашим обеденным столом было место, рядом с папой и с мамой, которое мы больше всего любили. Родители хотели, чтобы все мы сидели около них все время, но это невозможно.

104
В интересах справедливости это место по очереди занимает каждый из четверых. Наша мать старалась также равномерно распределить время и внимание между детьми перед тем, как мы укладывались спать. К счастью, все мы ложились спать в разное время и у матери и отца хватало времени на всех.

Вне зависимости от того, какой способ вы изберете для того, чтобы оградить себя от чрезмерных просьб, следует в то же вре­мя проявлять внимание и предусмотрительность в отношении других людей. Если вы будете стараться уважать интересы дру­гих людей и не допускать пустой растраты их времени, они так­же будут проявлять предупредительность к вам и уважать ваше время. А разве вы не стремитесь получить больше времени, что­бы делать ваши дела?

Глава 13

Как найти тихий час для себя

Допустим, в соответствии с вашим расписанием вы выделили особое время для напряженных размышлений. Вопрос в том: "Оставят ли вас в покое, чтобы вы могли по-настоящему сосре­доточиться?" Вы обязательно должны находить время побыть наедине с собой. Время наедине с собой - это время внутренней работы, время обдумывания и принятия решений.

Намного более счастлив тот человек, который находит время для внутренней работы. Этой способностью отличались боль­шинство великих людей, чаще всего именно в это время рожда­лись самые великие мысли и принимались самые великие реше­ние, которые во многом повлияли на ход истории.

Большинство людей испытывают потребность в обществе других людей, когда они занимаются своими делами. Надо лишь продумать, как регулировать ваше общение с другими людьми. "У тебя найдется минутка?" - этот вопрос на самом деле означа­ет: "'Можно я привлеку твое внимание к предмету, обсуждение которого займет неопределенно долгое время?"

Поэтому в следующий раз, когда вы услышите вопрос: ''У те­бя найдется минутка?", вы можете сказать: ''А на это действи­тельно потребуется минутка?", или ''Конечно, минутка у меня найдется, но если это дело потребует больше времени, давай займемся им попозже.

Кто чаще всего врывается в вашу жизнь?

Может быть это - Наименее Значительные Лица? Вам стоит это выяснить. Если перерывы в вашей работе, вызываемые внешним вмешательством, создают вам серьезные трудности, то постарайтесь вести учет звонков и посетителей.

Майкл Летчер рассказал мне случай, который произошел с двумя его хорошими знакомыми.

После одного из семинаров руководитель компании мистер Джексон решил вести такой учет в течение недели. Он записы­вал имена тех, кто его отвлекал от дел и по какой причине, а за­тем отмечал, были ли у него заранее намечены беседы и встречи с этими расхитителями времени. Результаты учета подтвердили

106
справедливость правила 80/20. Восемьдесят процентов вмеша­тельств в его дела осуществляли 20 процентов посетителей и те­лефонных собеседников.

Наибольший урон нанесли два человека: его помощник и дру­гой подчиненный. Такая активность вполне поддается регулиро­ванию, и я вам покажу, каким образом это можно делать. Но даже если у вашего начальника есть привычка вызывать вас утром в свой кабинет и уничтожать тщательно подготовленный вами план действий, неожиданно давая вам задание, выполнение которого займет большую часть дня, вам не стоит совершать харакири.

Попробуйте испытать на практике следующие идеи. Поста­райтесь тактично убедить вашего начальника в том, что гораздо лучше будет не только для вас, но и для него, если вы будете за­ранее знать о его заданиях. В этом случае вы сможете более реа­листично оценивать ваши возможности и планировать свой день. Возможно, что ваш начальник (или клиент) придает неоправдан­но большое значение делам, которые можно сделать не в спешке, а в порядке очередности. Вам следует подумать и о том, не явля­ется ли привычка начальника сваливать на вас неожиданные за­дания результатом того, что вы сами его приучили к такому по­ведению. Если это так, то постарайтесь сделать себя трудно уло­вимым или попытайтесь перепоручить другим исполнение этих заданий. Аналогичным образом следует действовать и в отноше­нии чрезмерно требовательного покупателя.

Проблемы мистера Джексона были легко разрешимы. В про­шлом у помощника была привычка врываться в кабинет мистера Джексона как на пожар, как только возникала какая-либо про­блема. Теперь мистер Джексон вместе с помощником составил расписание, которое предусматривало три посещения начальни­ка в течение дня: в 9.30,13.30 и 15.30.

Помощник мистера Джексона должен был накапливать все возникавшие проблемы к этому времени, за исключением чрез­вычайных ситуаций. Лишь в том случае, когда помощник был твердо убежден, что дело не требует отлагательства, он позволял себе внеочередной визит к мистеру Джексону.

С другим подчиненным дело было посложнее. Служащий по фамилии Андерсен не чувствовал уверенности в себе. Для того, чтобы он выполнял свои обязанности, ему надо было постоянно говорить, что он все делает правильно. Он постоянно отвлекал вам лучше всего отвечать на все телефонные звонки и принимать всех посетителей. Но если вы выполняете две роли, при этом од­на из них связана с общением, а другая - с обдумыванием про­блем наедине, то вам надо каким-то образом уравновесить тре­бования этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим размышлениям.

Пример моего бухгалтера Чарльза Бина в этом случае очень показателен и я хочу навести его. Чарльз имел свою фирму, ко­торая занималась бухгалтерским обслуживанием клиентов.

Хотя мистер Бин постоянно твердил себе, что ему надо сосре­доточиться над разработкой новой системы учета, он всякий раз беседовал с посетителем, даже если визит был связан с малозна­чительным вопросом, который мог легко разрешить любой его подчиненный. Мистер Бин знал, что пересмотр системы учета - это важное и нужное дело "А-1", и каждый вечер по дороге до­мой он огорчался из-за того, что мало продвинулся в своей рабо­те. Он винил в этом задержки, вызываемые посетителями и те­лефонными звонками. На самом же деле мистер Бин неадекватно реагировал на эти помехи.

Иногда он сам их провоцировал, иногда же у него вызывали раздражение даже важные встречи и звонки. Если ему звонил очень важный клиент, мистер Бин не думал: "Это мне звонит моя работа". Вместо этого он злился и заявлял: "Я так вообще ничего не смогу сделать!"

Вместо того чтобы найти разумный компромисс между двумя ролями, мистер Бин метался между ними, мешая нормальному выполнению и той, и другой роли.

Мистер Бин решил не отвечать на звонки и не принимать по­сетителей. Так он получил время для размышлений, и дело раз­работки новой системы учета двинулось с места. Но чем он рис­ковал, прячась ото всех? Он мог обидеть других людей, которые захотели бы поговорить с ним. Его сотрудники, лишившись ру­ководства, могли наделать немало ошибок. Так как он вовремя мог не узнать о склоках и жалобах, то напряжения в коллективе могли достигнуть кризисной стадии.

Тогда он принял другое плохое решение. Он разрешал всем заходить к нему в любое время. Однако вместо того, чтобы за­ниматься проблемами посетителей или собеседников по телефо­ну, мистер Бин продолжал думать над системой учета. Во время этих бесед он слушал собеседников вполуха, нервничал, а его собеседники это видели и жалели, что связались с ним.

Определите часы приема

Я предложил мистеру Бину выделить специальные "часы приема". Нам известны такие объявления: "Прием по вторникам и четвергам от 1 до 4 часов дня'', или ''Врач принимает больных только в понедельник, вторник и среду".

"Часы приема" - это то время, когда к вам могут прийти ваши коллеги и другие посетители, не договариваясь о встрече зара­нее. В это время посетители могут получить "зеленую улицу" и обсуждать свои дела, будучи уверены, что они будут вниматель­но выслушаны.

Мистер Бин решил назначить "часы приема" с 8 до 9.30 и с 11 до 12 в первой половине дня, зарезервировав время от 9.30 до 11 для работы над своим проектом. Он попросил секретаря не со­единять его ни с кем в течение этих полутора часов, за исключе­нием чрезвычайных и очень важных телефонных звонков.

К счастью мистер Бин помнил случай со своим заместителем, мистером Кентом, который неожиданно и в одностороннем по­рядке провозгласил, что никто не смеет его беспокоить в "тихие часы", так он назвал время от 8 утра до полудня.

В течение некоторого времени мистер Кент получал поздрав­ления от начальства, так как он успешно справлялся со многими его заданиями, выполнение которых зависело исключительно от его индивидуальных усилий. Казалось, что все идет прекрасно. Катастрофические последствия одностороннего выхода замести­теля главы фирмы из коллектива в течение половины каждого рабочего дня сначала не были очевидны.

Однако, лишившись указаний крупного начальника фирмы, подчиненные совершали большее количество ошибок. Отсутст­вие же его контроля за их деятельностью способствовало ухуд­шению общей обстановки в фирме и организационной неразберихе. В конечном счете, мистер Кент был уволен из-за своего неумения достичь равновесия между "тихими часами" и "часами приема".

Поэтому мистер Бин обсудил свои предложения по измене­нию своего распорядка дня со всеми ведущими руководителями фирмы и осуществил их, приняв во внимание их соображения. Некоторые из них решили последовать примеру мистера Бина, потому что они страдали от бесконечных помех. Мистер Бин по­просил их, чтобы они сообщали ему обо всех негативных послед­ствиях для работы от его нового порядка приема посетителей.

Каким образом вы можете добиться соблюдения "тихих часов" и устранить помехи?

Если вы занимаете крупное руководящее положение, то это не составит большого труда: вы просто скажете своему секретарю, что ей надо отвечать тем, кто вас спрашивает, и предложите на­правлять все срочные дела вашему заместителю. Дверь же в ваш кабинет будет закрыта на замок.

Если же у вас нет секретаря, вы можете заблокировать звонки к вам, набрав ваш номер телефона и положив трубку рядом с те­лефонным аппаратом, все, кто будут вам звонить решат, что "номер занят".

Вам необходимо еще сделать так, чтобы другие не приходили поболтать с вами во время ваших "тихих часов". Коллеги Бина часто направлялись к нему, когда видели его в одиночестве и яв­но "не занятого чем-либо важным". Но потом он рассказал им о своей идее "тихих часов" и поставил на свой письменный стол картонку с надписью: "Просьба не беспокоить до 11.30".

Когда кто-нибудь приходил к нему во время "тихих часов", он указывал посетителю на картонку, спрашивал его, не может ли он подождать до 11.30, и обещал прийти к нему сразу же после этого срока. Когда же ему было особенно необходимо уедине­ние, он искал свободную комнату или пустующий конференц-зал. Иногда он направлялся в городскую библиотеку. (Один из крупных руководителей признался мне в том, что для "тихих ча­сов" он прятался в небольшом кафе, расположенном в двух квар­талах от здания его корпорации).
Как вести себя с любителями "пообщаться"

Анализируя причины помех в своей работе, мистер Бин при­шел к выводу, что многие люди мешали ему просто потому, что хотели поболтать. Стол мистера Бина был расположен на пути к курилке, и все, кто убегал от тяжелой работы, ожидавшей их за письменными столами, видел в нем удобного партнера для "разговора по душам".

Бин переставил свой стол под другим углом, чтобы любители "поговорить по душам" проходили мимо него. Он убрал лишний стул, стоявший возле его письменного стола, так как обнаружил, что два собеседника затягивают разговор и беседа длится мини­мум двадцать минут. Наконец, он понял, что если он будет дер­жать голову ниже, то он сможет не видеть проходящих мимо людей и не отвечать им.

Мистер Бин столкнулся и с другой проблемой: в "тихие часы" он стал ощущать одиночество. Он привык к общению с людьми и стал тайно надеяться, что кто-нибудь будет мешать его одино­ким размышлениям. Всякий раз, когда звонил телефон, он, зная о том, что за него трубку возьмет секретарь, начинал раздумывать, кто бы это мог к нему обращаться и что ему было нужно. Лишь большим усилием воли он преодолевал порыв поднять самому трубку. Ему было трудно отказывать в помощи всем, кто просил его об этом.

Хотя его секретарь умела сдерживать поток посетителей, мно­гие из его коллег не обращали на нее внимание и проходили к его столу со словами: "У тебя есть свободная минутка?", или, го­воря что-то вроде этого. В таких случаях он обычно вступал в разговор.

Мистеру Бину было все еще трудно говорить "нет" любому посетителю. Но когда он попробовал отказать, к его удивлению ничего страшного не произошло. Он обнаружил, что большинст­во из тех, кто ему мешал, просто привыкли его навещать, но их дела не были срочными и могли быть отложены. Также можно было отложить и удовлетворение его потребности в общении с людьми. Он стал проявлять большую твердость в характере, ста­рался показать своим видом и тоном, что ничего не имеет против посетителя, но настаивает на соблюдении его "тихих часов". Че­редование "тихих часов" и "часов приема" помогло мистеру Би­ну и может также помочь и вам.

Декларация о Ваших Жизненных Целях, ваш список "Что на­до сделать" и ваше расписание позволят вам поставить под кон­троль расходование вами своего времени. Каждое из них являет­ся ценным средством в планировании вашей жизни. Однако они не подходят для ежеминутных решений, которые приходится по­стоянно принимать.

Кто может тратить по пятнадцать минут десяток раз в день для планирования своих действий? Никто. Вы ничего не сумеете сделать. Поэтому я хочу предложить вам новый прием для того, чтобы пользоваться им быстро и эффективно столько раз в тече­ние дня, сколько вам нужно. Этот прием называется "вопрос Ро­берта", который звучит так: "Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?"

Сначала вы должны постоянно задавать себе этот вопрос вся­кий раз, как только вы не уверены в том, правильно ли вы ис­пользуете свое время. В последующем этот вопрос превратится в вашу привычку. Если сначала вы отвечаете на "вопрос Роберта": "Не знаю", то тогда самым лучшим способом использования ва­ми имеющегося времени является повторение этого вопроса. Ес­ли вы вновь получили ответ: "Не знаю", скажите: "Это я уже слышал. Мне нужен ответ получше".

Я не хочу навязывать вам глупую игру. Просто я хочу при­влечь ваше внимание к тому, что если вы не знаете, как исполь­зовать ваше время наилучшим образом, то самым главным делом для вас является решение этой проблемы.

Поэтому продолжайте задавать себе "вопрос Роберта", пока не получите какой-то разумный ответ. Остановитесь, как только вы получите первый ответ. Почти всегда первый (интуитивный) ответ на "вопрос Роберта" является наилучшим, и вы должны принять его. Но, разумеется, всегда существует возможность ошибки. Поэтому, прежде чем приступать к действию, подожди­те несколько секунд.

Возможно, что сегодня ваша интуиция взяла выходной. Если вы чувствуете, что нельзя действовать на основе первого решения, лучше немедленно подыскать ему подходящую альтернативу.

Как и все новые привычки, правило задавать себе "вопрос Ро­берта" требует известной практики. По мере приобретения опыта вы обнаружите, что ваша уверенность в себе возрастет и вы по­стоянно будете придумывать хорошие ответы.

Очень кстати задать себе "вопрос Роберта", когда вашу рабо­ту прерывает посетитель или телефонный звонок (будем исхо­дить из того, что этот перерыв является для вас желанным и не­обходимым). Когда этот перерыв в вашей работе закончился, проверьте: собираетесь ли вы вернуться к вашему прерванному занятию или начать какое-то новое дело.

Задавайте себе "вопрос Роберта" и в том случае, если вы за­мечаете, что вы отвлекаетесь от дела. Прислушиваетесь ли вы к разговору, который идет в соседней комнате? Задумались ли вы над тем, кто сейчас вошел в переднюю? Не мечтаете ли вы о бу­дущих каникулах? Немедленно задавайте себе "вопрос Роберта"! Также задавайте себе этот вопрос, когда подозреваете, что вы используете ваше время не самым лучшим образом. Или же вы обнаружили у себя склонность к затягиванию дела. Или же в том случае, если вы остановились в середине дела "А-1". Или же то­гда, когда вы заметили, что просто перебираете бумаги, а не ра­ботаете над ними.

Задавайте себе этот вопрос, когда вы стоите перед выбором между двумя делами, когда вы выдохлись, когда вам надо со­вершить переход к какому-то другому делу. Для того, чтобы вы не забывали задать себе "вопрос Роберта", поставьте вокруг себя таблички с надписями: "Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?" и "Задай себе "вопрос Роберта". Можно прикрепить большой плакат с такой надписью прямо напротив вашего рабочего места. Можно развесить плакаты с такими над­писями по стенам вашего дома. Если вы не хотите, чтобы эти призывы бросались всем в глаза, вы можете хранить записки с такими надписями у вас в ящике стола или в записной книжке.

Даже если вы знаете, какое занятие является для вас делом "А-1" и вы начали его, все равно задайте себе "вопрос Роберта", но постарайтесь уточнить его: "Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой, работая над делом "А-1"? "Какую часть это­го дела мне следует выполнить сейчас и каким образом?"
Постарайтесь упростить задачу

Попытайтесь осуществить ее быстрее и сделать ее более лег­кой для вас. Следует ли вам позвонить или навестить тугодума из другого отдела? Не лучше ли вам написать письмо много­словному клиенту, чтобы он не отнимал у вас целый час на длинный монолог по телефону, или же вам все же следует побе­седовать с ним, чтобы достичь быстрого решения на основе со­гласования взаимных интересов? Умение работать очень быстро и хорошо - это гарантия успеха. Возможно, вам мешает бремя мелочей, оставшихся от прошлой недели. Если это так, то поста­райтесь от них избавиться, периодически задавая себе "вопрос Роберта".

Возможно, что вы впустую тратите свое время на дела, кото­рые некогда были делами "А-1", но уже перестали быть таковы­ми. Не стоит ли отменить этот большой заказ? Не изменились ли сроки исполнения проекта? Такие ли уж трудности вызовет увольнение главного бухгалтера? Бывшее дело "А"' может обес­цениться и превратиться в "Б", а затем в "ВЯ" не только с тече­нием времени, но и по мере его завершения.

Стремитесь к совершенству тогда, когда это необходимо

Правило 80/20 предполагает, что 80 процентов ценности часто достигается в течение первых 20 процентов вашей работы над тем или иным проектом. Стремление к совершенству может при­водить к тому, что вы вкладываете слишком много сил, получая взамен лишь минимум отдачи.

Стремление к совершенству полезно, когда 80 процентов цен­ности можно получить лишь из последних 20 процентов работы. Такими делами являются, например, изучение рынка недвижи­мости, состояния фондового рынка, консультации с биржевыми и финансовыми консультантами, обсуждение совместного или обдумывания личного плана инвестирования, планирование личного бюджета, расширения собственной системы бизнеса или создание новой системы бизнеса.

Стремление к совершенству превращается в пустую трату времени в таких делах, как стремление достичь вершины в карь­ерной лестнице, работая в компании, которая не имеет перспек­тив развития, работать сверхурочно, надеясь, что прибавка к жа­лованию решит все ваши финансовые проблемы.

Это похоже на выглаживание малейшей морщинки на про­стыне, или многократное вычитывание письма, не имеющего существенного значения. Подобное увлечение трудовым процес­сом часто приводит к тому, что утрачивается представление о его цели.

Одним из способов остановить ваш дрейф по течению дела является самоконтроль над вашей работой. Проверяйте себя ка­ждые пятнадцать минут, или каждые полчаса, или работайте до 15.30, а потом проверьте ваши достижения. Для этого можете использовать будильник. Если вы увидите, что ваши усилия не приносят вам успеха, остановитесь и займитесь чем-либо дру­гим. Будильник поможет вам выполнять дела в срок.

Если вы хотите сделать что-либо за полчаса, поставьте бу­дильник на определенный срок. Если вас раздражает его тиканье, поставьте его в нижний ящик стола, оттуда вы услышите лишь звонок. Допустим, вы услыхали звонок, а ваша работа все еще не завершена. Поставьте будильник еще на двадцать минут, но не на полчаса. Вполне возможно, что через двадцать минут вы пе­ресмотрите ваше решение о значимости вашего дела и поймете, что больше не стоит вкладывать в него силы и время.

Не возникают ли у вас подозрения в том,

что ваши дальнейшие усилия не оправдываются?

Задайте себе "вопрос Роберта". Если вы не уверены в том, следует ли заканчивать начатое дело (или продолжать его), я предлагаю вам остановиться. Если вы не вернетесь к этому делу, то это значит, что вы его завершили. А если на другой день вам станет неприятно, что вы вчера не закончили дело и вы захотите его продолжить, вернитесь к нему. Но, скорее всего... задайте се­бе "вопрос Роберта".