Глава четвертая, рассказывающая о том, как вынуть глаз у живой лошади, чтобы она этого не заметила

Глава четвертая, рассказывающая о том, как вынуть глаз у живой лошади, чтобы она этого не заметила

Неоплатный долг

– Можно отказаться от прежних взглядов, развестись и жениться снова, можно взять новые фамилию и имя, недопустимо лишь одно – изменить фирме,– услышал я от сотрудника концерна «Мацусита дэнки», ведавшего кадрами.

Высказывание кадровика – образное изложение сути пожизненного найма, одного из элементов японской орга­низации труда. Основываясь на сказанном, заманчиво сделать такой вывод: связь «до гробовой доски» нанима­теля и нанимаемого – плод общинности, пронизывающей сознание, жизнь и поведение японцев. Однако пожизненный найм возник не благодаря общинной философии. Она лишь помогает обосновывать его необходимость.

В XV–XVI веках общинное сознание пустило глубокие корни в японском обществе, но никто не считал обязатель­ной для вассала преданность феодалу. Самураи – воинское сословие – легко отворачивались от обедневших князей и переходили на службу к князьям сильным и богатым, которые были в состоянии хорошо платить. И только с ук­реплением централизованной власти – ее сосредоточил в своих руках клан Токугава – непреложным правилом сделался конфуцианский постулат: «Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз».

В период быстрого развития японского капитализма после революции Мэйдзи в 1868 году текучесть рабочее силы на предприятиях превышала 70 процентов, а в некото­рых случаях, ставших хрестоматийными в литературе of истории японской промышленности, кадры на заводах и фабриках менялись в течение года полностью. Вряд ли есть нужда объяснять, сколь неблагоприятно сказывалось это на производстве и, следовательно, на величине прибылей И предприниматели задумались над тем, как утвердить на заводах и фабриках общинные порядки.

Капиталисты начали с улучшения условий труда и быта рабочих, не без оснований полагая, что расходы на это окупятся сторицей – повышением производительности тру да и, следовательно, увеличением прибыли. Со временем неадекватность «отеческой заботы» предпринимателей степени эксплуатации рабочих должна была сделаться очевидной, и потому вслед за мерами экономическими последовали меры идеологические, призванные оправдать корыст­ные действия предпринимателей. Пожизненный найм был объявлен концентрированным выражением «японского духа», что является синонимом духа общинного и, значит делом чуть ли не богоугодным. Пожизненный найм, позво­ляя предпринимателю-«отцу» в рамках фирмы-«семьи» вить веревки из рабочих-«детей», не обременял в конце XIX – начале XX века капиталистов особо длительной заботой о каждом «ребенке» – средняя продолжительность жиз­ни японского мужчины составляла тогда 44 года.

Освященный традицией пожизненный найм обрел в 1938–1939 годах силу юридического закона – прави­тельство приняло декреты «О всеобщей мобилизации нации» и «О всеобщей регистрации рабочих». Прикрепление трудящихся к месту работы и их вынужденная готовность приносить личные жертвы ради предприятия-«семьи» диктовались потребностями быстрейшего перевода про­мышленности на военные рельсы.

Для Соединенных Штатов Америки разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг воен­ный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, гене­рал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожиз­ненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: «По­добная форма найма – исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства». Я процити­ровал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента. Но эксперты не учли способности японских предпринимателей поставить себе на службу общинное сознание.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу .оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы «Сони» и председатель ее правления, на беспрестан­но задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: «К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали Соединенные Штаты в период оккупации».

И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

У Мориты есть основания злорадствовать. «Американ­ские рабочие лишены психологической гарантии занятости, которая столь характерна для японского общества. У рабо­чего же в Японии есть глубокая убежденность в том, что ему не нужно заботиться о получении работы и о своем доходе». Это признание принадлежит П. Дракеру, одному из самых видных американских ученых в области ме­неджмента.

Дракеру следовало бы оговориться, что «глубокой убежденностью», о которой он толкует, обладает лишь часть японских трудящихся, занятых на крупных предприя­тиях в качестве постоянных работников, да и у тех ее остается в последнее время все меньше, хотя предпри­ниматели не ослабляют усилий, чтобы эту убежденность сохранить у максимально большого числа рабочих и слу­жащих.

Дракер не единственный, кто отдает предпочтение японским предприятиям перед американскими с точки зрения психологической атмосферы на них. «По сравнению с США преданность персонала фирме в Японии выше, а усердие в работе – более распространенное явление»,– написал профессор социологии и председатель совета по восточноазиатским исследованиям в Гарвардском уни­верситете Э. Фогель.

Цифры статистики подтверждают выводы теоретиков менеджмента. Среднегодовая текучесть рабочей силы в США составляет 26 процентов. Бывают периоды, когда в американских компаниях сменяется в течение короткого времени половина рабочих, в отдельные годы – до 90 про­центов. В Японии же текучесть кадров в 6–8 раз ниже, а в концернах «Мацусита дэнки», «Сони», «Тоёта», «Нис-сан» она не превышает полутора-двух процентов.

Хироси Хадзама, профессор университета Васэда, характеризует пожизненный найм как обязательство нанимателя обеспечивать нанимаемого рабочим местом так долго, как это только возможно, и планировать произ­водство таким образом, чтобы развивать фирму и удов­летворять до определенной степени потребности нанимаемо­го, и ответное обещание нанимаемого оставаться на рабочем месте так долго, как это возможно, и связывать свое настоя­щее и будущее единственно с успехом предприятия. Внешне практика мало расходится с подобным теоретическим построением, но только внешне. Пожалуй, хитрость и лов­кость японских предпринимателей, превративших пожиз­ненный найм в способ отхватывать необыкновенную выгоду, наиболее ярко можно выразить японской поговоркой: «Они и у живой лошади глаз сумеют вынуть».

Окончив 12-летнюю общеобразовательную школу, Хиро­си Сасаки поступил в техническое училище при автост­роительной фирме «Ниссан». Оттуда пошел работать в штамповочный цех автозавода в городе Оппама. «Семья» фирмы «Ниссан» приняла в свое лоно Сасаки, то есть дала ему статус постоянного рабочего. Это означало, что фирма распространила на Сасаки «ниндзё» – родитель­скую любовь и заботу, а Сасаки, приняв любовь и заботу, согласился оплачивать их выполнением долга признатель­ности. Этот долг ничуть не уменьшается со временем. Когда Сасаки взяли в фирму «Ниссан», в Японии насчи­тывалось 600 тысяч безработных. В 1984 году их стало свыше 1,5 миллиона. В течение последующих 10–15 лет сделаются лишними, как утверждает правительственное Управление экономического планирования, 1 770 000 работ­ников одинаковой с Сасаки квалификации. Так что долг признательности Сасаки за предоставление ему работы сейчас даже возрос.

Но забота фирмы не ограничивается предоставлением работы.

Сасаки женился на девушке, тоже работавшей в фирме «Ниссан», и переселился из общежития для холостяков в дом, принадлежавший фирме, где с Сасаки брали арендную плату, не превышавшую 6–7 процентов месячного семейного дохода. Для сравнения укажем, что арендная плата за жилье в государственных домах, считающихся в Японии самыми «дешевыми», забирает до 30 процентов дохода японской семьи.

После рождения второго ребенка Сасаки решил обзавестись собственным домом. Фирма «Ниссан» через дочернюю компанию, занимающуюся операциями с недвижимостью, помогла Сасаки купить землю дешевле, чем oна обходится обычно, а банк, с которым связана фирма, предоставил Сасаки льготный кредит на строительство

Со значительной скидкой фирма продала Сасаки легковой автомобиль «Ниссан Санни». Сасаки пользуется спортивным залом при заводе, его жена посещает курсы икебаны в культурном центре фирмы. Фирма делает за Сасаки взносы в различные фонды социального страхова­ния, частично берет на себя его расходы на медицинское обслуживание.

В фирмах «Ниссан», «Мацусита дэнки», «Хитати» ассигнования на социальные нужды достигают 40–50 про­центов фонда заработной платы. Вероятно, Сасаки догады­вается: фирма несправедливо оценивает его труд и ее расхо­ды на социальные нужды Сасаки – это часть невыплачен­ной ему зарплаты. В стоимости продукции фирмы «Ниссан» доля заработной платы составляет только 7 процентов, а в стоимости продукции, например, американской компа­нии «Форд» – 30 процентов, хотя хозяев «Форда» никак нельзя заподозрить в филантропии.

В 1979 году, к примеру, производительность труда в японской промышленности увеличилась на 11,8 процента, а реальная заработная плата возросла лищь на 3,7 про­цента. Год спустя производительность труда японских рабо­чих, таких, как Сасаки, поднялась на 8,9 процента. Реаль­ная же заработная плата уменьшилась на 0,1 процента. Некоторые японские экономисты считают, что, даже учи­тывая ассигнования крупных фирм на социальные нужды своих работников, все равно норма эксплуатации достигает в монополистическом секторе 300 процентов – гораздо больше, чем в какой-либо другой развитой капиталисти­ческой стране. В. И. Ленин называл подобного рода действия предпринимателей «последним словом самой бесшабашной капиталистической эксплуатации».

Сасаки не знает, сколь велика степень эксплуатации его труда. И трудно, конечно, ему избавиться от представ­ления о фирме как о заботливой семье. И потому сохраняет Сасаки преданность фирме.

Знает он, что, пока верен фирме, она его не уволит, даже если производство автомобилей сократится. Фирма поступит, как надеется Сасаки, подобно, например, метал­лургическому концерну «Ниппон стил»: из-за падения спроса на сталь концерн закрыл один из своих заводов в городе Кимицу, а рабочих и служащих перевел на создан­ный в окрестностях завода сельскохозяйственный комплекс. Или подобно концерну «Мацусита дэнки». После энергети­ческого кризиса сбыт цветных телевизоров сократился и 10 тысяч рабочих концерна оказались не у дел. Их не уволили. С телевизорных заводов рабочих перевели в сек­тор сбыта концерна, где они полгода занимались торговлей готовыми телевизорами, пока не продали все, что скопилось на складах.

Знает Сасаки и другое: благополучие его и семьи будет тем продолжительнее, чем дольше сохранится в фирме высокий уровень производства. Естествен поэтому строй рассуждений Сасаки: «Я чувствую ответственность за каждый автомобиль, создаваемый фирмой. Если я слышу, что автомашина фирмы «Ниссан» имеет какой-либо недо­статок, я испытываю ощущение личной вины».

Забота о Сасаки и его семье обходится фирме в немалые деньги. Но разве не окупаются эти «вложения в персонал» встречной заботой вечного должника Сасаки о количестве и качестве выпускаемой им продукции? Разве «вложени в персонал» не оборачиваются для фирмы «Ниссан» бары шами более высокими, чем прибыли многих других япо ских и зарубежных компаний?

На заводах американской автостроительной компании «Форд» один работник произвел в 1982 году в среднем 13 автомашин, а на каждого работника фирмы «Ниссан» пришлось тогда 46 новых автомобилей. С тех пор разрыв увеличился, надо полагать, еще больше, поскольку произво­дительность труда в «Ниссан» возрастала на 10 процентов в год, а в «Форде» застыла на прежнем уровне. В фирме «Ниссан» не только больше производят автомашин, но и делают их лучше. Японский автомобиль ломается в 10 раз реже, чем американский. Что касается прибылей, то «Ниссан» занимала второе место в списке самых преуспе­вающих японских фирм.

В 55 лет Сасаки уйдет с завода по возрасту. До получения государственной пенсии надо ждать 5 лет. Однако она ничтожна. В Японии бюджетные расходы на пенсии – одни из самых низких в мире – менее одного процента национального дохода. На пенсию семья существовать не может даже впроголодь. «Ниссан», как и все частные фирмы Японии, пенсий не выплачивает. Уходящему из фирмы по старости работнику она вручит выходное пособие.

Средняя продолжительность жизни японского мужчи­ны превосходит теперь 74 года. Покинув работу, Сасаки будет иметь «в запасе» еще лет пятнадцать – двадцать, а то и больше. Да и детям еще предстоит помогать. Если Сасаки и удастся устроиться на временную работу, на постоянное место пожилых не берут, заработная плата все равно не покроет повседневных семейных расходоа Однако надежда на повторное трудоустройство мала – по прогнозу Управления экономического планирования, вместе с Сасаки станут искать временную работу 900 тысяч его ровесников. Значит, от выходного пособия будет зави­сеть существование Сасаки и его семьи.

Сознание этого не покидает Сасаки никогда. Вот почему он ежедневно трудится с полной отдачей сил, причем в са­мом прямом смысле. Бывает, возвращается домой уставшим настолько, что засыпает за обеденным столом. Сумма выходного пособия в значительной степени обусловли­вается финансовым состоянием фирмы, и Сасаки хочет, чтобы к моменту его увольнения по старости дела в ней шли хорошо.

Сасаки не помышляет о перемене работы – ведь размер выходного пособия исчисляется путем умножения месячного заработка на количество проработанных в фирме лет. Сасаки не допускает и малейшего нарушения дисцип­лины – за уже истекшие 20 лет пребывания на заводе он ни разу не опоздал к началу рабочей смены – и поэтому резонно рассчитывает, что на величине выходного пособия отразится его примерное поведение.

Сасаки так прилежен, что из 15 дней положенного ему ежегодного оплачиваемого отпуска использует только неделю, да и то не всю сразу, а прибавляя по одному дню к субботам и воскресеньям. Взять весь отпуск и вдобавок в один прием – «непатриотично» по отношению к фирме-«семье». Отказ от сверхурочных работ, часто неоплачи­ваемых, располагается на шкале общинных моральных ценностей против отметки «пренебрежение интересами фирмы-«семьи». Непатриотичность и пренебрежение интереса­ми фирмы неблагоприятно сказываются на сумме выходного пособия.

На заводе фирмы «Ниссан» в городе Оппама точечную сварку автомобильных кузовов выполняют роботы. Они и задают темп технологической цепочке, которая продол­жается в цехе сборки. Здесь люди наполняют плывущие на конвейере кузова всем тем, что необходимо иметь авто­мобилю.

Молодой парень с отверткой в одной руке и тремя шурупами в другой нырнул в открытый багажник. Он лег там плашмя – я видел только локоть, торчавший наружу.

Три одинаковых молниеносных движения рукой, и парень пулей вылетел из багажника. Длинными быстрыми скачка­ми, похожими на те, какие в тройном прыжке предшествуют завершающему толчку, парень достиг стеллажа рядом с конвейером, схватил новые три шурупа и, словно спорт­смен, рвущийся к рекордному флажку у дальнего края ямы с песком, кинулся в багажник следующего кузова. Три четверти часа – от начала этого беличьего бега в колесе до сигнала на пятнадцатиминутный перерыв – парень ни на миг не сбавил скорости.

Казалось, люди на конвейере походят на роботов. Или это роботы наделены сходством с людьми? Если исходить из японской специфики, оба сравнения правомер­ны. Ведь и роботы и люди используются на крупных пред­приятиях в Японии пожизненно, до изнашивания или старе­ния – физического и морального. Разница лишь в одном: человеку далеко не безразлично, имеет он работу или лишен ее. Потому-то парень на конвейере и старался не отстать от роботов.

Когда я вошел в конструкторское бюро телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки», повторилось то, чему я уже был свидетелем на сборочном конвейере здесь же, на заводе – никто из двух десятков инженеров, чертеж­ников, операторов счетных машин не оторвался от дела, никто не бросил и взгляда в сторону иностранца.

– В конструкторском бюро захронометрировано время всех операций,– объяснили мне.

И не только операций. Восемь минут за смену позво­лено потратить сотруднику конструкторского бюро на туалет, на «перекуры». Сорок пять минут – продолжи­тельность обеденного перерыва. Отлучаться за пределы завода запрещено. Книгу или справочник приносит из библиотеки в конструкторское бюро курьер. Время, которое ему требуется, захронометрировано тоже. Совещания в рабочее время не проводятся. «Планеркам», «летучкам» отведены пятнадцать минут до начала смены. Инженеры не делают того, что входит в обязанности чертежников или операторов счетных машин. Даже карандаши точит для них специально приставленный к такой работе человек. Кон­церн считает, раз он платит инженерам-конструкторам за технические идеи и их разработку, значит, за свои день­ги должен получать максимум идей и наибольшее коли­чество разработок.

Концерн считает, что пожизненный найм работников обходится ему слишком дорого, чтобы разбрасываться минутами, которые могут принести прибыль. Не допускают напрасной траты времени и сами работники – их долг признательности слишком велик, а жизнь чересчур коротка.

В своеобычных условиях Японии пожизненный найм способствует повышению эффективности капиталисти­ческого производства не только потому, что благодаря такой форме организации труда увеличивается его продук­тивность. Постоянным работникам крупных предприятий – весьма многочисленной и наиболее квалифицированной части рабочего класса – интенсивно внушается уверен­ность в «пожизненной» занятости, и они, как правило, не противятся совершенствованию технологии и автомати­зации производства. Здесь – одна из причин того, что Япо­ния лидирует в изготовлении и применении автоматизиро­ванных гибких производственных систем, промышленных роботов, компьютеров.

Начиная с 1975 года выпуск в Японии автоматизи­рованных гибких производственных систем возрастал ежегодно в среднем на 70 процентов. Подобные темпы приводили американских конкурентов в смятение. В 1985 году в Японии использовались уже 164 тысячи про­мышленных роботов – больше, чем во всем остальном капиталистическом мире.

«Двадцать пять лет назад, когда я поступил в фирму «Хитати»,– рассказывал инженер этого электронного и электротехнического гиганта корреспонденту француз­ского журнала «Нувель обсерватер»,– мы с помощью провода и отвертки с трудом пытались скопировать старые приборы компании «Рэйдио корпорейшн оф Америка», А теперь мы, японцы, держим в руках 75 процентов миро­вого рынка полупроводников».

США – родина компьютеров. Но в японском академ-городке Цукуба конструируется компьютер, который станет совершать 10 миллиардов операций в секунду – в 100 раз быстрее, чем самый новый компьютер в Америке. На мой вопрос, как мне доходчиво объяснить зрителям телерепор­тажа из Цукубы, сколь непохож будущий японский ком­пьютер на все ныне имеющиеся, инженер-разработчик сказал:

– Если бы мы построили этот компьютер, используя теперешнюю технологию, он оказался бы величиной с тот московский стадион, где вы в 1980 году открывали Олим­пийские игры. Наш же новый компьютер будет не больше стиральной машины.

Сонм специалистов по полупроводникам с вызывающей головокружение зарплатой священнодействует на предприя­тиях в знаменитой Силиконовой долине в Калифорнии. В стерильно чистых комнатах, облаченные в специальные сапоги и перчатки, в белые халаты и шапочки, инженеры копошатся в оранжевом свете, словно сонные рыбы в аква­риуме. Специалисты эти делают самые миниатюрные в мире микросхемы. Двадцать процентов продукции отправляется в брак из-за несовершенства человеческого глаза и недоста­точной проворности людских рук.

В Японии те же микросхемы производях роботы, кото­рым неизвестна усталость и чужды ошибки. Через ЭВМ роботов контролирует небольшое число выпускников уни­верситетов с начальной, то есть невысокой, заработной платой. Их задача – лишь следить за показаниями при­боров.

О том, в какой мере высокое качество японской продук­ции зависит от пожизненного найма, я спросил у пред­седателя правления фирмы «Сони» Акио Мориты.

– Это – широкий комплекс связей,– ответил он.– Назову лишь главную, на мой взгляд, связующую нить. Рабочий бывает виновным в браке только на 10–15 про­центов,– убежденно сказал Морита.– На 85–90 процен­тов ответственность за брак ложится на руководителей производства – на бригадном, цеховом, заводском, фир­менном и отраслевом уровнях.

Я не посмел усомниться в правоте Мориты, поскольку он сам – руководитель производства на «фирменном», выражаясь его словами, уровне.

– Брак идет там,– объяснял председатель правления фирмы «Сони»,– где руководителями плохо организован труд, где отсталая технология, несовершенные механизмы, где используется низкосортный исходный материал. Проб­лема качества не решается быстро,– подчеркнул Мори­та.– Менеджерам подчас требуется для этого продолжи­тельный срок. Им нужна, кроме того, уверенность в ста­бильности своего положения в фирме, чтобы они могли спокойно разработать и без опаски за свое будущее при­менить самое радикальное решение проблемы. Почему без опаски? – Морита взглянул на меня, словно желал удостовериться, правильно ли предугадал мой вопрос, и, заметив, что я утвердительно кивнул, сказал: – Нередко решение проблемы качества заставляет поступиться на время прибылями. В Японии это осуществимо, а вот, к примеру, в Америке нет. Там управляющие стремятся к немедленным прибылям.

Хочу прервать рассказ председателя правления фирмы «Сони» Акио Мориты, чтобы указать, почему японские фирмы меньше, чем американские, заинтересованы в сиюми­нутной максимальной прибыли. Это вызвано отчасти тем, что деньги акционеров, желающих сразу же получать большие дивиденды, обеспечивают только одну шестую часть капиталов японских фирм, тогда как в США акционер­ный капитал составляет половину средств, имеющихся в распоряжении фирмы. Для банков же, кредитами которых широко пользуются японские предприниматели, очень важно иметь уверенность в долговременном и поступа­тельном росте предприятия. Как и сами фирмы, банки готовы отложить получение немедленной прибыли ради того, чтобы фирма, усовершенствовав свою деятельность, изыскав новые дополнительные формы эксплуатации тру­да, могла бы завтра получить большую, чем сегодня, прибыль.

– Если американские управляющие не обеспечивают месячную, квартальную, полугодовую, годовую прибыль, их увольняют,– продолжил Морита. (Это соответствует дейст­вительности. Известны случаи, когда в течение года 25 процентов управляющих американских фирм менялись, причем эти кадровые изменения касались даже вице-президентов.) – Где уж им,– Морита всплеснул руками,– разрабатывать долгосрочную стратегию улучшения качест­ва! В Японии же менеджеры наняты пожизненно, у них есть стимул заботиться о будущем фирмы, о товарах, которые она станет выпускать через пять, десять или пятнадцать лет.

Это преимущество японских фирм начинают сознавать и американские предприниматели. «Японцы борются за 2010 год, а западные компании заботятся о прибылях в следующем квартале»,– с горечью сказал вице-президент американской фирмы «ЗМ» Эдоардо Пьеруцци.