Глава пятая, рассказывающая, как при помощи умозрительного понятия можно извлекать вполне осязаемую выгоду

Глава пятая, рассказывающая, как при помощи умозрительного понятия можно извлекать вполне осязаемую выгоду

Сказка пророческая. Не при помощи ли подобных про­сяных лепешек «персиковые мальчики» большого бизнеса Японии заполучают преданную и умелую челядь, которая своим трудом создает богатства, присваиваемые искушен­ными в хитрости «момотаро»?

«...Радостно залаяла собака, обезьяна громко засмеялась и показала белые зубы, а фазан прокричал свое «кен-кен», взлетел вверх и несколько раз перевернулся в воздухе. День был ясным, безоблачным, и вишни буйно цвели в саду»,– завершается светозарной сценкой сказка.

Вся система японского менеджмента – пожизненный найм, продвижение по службе и оплата труда в зависимо­сти от возраста и стажа, разделение трудящихся на «рабо­чую аристократию» и подавляемую экономически и со­циально «чернь» – направлена на сохранение идиллических отношений между современными «момотаро» и их слугами. Но даже бесперебойно функционирующей системы менед­жмента, спекулирующей на общинном сознании японцев, недостаточно, чтобы всегда было радостное настроение у собаки, счастливо смеялась обезьяна, а фазан не переставал весело кричать «кен-кен». Ведь рано или поздно они пой­мут, как много сделали для Момотаро и сколь ничтожно мало получают они от него.

И японские предприниматели обратились к основопола­гающему моральному принципу стародавней общины, на­шедшему выражение в конституции принца Сётоку, первом японском юридическом документе. Конституция открыва­лась статьей, гласящей: «Гармония – превыше всего, и вся­кого поощрения и похвалы достойно пресечение неправед­ного неповиновения». В Японии мне довелось побывать во многих важных кабинетах и почти везде я обнаруживал в раме на стене каллиграфически выписанный тушью на рисовой бумаге иероглиф «ва» – «гармония», «согласие». Токийская телевизионная компания организовала кон­курс, в котором вместе с японскими домохозяйками де­монстрировали поварской талант иностранки. Председатель жюри – японец, попробовав блюда зарубежных участниц, сказал, что приготовлены они очень вкусно, совсем как в магазине кулинарии, и каждое заслуживает приза. Негодованию иностранок не было предела – во-первых, их индивидуальное мастерство было низведено до уровня массового производства и, во-вторых, всех их оди­наково назвали умелыми поварихами! Я поинтересовался потом откликами японских телезрителей на решение жюри. Реакция была одобрительной: никого из иностранок не огорчили оценкой качества приготовленных блюд, ни одна из участниц конкурса, как говорят японцы, «не потеряла лица». Решение жюри позволило сохранить добрые отно­шения между ними, не вызвало недовольства и зависти.

Стремление избежать соперничества внутри группы и не допустить, чтобы высунулась хотя бы одна шляпка гвоздя, побуждает школьных преподавателей выводить за контрольную работу «четверку» всему классу. На вопрос учителя, ясен ли новый материал, ученики единодушно отвечают «да», независимо от того, поняли они объясне­ние или нет. Ученики знают, что учителю хочется услышать именно такой ответ, и они считают своим долгом удовлет­ворить его желание, чтобы сохранить гармонию.

Удар сотряс машину. Я выключил мотор и выскочил наружу. Звук удара был такой громкий, что я ожидал уви­деть дыру вместо багажника. Но следовавшая за мной «Тоёта» всего лишь помяла задний бампер. Водитель вылез из «Тоёты» и заспешил, кланяясь, ко мне. Он протянул ви­зитную карточку и принялся извиняться долго и витиева­то. Если бы не «пробка», возникшая на перегороженной на­шими машинами улице, извинениям не было бы, наверное, конца. Но нетерпеливые сигналы клаксонов заставили води­теля «Тоёты» сократить ритуальную часть выяснения отно­шений и перейти к главному.

– Я полностью виноват в инциденте,– сказал он и еще раз поклонился.– Я оплачу стоимость ремонта вашей ма­шины. Просьба прислать счет мастерской.

Возражать было бы глупо. Я вручил водителю «Тоёты» свою визитную карточку, и мы разошлись по машинам.

Регулировщик-полицейский внимательно наблюдал издалека за нами, готовый немедля вмешаться, возникни конфликт. Когда же мы учтиво раскланялись, полицейский потерял к нам интерес и равнодушно отвернулся. Мы дейст­вовали в соответствии с правилами дорожного движения: договорились о возмещении ущерба и не стали вовлекать полицию. Таким образом гармония между двумя участни­ками происшествия на дороге была сохранена, и нару­шать ее полицейскому было незачем.

Однако представим, что в дорожном инциденте причи­нена травма. Полиция составила бы тогда протокол и в случае нарушения виновником правил дорожного движения передала бы дело в прокуратуру. Там не проявили бы то­ропливости с отправкой дела в суд, поскольку ожидали бы восстановления гармонии между пострадавшим и виновни­ком травмы. Быстрейшему достижению согласия обяза­тельно поспособствовала бы страховая фирма – в подоб­ных ситуациях ей отводится роль посредника. Все маши­ны в Японии и их водители застрахованы в обязательном порядке. После того как виновник навестил бы пострадав­шего с корзиной фруктов или букетом цветов и оплатил через страховую фирму-посредника расходы на лечение, возместил его убытки из-за вынужденного отсутствия на работе и удовлетворил другие справедливые пожелания, стороны подписали бы документ о взаимном отказе от претензий. И судебное дело автоматически было бы прекра­щено, если, конечно, виновник инцидента не преступил уго­ловный кодекс. Отказы от полюбовного разрешения такого рода конфликтов чрезвычайно редки.

В пригороде Нагой произошла трагедия: в искусствен­ном водоеме утонул трехлетний Ясуюки Яманака. Мать попросила соседей присмотреть за сыном, потому что то­ропилась по делам, а те не уследили за подвижным шалов­ливым мальчиком. Родители Ясуюки возбудили иск против соседей, и суд постановил взыскать с них в пользу постра­давших большую сумму в качестве компенсации. Весь квартал подверг семью Яманака остракизму. Их стыдили по телефону, в письмах не за то, что они захотели получить с соседей деньги, а за обращение в суд. Возмущение анти­общинным поведением семьи Яманака было велико, и у их дома поставили полицейского. Телевизионные репортеры круглосуточно дежурили вместе с ним. Семья погибшего не выдержала, забрала из суда иск и вернула соседям деньги. И гармония снова воцарилась в отношениях между жителями квартала.

С 1977 по 1982 год в результате двух катастроф с само­летами авиакомпании «Джапан эйр лайнс» погибли 57 че­ловек. Вторая катастрофа возникла не из-за стечения тра­гических случайностей. Пилот самолета страдал психи­ческим расстройством, и, хотя это было известно адми­нистрации авиакомпании, она не отстранила пилота от по­летов. Никто из родственников погибших не подал на «Джапан эйр лайнс» в суд ни в первом, ни даже во втором случаях, так как авиакомпания сразу после катастро­фы предложила компенсацию, которая удовлетворила всех.

Японские суды рассматривают удивительно мало граж­данских исков. Если не считать коллизий между фирмами и дел, возбуждаемых общественностью против корпора­ций, по поводу, например, загрязнения окружающей среды или выпуска недоброкачественной продукции, японцы не любят обращаться к закону, считая, что для справедливо­го решения любого гражданского конфликта достаточно следовать «гири» – долгу признательности. Крестьянин и без судебного вмешательства станет выплачивать арендную плату за землю, а если задержит очередной взнос, то хо­зяин участка будет терпеливо ждать, когда крестьянин вспомнит о «гири». «Мы рассматриваем закон,– сказал видный японский ученый-юрист Такэнори Кавасима,– как наследственный фамильный меч, то есть как украшение, как орнамент, и не считаем его средством правового регулирования повседневной жизни общества».

Судя, однако, по другому замечанию Кавасимы, для японского закона больше подходит сравнение не с мечом, пусть и декоративным, а с аморфной медузой. «Когда в Японии вырабатывается законопроект, относящийся к гражданскому или уголовному праву,– рассказал ученый-юрист,– стараются избегать четких формулировок в его тексте. В парламенте не устраиваются дебаты, чтобы про­яснить содержание закона. Правительство тоже не высту­пает с уточнениями. Закон принимается и начинает собст­венную жизнь, и никто не может предсказать, как он станет применяться».

В большинстве случаев так это и бывает на самом деле. Редкие исключения, когда парламентская оппозиция пы­тается воспрепятствовать одобрению закона и подвергает его детальному рассмотрению, не опровергают правила. Своеобразие японского представления о сути правосудия заключается в следующем: когда в других странах исполь­зуется слово «justice», то есть «справедливость», в Японии предпочитают слово «сэйги», что означает «правильные принципы». А правильными в Японии могут быть лишь те принципы, что основаны на «гири» – долге признатель­ности.

Потому-то очень мало в Японии адвокатов. Их 12 500 на всю страну. В одном только нью-йоркским районе Манхэт-тен 30 тысяч адвокатов. Американский газетный фелье­тонист Рассел Бейкер предложил ликвидировать огромный пассив США в торговле с Японией, обменивая адвокатов на импортируемые японские автомобили. В США почти не­возможно пройти в конгресс, не будучи юристом. В япон­ском парламенте из 763 депутатов только 51 человек до избрания работали на поприще юриспруденции.

Бывает, что иностранец, добиваясь чего-либо от японца, ставит его в неловкое положение или даже наносит обиду. Японец тут же предпринимает поиск мер, которые, с одной стороны, помогут ему по возможности избежать личных потерь, а с другой – достичь с иностранцем примирения. Японец уверен, что его акции будут правильно поняты: они не что иное, как проявление желания помочь всем «спасти лицо». И японец бывает поражен, когда такие жесты воспри­нимаются как свидетельство неискренности или косвенного признания вины. Японцу удивительно, что не в «спасении лица» и не в сбережении гармонии заинтересован иност­ранец, а в достижении конкретной цели.

В 1970 году президент США Никсон добивался от премьер-министра Японии Эйсаку Сато добровольного ограничения экспорта текстиля в Соединенные Штаты. Шла японо-американская «текстильная война», успех в ней клонился в сторону Японии, и одной из задач, поставлен­ных американским бизнесом перед Никсоном, было заста­вить японцев «стабилизировать» линию фронта. «Не усту­пать американцам»,– напутствовали отправившегося на переговоры с президентом США премьер-министра Сато японские деловые круги. Никсон не стеснялся в средствах, чтобы принудить Сато ограничить текстильный экспорт. Наконец Сато сказал: «дзэнсё симас» – «сделаю надле­жащим образом».

«Победа!» – сообщил Никсон американским корреспон­дентам. Но минуло после переговоров время, и американ­ские газеты заговорили о японском вероломстве, так как Япония и не думала самоограничивать торговлю тексти­лем на американском рынке. Ведь все, что имел в виду премьер-министр Сато, говоря «сделаю надлежащим обра­зом», это подумать, имеется ли способ решить японо-аме­риканские «текстильные противоречия». Такого способа Сато не нашел, а может и не искал, и был абсолютно убеж­ден, что на переговорах ответил на требования Никсона отрицательно. Он лишь облек отказ в форму, которая избав­ляла американского президента от «потери лица». Как здесь не вспомнить замечание японского ученого-социолога Аки-ра Судзуки: «Двусмысленность японского языка – проявление потребности японцев ладить друг с другом. Если мы говорили более ясно, это могло кончиться тем, что целыми днями только и дрались».

Бывает, японцы сами попадают впросак, усматривая двусмысленность там, где ее нет и в помине. Японские остро­ва Огасавара еще долго после отмены оккупационного режи­ма находились под контролем американской армии. Управ­ление национальной обороны – японский эквивалент воен­ного министерства – обратилось к тогдашнему министру обороны США Макнамаре с просьбой разрешить бывшим жителям архипелага навестить места, где они родились и откуда были выселены. «Я обдумаю вашу просьбу»,– ответил Макнамара, и японцы решили, что получили отказ. Каково же было их удивление, когда несколько месяцев спустя разрешение посетить острова было дано. Макнамара ничего иного не имел в виду, кроме намерения действитель­но обдумать просьбу. Японцы же, руководствуясь своим пониманием такого рода фраз, сделали из слов министра прямо противоположный вывод. Как-то на заседании японского кабинета министров глава правительственного Управления экономического планирования сказал премьер-министру Такэо Фукуде, что не может прийти к согласию с министром внешней торговли и промышленности относительно проектируемого показателя экономического роста на предстоящий год. Глава управления высказал пожелание, чтобы премьер-министр прекратил спор вынесением своего собственного решения. Выслушав главу управления, Фукуда вдруг встал, обеспокоенно взглянул на часы и сказал, что совсем запамятовал о срочном деле, назначенном как раз на это время. Прощаясь с членами кабинета, Фукуда обратился к главе Управления экономического планирования со словами: «Я буду рад снова обсудить вопрос о показателе экономи­ческого роста, когда ваше ведомство и министерство внеш­ней торговли и промышленности представят мне цифру, удовлетворяющую обоих».

В 1980 году внезапно умер премьер-министр Масаёси. В правящей либерально-демократической партии встал вопрос о преемнике. В западных странах в подобной ситуации немедленно вспыхнула бы схватка за власть. Не так в Японии. Без всякой борьбы премьер-министром сделался Дзэнко Судзуки, человек, не обладавший ни сколь­ко-нибудь значительным политическим влиянием, ни серь­езной опорой в партии. Просто Судзуки был приемлемым для всех, без исключения, партийных фракций, которые быстренько и договорились между собой. Через два года кончился обусловленный партийным уставом срок пребывания Судзуки у власти. Он не стал добиваться вторичного выдвижения своей кандидатуры на пост главы ЛДП и правительства. «Я хочу гармонии и единства в партии»,– заявил Судзуки, зная, что утратил к тому времени поддержку многих партийных боссов и что его участие в борьбе за лидерство вызвало бы поэтому конфликт среде консерваторов. «Это не демократия,– метко сказал один из западноевропейских японоведов.– Это «вамократия». «Ва» означает, как я уже говорил, «гармонию», «согласие».

Имея в виду Францию и ее крайне противоречивую поли­тическую жизнь, Шарль де Голль однажды пошутил: «Не­возможно управлять страной, в которой производится 350 разных сортов сыра». В Японии, приверженной духу компромисса, де Голлю показалось бы, что управлять здесь несравненно легче, ведь все японцы едят один и тот же сорт риса.

– Добро пожаловать в ресторан «Кавасаки» – место, где решаются политические и экономические проблемы Японии,– шутливо приветствовал делегацию советских журналистов руководитель одной из токийских телеком­паний.

В его шутке доля правды составляла по меньшей мере 90 процентов. Десятипроцентное отклонение от истины касалось лишь того, что политические и экономические проблемы Японии решаются не только в «Кавасаки», но и в других токийских ресторанах в районах Акасака, Сим-баси, Гиндза.

Днем внешний вид ресторана «Кавасаки» наводит на сравнение с нечасто используемым дровяным складом. Это – старое сооружение, которое выходит на улицу глу­хими, без окон, стенами, явно нуждающимися, с точки зре­ния иностранца, если не в серьезном ремонте, то во всяком случае в покраске. Вечером ресторан представляется не только запущенным, но и мрачным, тем более что вокруг переливается ослепительными огнями, горит пронзитель­ными красками опереточная сцена, какой выглядит с наступлением темноты увеселительный район Акасака, где расположен ресторан «Кавасаки». В ресторане вход осве­щен тусклыми светильниками, над входом виднеется чуть подсвеченная маленькая стеклянная табличка с двумя иероглифами: «Кавасаки». Расположившаяся неподалеку тесная лавочка, торгующая бижутерией мелочью, украше­на вывеской, раз в двадцать большей по размеру. Не будь у дверей ресторана черных длинных лимузинов и среди них машин секретной службы, охраняющей членов пра­вительства, «Кавасаки» не сразу и заметишь.

Комнаты внутри выстланы циновками. С удивлением обнаруживаешь, что есть в комнате окно, а за ним – япон­ский садик со всеми полагающимися к нему миниатюр­ными водопадами и камнями, игрушечного роста бамбу­ковыми зарослями. В центре комнаты – низкий простор­ный стол, уставленный произведениями прикладного искусства из музея домашней утвари. По закускам, раз­ложенным в изделиях безымянных мастеров, дога­дываешься, однако, что это всего-навсего обеденная посуда.

Я подробно описываю ресторан, имея на это такое же основание, как люди, желающие изобразить место, где фор­мируется американская политика,– Белый дом в США – или английская политика – Уайтхолл в Англии. Термин «коридоры власти» к Японии не подходит. Здесь надо гово­рить о «ресторанах власти».

Помимо официальных органов – Федерации экономи­ческих организаций, Федерации организаций предпринима­телей, Японской торгово-промышленной палаты – япон­ские монополисты объединены в неформальные группы: «Общество утренней зари», «Общество духовных развлече­ний», «Общество длительного процветания» и множество других обществ с не менее возвышенными названиями, присущими скорее поэтическим кружкам, чем альянсам бан­киров, промышленников и торговцев. «Эти общества,– писал журнал «Бунгэй сюндзю»,– обсуждают экономи­ческие и политические вопросы, касающиеся Японии и всего мира. Они без малейших церемоний вызывают на свои собрания премьер-министра или его коллег и выслуши­вают их подробные разъяснения по актуальным полити­ческим, экономическим, дипломатическим проблемам и в свою очередь высказывают собственное мнение».

Однако собрания обществ монополистов внешне имеют мало сходства с тем, что наверняка представил себе чита­тель после цитаты из «Бунгэй сюндзю». В разговорах дей­ствительно мелькают политические и экономические тер­мины, имена японских и зарубежных лидеров, упоминаются самые животрепещущие события в мире. Но при этом никто не навязывает своего видения проблем, не критикует чу­жие взгляды и не требует отчетов. Происходит чрезвычай­но деликатное, невообразимо корректное, фантастически любезное, часто иносказательное выяснение того, что могут ожидать один участник общества и стоящая за ним банков­ская или промышленная группа от другого участника и его группы в определенной политической и экономической си­туации, что хотят или не хотят делать или что сделают или не сделают члены общества и приглашенные на встречу с ними политические деятели или высшие бюрократы в кон­кретной обстановке тех или иных международных или внутренних перемен. Для притирки частей огромного, сложного и по сути своей крайне противоречивого устрой­ства, каким является сочетание японского бизнеса, япон­ской бюрократии и японской политики, трудно подыскать более подходящее место, чем уединенная, дышащая уми­ротворением комната в малоприметном ресторане. Созда­ется своеобразная гармония как внутри бизнеса, внутри бюрократии и внутри политики, так и между бизнесом, бюрократией и политикой. Это и позволило образно наречь Японию «Джапан инкорпорейтед».

Не знаю, доводилось ли крупному специалисту в области менеджмента американскому профессору Питеру Дракеру бывать свидетелем ужинов-собраний в ресторанах Акасаки, Симбаси или Гиндзы, но его изображение взаимоотноше­ний японцев удивительно верно воссоздает атмосферу, ца­рящую в устланных циновками комнатах с окнами в япон­ский садик.

«Все стороны проявляют большую заботу о том, чтобы общие интересы не понесли ни малейшего урона,– написал Дракер.– Они заботятся также о том, чтобы не одержать окончательной победы над отдельными представителями или группами, с которыми предстоит жить и работать. Японцы знают, что такая победа в войне – это потеря мира,– очень точно указал Дракер.– До тех пор, пока группы в Японии вынуждены жить вместе, они будут более всего заняты тем, чтобы их конфликты приносили в конце концов общую пользу, а не общий вред. Тогда эти люди добьются общей победы над противником, с которым у них нет общих интересов и который в силу этого может быть уничтожен».

Весьма возможно, что от заключительной фразы Дракера у многих зарубежных промышленных и торговых кон­курентов японских фирм пробежал мороз по коже. А если они соотнесли эту фразу с данными, иллюстрирующими взаимообмен людьми между бизнесом, бюрократией и ми­ром политики, то конкурентам, я уверен, стало совсем неуютно – ведь сращивание монополистического капитала, государственного аппарата и политических кругов, не имею­щее по масштабам и прочности прецедента в других капи­талистических странах, превращает «Джапан инкорпо­рейтед» в почти неприступную для конкурентов кре­пость.

А данные эти таковы. С 1967 по 1981 год перешли на работу в крупные фирмы 2600 чиновников, занимавших в министерствах руководящие должности. Подавляющее большинство депутатов парламента от правящей либе­рально-демократической партии и особенно министров до занятия политикой или сами были предпринимателями, или участвовали в предпринимательской деятельности. Пос­ле выборов в нижнюю палату, состоявшихся в 1980 году, среди 284 депутатов от ЛДП оказались 93 бывших высо­копоставленных чиновника. В 1982 году 46 процентов консервативных депутатов верхней палаты парламента ранее занимали самые важные кресла в государственном аппарате.

Совершенно иной гармонии желают японские пред­приниматели в отношениях между собой и трудящимися. Увидев в очередной раз раму на стене с иероглифом «ва» под стеклом, я спросил у хозяина кабинета, что вкладывает в понятие «гармония» он, президент могущественной и преуспевающей фирмы? Президент много поездил по свету, часто общался с иностранными журналистами и вполне освоил импонирующую репортерам манеру отвечать ясно, коротко и прибегая к парадоксам.

– Если работник, независимо от склада своего харак­тера, демонстрирует покорно и в то же время убедительно, что готов служить фирме, как она того хочет,– это и есть гармония,– сказал президент.– Работник может не испы­тывать никаких теплых чувств к фирме, но не должен вы­давать этого. И еще,– президент сделал ударение на после­дующих словах: – Если работник и имеет собственные идеи и убеждения, ему не следует придерживаться их, пока он служит в фирме.

Президент фирмы «Уай-Кэй-Кэй», выпускающей за­стежки-молнии, ежедневно около часу работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что поступает так, во-первых, для того, чтобы показать рабочим свою близость к ним и, во-вторых, убедить наглядно – прези­дент может справиться с любой работой, какую он пору­чает персоналу. Есть и третья цель у президента: видеть самому, как идет производство, ощущать его ритм, оцени­вать, насколько эффективно трудятся рабочие, не полагаясь на служебные рапорты.

Социальная мимикрия японских предпринимателей проявляется и в подчеркнуто внешней скромности их личной жизни. Человека, чье имя горит рекламным огнем во всех столицах капиталистического мира, по внешнему виду ни за что не отличить от обычного служащего. Япон­ский предприниматель не стремится внушить окружающим, что он богат. Кстати, и официальная статистика не упускает случая подчеркнуть, что в Японии зарплата президента фирмы лишь в семь с половиной раз больше заработ­ка рабочего, в то время как в США и в Западной Европе глава компании получает в 30–50 раз больше, чем рабочий.

Данные, касающиеся доходов руководителей японских фирм,– самая, вероятно, грандиозная ложь японской ста­тистики. Благодаря хитроумнейшим приемам сокрытия раз­меров собственности предприниматели утаивают до 90 про­центов своих прибылей. Утаивают, чтобы не платить нало­гов. Весьма возможно, что зарплата президента «Тоёты» только в 7,5 раза превышает зарплату рабочего. Однако не зарплата – главный источник доходов президента. Пре­зидент и его семья распоряжаются капиталом, составляю­щим почти 2 триллиона иен. Каковы в действительности прибыли, обеспечиваемые функционированием этого капи­тала, эксплуатацией наемного труда, никому не ведомо, в том числе фискальным органам и статистике. Для срав­нения укажем, что 2 триллиона иен – это та сумма, которую в виде зарплаты ежемесячно получают 6 миллионов японских рабочих.

Древняя японская община состояла из нескольких сот человек. Трудно представить, что в ней существовал эгоизм. Выживаемость общины зависела от абсолютной преданно­сти ей ее членов и гармонии между ними. Лидеры всячески культивировали эти принципы. Но вражда к другим общи­нам была правилом. Здесь действовал групповой эгоизм. Так и теперь приверженность своей фирме неотделима от не­приязни к другим компаниям. Я не знаю случая, чтобы ра­ботники «Мацусита дэнки» дружили, или хотя бы общались с коллегами из фирм-конкурентов «Сони», «Тосиба» или «Хитати». Вражда эта сознательно поощряется, ибо усили­вает соперничество, способствующее, по мнению предпри­нимателей, подъему производительности труда и улучшению качества продукции. «Сделать больше, чем враг. Сделать лучше, чем он» – к такой мысли подводят предприниматели персонал, разжигая у него антипатию к конкурентам. На уровне руководителей фирм рознь имеет, однако, предел. В практике японских монополистов известны случаи, когда они протягивали руки помощи конкурентам, оказавшимся на грани банкротства. Но это бывало тогда, когда крах од­ной фирмы грозил потерями всему деловому миру.

Телекомпания «ТВ Асахи», предложив наиболее прием­лемые для Национального олимпийского комитета СССР условия, получила право транслировать соревнования Мос­ковской Олимпиады. Если бы за право олимпийской транс­ляции велась обычная конкурентная борьба, то проигравшие соперники смирились бы с поражением и, кроме, может быть, зависти, не испытывали бы других чувств к более удачливой телекомпании. Но «ТВ Асахи» нарушила общин­ный принцип, с каким японское телевидение подходило к трансляции Олимпийских игр. До тех пор такие трансляции осуществлял пул всех телекомпаний. «ТВ Асахи» не только вышла из общины. Она взяла над общиной верх. В ответ остальные пять токийских телекомпаний развернули травлю «ТВ Асахи». Соглашение о трансляции Олимпийских игр телекомпанией «ТВ Асахи» было подписано, вопрос был решен бесповоротно и тем не менее руководителей «ТВ Аса хи» не прекращали обливать грязью в телепрограммах, в газетах и журналах. Правые организации провоцировались на террористические акты против телекомпании. Война выплеснулась за пределы телеэкранов и печатных полос. Осветитель из, скажем, «Фудзи ТВ» не разговаривал с осветителем из «ТВ Асахи», режиссеры, ранее любезно раскла­нивавшиеся, ныне не подавали друг другу руки. Мне, представителю Советского телевидения, поддерживавшему от­ношения со всеми японскими телекомпаниями, спешили сообщить любые порочившие «ТВ Асахи» сплетни и слухи, надеясь, что я передам их в Москву и «ТВ Асахи» будет нанесен моральный урон.

Случилось так, что как раз в то время в Японию должна была приехать по приглашению нескольких телекомпаний делегация Советского телевидения. Вражда между конку­рентами достигла накала, не позволявшего им совместно выработать график пребывания гостей. Мне пришлось вы­полнять обязанности не только посредника, но и курьера, возившего предложения по составлению графика из теле­компании в телекомпанию, поскольку их работники встре­чаться не желали.

Ежегодно в Японии расходуются на представительские цели – таким эвфемизмом именуются выпивки в барах, обеды и ужины в ресторанах за счет фирм и учреждений – около 3,5 триллиона иен. Цифра способна привести в изум­ление. Это вдвое больше бюджета Ирландии. Огромные представительские издержки фирм объясняются тем, что бары и рестораны сделались местом воспитательной рабо­ты менеджеров с персоналом.

«Кате» – заведующий сектором или «буте» – заве­дующий отделом приглашают одного или нескольких под­чиненных после работы в бар или ресторан. В неофициаль­ной обстановке, разогретые, а чаще – одурманенные выпивкой люди перестают сдерживать себя, теряют над собой контроль. Это и нужно менеджерам. О выпивках и ужинах руководства с подчиненными в учебнике по менеджменту говорится так.

Подвыпивший сотрудник может высказать началь­нику все, что о нем думает. Начальник не оскорбится и не затаит злость. В расчете на откровенность он и приглашает сотрудника в бар. Ведь не обижался же Коносукэ Мацусита, когда рабочие концерна измочаливали палками манекенов, походивших на него.

Другая цель – получение от подчиненных более полной и дополнительной информации о положении в секторе или отделе. Это напоминает, правда, наушничание. Учебник по менеджменту избегает такого определения, но отмечает, что цель достигается в должной мере лишь теми руководи­телями, которые правильно относятся к добытой в баре информации и достойно ее используют.

И третья цель: начальнику предоставляется возможность сделать подчиненному замечание не в официальной обста­новке и с глазу на глаз. В Японии избегают выговоров, выно­симых публично. Считается, что у работника, «потерявшего лицо» в результате публичного нагоняя, обида за пережитый позор способна заслонить осознание справедливости на­казания. В результате действенность выговора неизмеримо падает. В учебнике утверждается, что в интимной обстанов­ке начальник может дать подчиненному совет, которому тот станет следовать с большей охотой, чем формальному приказу.

Считается, что атмосфера панибратства, образующаяся за столом, не умаляет престижа и не подрывает авторитета руководителя. Счет-то за выпивку или ужин оплачивает он. Этот счет как бы делает весомее долг признательности, который возвращает фирме рядовой работник.

Представительские расходы налогами в Японии не об­лагаются. Отсюда готовность предпринимателей щедро вы­делять деньги на алкогольно-обеденную форму укрепления внутрифирменной гармонии. Двадцать процентов менедже­ров, их называют «сяёдзоку» – «племя расходующих сред­ства фирмы», имеют право тратить в барах и ресторанах столько, сколько они считают нужным. Тридцать пять про­центов менеджеров – от 100 до 500 тысяч иен в месяц. Напомню, что средняя заработная плата в Японии – 250 тысяч иен.

Статистика алкоголизма демонстрирует оборотную сто­рону деятельности «сяёдзоку». Разумеется, относить только на их счет увеличение в Японии вдвое за последние 20 лет числа алкоголиков было бы неправильно. Но «племя расхо­дующих средства фирмы» тоже повинно в распростране­нии порока.

Профсоюз судостроителей пригласил в Японию делега­цию британских тред-юнионов. Английские профсоюзные деятели побывали почти на всех больших верфях – от Хакодатэ на острове Хоккайдо до Сасэбо на острове Кюсю. Накануне отъезда на родину делегация устроила пресс-кон­ференцию. Глава делегации открыл ее заявлением: «В Япо­нии нет профсоюзов». В зале вежливо улыбнулись, сочтя, что гость пошутил. Но глава делегации развил дальше свою мысль: «Когда кто-нибудь из вас увольняется или переходит в другую фирму, вы тут же перестаете быть членом профсоюзной организации. Это – не профсоюзы!»

Подмечено верно. Профсоюзы в Японии формируются не по профессиям, а по фирмам. Рабочие и служащие «Мацусита дэнки», занятые как на заводах, так и в сбытовой се­ти, являются членами одной профсоюзной организации. Ра­ботники фирмы «Сони» входят в свою профсоюзную орга­низацию, которая не имеет связей с профсоюзами «Мацусита дэнки» и других фирм электронной и электротехниче­ской промышленности и действует, как и они, самостоя­тельно.

Представитель британских тред-юнионов далее сказал: «Люди, которые трудятся на одном предприятии и выпол­няют одинаковую работу, но не входят в число постоянных рабочих, а являются временными, не могут быть у вас членами профсоюзной организации. Это – не проф­союзы!»

Глава делегации был прав и здесь. К тому, что он сказал, можно добавить: фирма освобождает руководителя проф­союза от его непосредственных производственных обязан­ностей, то есть, по существу, выплачивает зарплату за проф­союзную деятельность. Бухгалтерия фирмы выполняет часть профсоюзной работы: она удерживает профсоюзные взносы из заработной платы рабочих и передает деньги профсоюзу. Работник фирмы, выдвигаемый на должность «кате» – заведующего сектором, выбывает из профсоюза. Он переходит в разряд менеджеров. Председатель проф­союзной организации в «Мацусита дэнки», «Ниссан» или «Сони» по окончании срока деятельности на выборном посту становится членом совета директоров этих фирм, а в «Мицуи дзосэн», где по словам ее председателя Исаму Ямаситы, ра­ботники «наслаждаются общинной жизнью», бывшего пред­седателя профсоюза назначают обычно вице-президентом. «Компанейские», «хозяйские» – так прозвали японские профсоюзы.

Профсоюзы, где сильно влияние коммунистической и социалистической партий, активно борются за политиче­ские и экономические права трудящихся. Плодами их побед пользуется весь рабочий класс. О Генеральном совете япон­ских профсоюзов известно во всем мире. О нем много пишут газеты, рассказывает телевидение. Именно Генеральный совет выступает организатором классовых боев в Японии. О «хозяйских» профсоюзах знают меньше и говорят о них реже, поскольку подлинно профсоюзной, то есть стоящей на страже интересов людей труда, деятельностью они не занимаются. Однако прогрессивные профсоюзы в Японии насчитывают лишь около 4,5 миллиона рабочих и служащих из 12 миллионов общего числа организованных трудящихся. А всего число занятых в Японии составляет свыше 55 миллионов.

После энергетического кризиса 1973 года японская эко­номика переживала трудные времена, и это еще более уси­лило социальные тяготы, испытываемые трудящимися. Но профсоюзные организации таких монополий, как «Мацусита дэнки», «Ниссан», «Тоёта» и других, и не думали по­мочь рабочим выдержать удары инфляции и роста цен. Они были озабочены другим – не допустить снижения прибылей монополистов. В «Мицуи дзосэн» председатель профсоюза ежеквартально обсуждал с руководством фирмы новые способы увеличить производительность труда без сущест­венного повышения заработной платы и меры, как досрочно, до достижения 55 лет, уволить работников, сделавшихся ненужными производству из-за депрессии.

Непрерывно воспроизводимое на крупных предприятиях общинное сознание, насаждение духа гармонии, который вернее было бы назвать духом смирения, предательские действия «хозяйских» профсоюзов не могли не оказать разрушающего влияния на японское рабочее движение. И это сказалось на положении всех занятых. В 1974 году темпы экономического роста Японии еще продолжали оста­ваться высокими, и трудящиеся добились увеличения зара­ботной платы на 33 процента, год спустя, когда темпы ро­ста экономики стали уменьшаться, трудящиеся получили лишь 13-процентную прибавку к зарплате, еще через год – 9-процентную. В 1979–1980 годах трудящиеся смогли за­ставить предпринимателей увеличить заработную плату только на 7 процентов, хотя цены на предметы первой необ­ходимости росли почти вдвое быстрее. Воистину, японская система менеджмента принесла предпринимателям хорошие плоды. Но это еще не весь их урожай.

На принадлежащем американской фирме японском заводе профсоюз предупредил директора-американца о забастовке за шесть недель. Американец обрадовался нео­жиданной, как он думал, любезности, поскольку заблаго­временное уведомление о прекращении работы давало воз­можность администрации завода предотвратить могущие возникнуть сложности в отношениях с поставщиками и смежниками.

Забастовка началась в 8 часов утра. Рабочие и служащие со знаменами и плакатами в руках собрались перед заводо­управлением. Митинг продолжался до 5 часов вечера. А по­том забастовщики разошлись, аккуратно подобрав за собой весь мусор, вплоть до окурков. На следующий день рабочие явились на завод и выдали две суточные нормы, не прибе­гая к сверхурочным работам. Пораженный директор-амери­канец попросил председателя профсоюза объяснить, что происходит. И тот объяснил: «Недовольство вашими мето­дами управления мы высказали на митинге во время заба­стовки и свои требования записали в резолюции. Она у вас есть. Прекращением работы мы показали, что настроены решительно. Но мы совсем не хотим, чтобы вы запо­дозрили нас в непатриотичности по отношению к фир­ме».

В 1978 году устроители одного из бесчисленных в Япо­нии опросов населения задались целью выяснить, много ли в стране политически апатичных людей. На вопрос: «Предположим, что вы не удовлетворены обществом. Какую пози­цию вы займете?» – тридцать восемь процентов опрошен­ных заявили, что ничего предпринимать не станут. Если бы подобный опрос провели пятью-шестью годами позже, доля нежелающих включаться в политическую или экономиче­скую борьбу оказалась бы значительно больше. В 1983 году в результате забастовок в Японии было потеряно 507 тысяч человеко-дней. В 1984 году потери из-за забастовок соста­вили 354 тысячи человеко-дней – это самый низкий пока­затель с 1946 года. За первую половину 1985 года во время «весеннего наступления» в трудовых конфликтах участво­вали лишь 280 тысяч человек. Были потеряны 163 тысячи человеко-дней. Для сравнения укажем, что в 1982 году, на­пример, в ходе классовых боев в Англии было потеряно 5,3 миллиона человеко-дней, а в США – 9 миллионов. Было бы неправильно, однако, заключить, что японские предприниматели добились смирения людей труда. Вряд ли где еще в капиталистических странах развернулось столь массовое и мощное антивоенное и антиядерное движение, как в Япо­нии. Проходящие по субботним и воскресным дням или в вечерние часы митинги и демонстрации собирают рекордное число участников. Среди лозунгов – «Да здравствует мир и разоружение!» и «Долой высокие налоги и инфляцию!», «Требуем запрещения ядерного оружия!» и «Прекратить рост цен!». В Японии произошло тесное соединение анти­военных выступлений с антимонополистической борьбой. В специфических японских условиях она редко бывает направлена против конкретных монополий. Гораздо чаще трудящиеся поднимаются против монополистического ка­питала в целом.

Однажды в Федерации экономических организаций – органе, координирующем экономическую политику Японии, зашел у меня разговор о японских инвестициях в Западной Европе. Чиновник федерации перечислил проблемы, встаю­щие перед вкладчиками капитала: неустойчивость западно­европейских валют, особенности законодательства в стра­нах Западной Европы, конкуренция местных предприятий. «Но особо я выделил бы,– сказал чиновник,– сложности, возникающие из-за профсоюзов».

В Италии, например, промышленность ежегодно теряет вследствие забастовок в 20 раз больше рабочих часов, чем предприятия в Японии, а в целом в промышленности стран «Общего рынка» потери в 10 раз больше. Именно эти «слож­ности» подразумевал чиновник Федерации экономических организаций.

Когда японский предприниматель задумывает приобре­сти западноевропейскую фирму, он начинает с анализа ее технического оснащения, коммерческой деятельности, фи­нансового состояния и активности профсоюза. Мечта япон­ского бизнесмена – высадить в западноевропейскую почву и дать прижиться растению, выведенному японскими идео­логическими селекционерами и именуемому «гармония между персоналом и менеджментом». Не легко и не сразу, но подобная культивация японцам удается.

В 1983 году обанкротилась французская шинная ком­пания «Данлоп». Власти кинулись искать богатого покупа­теля. Желающих приобрести компанию целиком не было ни в самой Франции, ни в ФРГ, ни в Италии, ни в США. И вла­сти сделали предложение японской корпорации «Сумито­мо», тем более что она уже владела бывшими английским, западногерманским и итальянским филиалами «Данлопа». Представители «Сумитомо» побывали в разорившейся ком­пании и купить ее отказались. В их отчете руководству корпорации указывалось, что на предприятиях «Данлоп» слишком влиятелен профсоюз.

В конце концов стремление образовать в Западной Евро­пе свою «шинную империю» возобладало над страхом перед боевым профсоюзом, и «Сумитомо» купила «Данлоп». Но прежде японские менеджеры постарались приручить руко­водство профсоюзной организации. Директора «Сумитомо» выслушивали все претензии профсоюзных лидеров, неиз­менно советовались с ними почти по всем вопросам пере­стройки производства, чего раньше в компании не бывало. Профсоюзная делегация «Данлопа» была приглашена в Японию, где ее познакомили с «системой человеческих от­ношений» на предприятиях «Сумитомо». И когда японская корпорация заключила с французскими властями соглаше­ние о покупке компании, первым документом, подписанным новым генеральным директором «Данлопа» японцем Синити Сайто, стало письмо профсоюзу. «Я преисполнен благодар­ности за поддержку наших усилий возродить заводы,– говорилось в письме.– Я верю, что вместе мы создадим фирму, где персонал будет счастлив трудиться».

Во что это выльется на практике, можно судить по ситуа­ции на заводе японской фирмы «Акай», сооруженном в Он-флёре, нормандском городке. Там «гармония» между персо­налом и менеджерами уже успела пустить ростки, поскольку почву подготовили по японскому методу. «Мы специально наняли работниц с сельскохозяйственных ферм и из кафе,– сказал директор завода «Акай».– Нам не нужны рабочие, имеющие уже приобретенные навыки производственной и профсоюзной работы».

Предусмотрительность хозяев «Акай», подобравших для завода «чистые листы бумаги», оправдалась довольно скоро. Две работницы потребовали у администрации выпла­ты «тринадцатой» зарплаты, но профсоюз их не поддержал, мотивировав это тем, что «выплата в данный момент «три­надцатой» зарплаты поставила бы в трудное положение фирму».

Японские владельцы компании «Данлоп», несомненно, ждут такой же чуткости со стороны собственного профсою­за, какую проявляет к своим хозяевам профсоюз фирмы «Акай».

Перенимание опыта японского менеджмента, за кото­рым частят в Японию американские и западноевропейские делегации и который сами японские предприниматели несут в зарубежные страны, представляет для трудящихся не­малую идеологическую опасность. Некритическая оценка этого опыта может подтолкнуть трудящихся принять на веру заявление, скажем, Дзиро Усио, президента электро­технической фирмы «Усио дэнки»: «Не капиталистические предприятия, а «синдикаты нанимаемых» двигают эконо­мику Японии». Или высказывание бывшего японского премьер-министра Дзэнко Судзуки: «У нас в Японии нет такого классового общества, как, скажем, в Европе или в Америке. В Японии есть некоторые преимущества, уходя­щие корнями в традиции нашей страны. У нас рабочие и руководство всегда находятся в одной упряжке».

Подобно короне, скипетру и державе в царской России, монаршая власть символизировалась в Японии бронзовым зеркалом, мечом и яшмовыми бусами. Эти регалии благо­говейно величали «тремя божественными сокровищами». Сегодня «тремя божественными сокровищами» называют в Японии пожизненный найм, оплату труда в зависимости от возраста и стажа и пофирменную организацию профсоюзов. Аналогия прозрачна, как чистейшей воды бриллиант, изготовленный из керамики японской фирмой «Киото серамик». Император был владыкой не только хлеба и крова японцев, но и мыслей и идеалов большинства из них. Обла­датели новых «трех божественных сокровищ» хотели бы тоже стать такими же самодержцами, причем не в одной лишь Японии, а и повсюду в мире, куда проникает япон­ский монополистический капитал.

Но не займут, надо полагать, японские предприниматели вожделенный для них трон самодержца. Генеральный сек­ретарь Компартии США Гэс Холл, выступая на пленуме ЦК, предупредил, что «японские трудовые отношения, им­портируемые вместе с продукцией, создают большие пробле­мы в США. Это,– сказал далее Холл,– остатки феодаль­ных отношений. Американский капитализм,– подчеркнул Холл,– навязывает многие из этих идей. Они служат при­крытием для усиления эксплуатации, для более высоких прибылей».

Предупреждение услышано. В США, в Западной Европе профсоюзы уже задумываются об отпоре японскому идео­логическому проникновению. Неизбежно придут к этому и в Японии, потому что невозможно сделать для людей труда привлекательным политическое и экономическое господство правящего класса, как бы подрумянено и припудрено в со­ответствии с традиционными представлениями о благолепии оно ни было. Противоречие интересов предпринимателей и рабочих и служащих не может рано или поздно не приве­сти к социальному взрыву.