Правила езды на эскалаторе, идущем верх

Объятия осьминога

Например, сообща изготавливаются «омикоси» – тя­желые паланкины и громоздкие алтари, которые водру­жают на паланкины. Каждый член общины обязан внести в сооружение «омикоси» свою лепту, и «омикоси» превра­щаются в подлинные произведения конструкторского, живописного, столярного, ткацкого искусства – в этакий символ общинного представления о красоте и величест­венности.

Кульминация праздника – шествие по улицам с «оми­коси» на плечах. С возгласами «вассё! вассё!» каждый «омикоси» тащат пятнадцать – двадцать молодых людей. В одинаковых «хаппи» – коротких кимоно, с «хатимаки» – повязками на лбу неразличимо похожие друг на друга юноши трусцой бегут по улице, подбрасывая в такт возгла­су «вассё!» паланкины. Требуются согласованные движения всех участников процессии, чтобы паланкины не пере­вернулись и алтари не грохнулись наземь. Согласованность зависит от команд лидера. Со свистком в зубах стоит он на паланкине рядом с алтарем или бежит, приплясывая, во главе шествия и отрывистыми свистками сообщает носильщикам единый темп движения.

Эта картина, которую и теперь всегда можно увидеть во время японских праздников,– образное выражение общинного принципа повиновения лидеру, вожаку. Как и при шествии с «омикоси», община нуждается в командах начинать и заканчивать коллективные действия, определять их очередность: когда, скажем, заниматься сельскохо­зяйственными работами, а когда – строительными. Хотя в общине и господствует групповая логика, человек подчи­няется в конечном счете лидеру группы. Подчинение это оказывается тем прочней и полней, чем сильнее в общине уверенность, что она существует по законам коллектива.

Управляющий в японской фирме, заведующий отделом или сектором в учреждении, руководитель редакции на телевидении или в газете обычно избегают отдельных кабинетов, которые в Америке и в Европе служат призна­ком высокого положения и престижа, и работают в одном помещении со своими сотрудниками. Начальник показывает, что он – часть коллектива, что он трудится и живет, сообразуясь с коллективистскими представлениями. Но на самом деле он, как и лидер, который командует шествием, несущим «омикоси», держит под постоянным контролем отдел, сектор или редакцию – группу, общину, готовый немедленно дунуть в свисток, если, не выдержав тяжести обязанностей, возложенных на плечи членов группы, кто-нибудь из них собьется с заданного темпа.

В муниципалитете города Гэнкай, что на южном япон­ском острове Кюсю, слияние начальства с коллективом приняло форму, созвучную достижениям научно-техни­ческой революции и характеру буржуазной демократии. Во всех рабочих помещениях муниципалитета установлены видеокамеры с микрофонами. Заместитель мэра имеет возможность наблюдать на мониторе у себя в кабинете за работой и поведением каждого служащего, слышать, что он говорит. Если заместитель мэра пожелает узнать, что читает или пишет служащий, видеокамера, снабженная трансфокатором, подаст его изображение на монитор крупным планом.

Когда Всеяпонский профсоюз муниципальных служащих выступил с протестом против антиконституционного сыска, руководство муниципалитета с самым невинным видом заявило, что оно испытывает горячее желание быть в гуще коллектива и ни на мгновение не ослаблять с ним связь. «Ведь все мы – одна семья,– сказал пред­ставителям профсоюза заместитель мэра.– А разве в друж­ной семье существуют тайны?»

Выражение «маменькин сынок» относится к японцам в самом прямом смысле. Все японцы выращены и воспи­таны матерями. Известный каждому японцу миф о молодом принце Аясэ рассказывает, что августейший юноша убил отца, потому что тот был слишком любим матерью и принц чувствовал себя преданным родительницей. Боги сурово наказали Аясэ – он сплошь покрылся гнойными болячка­ми, такими большими и глубокими, что никто не мог выле­чить их. И только мать, несмотря на ужас, охвативший ее после злодейства сына, стала нежно ухаживать за принцем и выходила его.

Значение отца в воспитании детей ничтожно. Его имя не используется даже в качестве жупела, поскольку в япон­ской семье воспитание ведется не на основе угроз, запретов и принуждения, а на основе заботы и опеки. «Над тобой будут смеяться. На тебя рассердятся. Тебя будут ругать» – набор аргументов, с помощью которых мать взывает к соз­нанию непослушного ребенка. Японская мать неспроста пугает шалуна: «Смотри, в дом больше не войдешь». Она грозит ребенку отлучением от семьи – первой общины, по законам которой приучается он жить. Все материнские аргументы в той или иной степени подразумевают наказа­ние общинным бойкотом.

Ёсия Ариёси, председатель гигантской пароходной ком­пании «Нихон юсэн», очень четко и предельно доходчиво объяснил во время одной из последних в своей жизни встреч с иностранными журналистами, почему японский менеджмент столь деятельно использует в работе с персо­налом традицию материнского воспитания детей.

– В Японии первое, что постигает ребенок после рождения, это – необходимость жить в гармонии с груп­пой, к которой он принадлежит,– сказал Ариёси.– Если ребенок хорошо себя ведет и не предъявляет чрезмерных требований, родители, соседи, друзья балуют его. К совер­шеннолетию японец прочно усваивает, что в обмен за послу­шание группе люди будут к нему добры и уважительны, а следовательно, для достижения жизненного успеха – увеличения доходов, продвижения по службе – послуша­ние окажется полезнее строптивости.

Ариёси заметил иронические улыбки на лицах журна­листов, сам усмехнулся, оглядел нас снисходительным и чуть-чуть презрительным взглядом учителя, которому достались не слишком смышленые ученики, и повторил вопрос, с каким мы пришли к нему:

– Вы спрашиваете, отчего японцы в ряде случаев работают эффективнее, чем американцы или западноевропейцы? – Ариёси посерьезнел и уверенно заключил: – Когда японец убежден, что в группе, по отношению к ко­торой он испытывает преданность, его любят или, говоря точнее, предоставляют ему твердое и уважаемое место, он будет трудиться с гораздо большей отдачей, чем любой американец или западноевропеец.

По японским представлениям, человек хорош или плох не в силу положительных или отрицательных черт характе­ра, благородных или низменных взглядов, безупречных или некрасивых действий. Человек получает оценку в зави­симости от отношения к нему окружающих. Японец совсем не чувствует за собой вины, даже преступив все десять заповедей. Но сознание, что своим поступком он нанес вред членам общины, которые этого никак не ожидали от него, вызывает у него жестокие угрызения совести. Ма­теринское воспитание сказалось и здесь. Когда на озорни­чающего ребенка не производит впечатления угроза бойко­том, мать все равно не сердится и не кричит. Она создает атмосферу, в которой ребенок ощущает, что мать испытывает из-за него чувство вины, что у матери неприятности из-за его шалостей. И это сильнее, чем любое наказание, воздействует на ребенка.

Внушенная с раннего детства привычка соотносить свои действия с моральными оценками окружающих заставляет японца вести себя так, как это угодно группе, и постоянно испытывать потребность в чьей-то заботе. В фирме, орга­низации, учреждении роль матери, оказывающей «заботу» и «страдающей» от дурного поведения «детей», принимает на себя лидер – президент, начальник. И лидеру совсем несложно присваивать себе эту роль, поскольку более половины японских юношей и девушек, оканчивающих учебные заведения и поступающих на работу, хотели бы, как показывают опросы, вернуться в детство с его мате­ринской опекой и любовью.

Во время одного из таких опросов молодых служащих попросили выбрать, какой руководитель им больше нра­вится: относительно мягкий в рабочей обстановке, но безразличный к личной жизни служащих или требова­тельный, строгий, но заботливый во внерабочее время. Восемьдесят семь процентов опрошенных выбрали второго руководителя, даже если он и склонен поступать, как заместитель мэра в городе Гэнкай. «Японский предпри­ниматель не меньше стремится к прибыли и увеличению производства, чем американский, английский или западно­германский, но в отличие от них он умеет представить себя удивительно внимательным к персоналу, этакой любя­щей матерью»,– позавидовал высокой способности япон­ских монополистов к социальной демагогии американский менеджер, побывавший в Японии.

Надо ли объяснять, сколь на руку предпринимателям синдром заботы, который поражает японцев с детского возраста и сохраняется в общине-фирме в виде пожизнен­ного хронического заболевания? Ясно, что долг, пони­маемый как чувство признательности, благодарности пред­принимателям за заботу и добро, приносит столь же высокие дивиденды, что и передовая технология. Сам факт принадлежности к общине трактуется предпринимателями как оказание высокой чести. А если название общины-фирмы приобретает мировую известность, то принадлеж­ность к ней уже не просто честь, а поистине божественное благодеяние, которое требует соответствующей оплаты. Чем? Конечно же самозабвенным трудом.

Мицуюки Масацугу, чью книгу «Общество современных самураев» я уже цитировал, очень точно, на мой взгляд, описал желанный для японского предпринимателя характер отношений между нанимаемым и нанимателем:

«Основная позиция нанимателя – родительская,– подчеркнул Масацугу.– Исходя из такой позиции, нанима­тель ставит нанимаемого в зависимость от себя, подобно зависимости между родителем и ребенком. Она выражается глаголом «амаэру». И нанимаемый,– этот «маменькин сынок», добавлю я к тому, что написал Масацугу,– склонен пребывать в такой зависимости. Слово «амаэру»,– объяснил далее Масацугу,– происходит от прилагатель­ного «амай». «Амай» означает «сладкий» в смысле вкусово­го ощущения, но прилагательное используется для харак­теристики и человеческих связей. То есть наниматель «амай» по отношению к нанимаемому, а нанимаемый «амаэру» – ищущий сладость и получающий ее во взаимоот­ношениях с нанимателем».

В самом деле - чем не семья, состоящая из любящей маменьки и послушного дитяти! Вот это-то и имел в виду теоретик менеджмента Рюити Хасимото, когда указал, что именно условия, а не предприниматели должны застав­лять рабочего продуктивно трудиться. В семье из маменьки и дитяти немыслимо ослушаться заповедей «трудиться упор­но и добросовестно, повиноваться и быть скромным, быть благодарным и отвечать добром на добро». Заповеди сочи­нили, как читатель, вероятно, помнит, в концерне «Мацусита дэнки», но аналогичные установления декламируются повсюду на японских предприятиях.

«В западных странах,– написал Масацугу,– вновь принятому рабочему приказывают, что и как он должен делать. Хотя за рабочим и наблюдает его непосредствен­ный начальник, но в действительности рабочий предостав­лен сам себе и не ожидает ни от кого помощи. Отношения между нанимаемым и нанимателем ограничиваются обме­ном труда на зарплату. «Приказывайте, и я выполню приказ, но ответственность будете нести вы» – позиция рабочего в западных странах. В Японии же рабочий нани­мается не на основе официального контракта,– переходит Масацугу к изложению специфики отношений нанимаемого и нанимателя, изучать которые и приезжают в Японию из США и Западной Европы по полторы тысячи делегаций ежегодно.– Японский рабочий получает на руки лишь уве­домление о начальной заработной плате, о некоторых дру­гих условиях труда и красочный буклет о фирме, которая рабочего наняла. Уведомление – не контракт, а свиде­тельство о взаимных отношениях, мысленно определяемых следующим образом: «Ты принят в семью, будь зависим от нее, и тебе помогут». Следовательно,– сделал вывод Масацугу,– отношения между нанимаемым и нанимате­лем основаны на феодальной концепции долга признатель­ности, сообразуясь с которым рабочий занимает пози­цию: «В благодарность за заботу и доверие со стороны семьи я поступлю наилучшим образом».

У японцев есть поговорка: «Человек принимает на себя долг благодарности даже после одного ночлега». Это означает, что получивший кров хотя бы на одну ночь обязуется отплатить добром за доброту любым доступным ему способом. На этом принципе строились отношения между князьями и самураями. Использовать его стремятся и нынешние предприниматели. Они выдают найм за проявление благосклонности к нанимаемым. Нанимаемые оказы­ваются, таким образом, в долгу за эту благосклонность и выплачивают долг своим трудом. Но долг этот столь трудно осязать и количественно определить, что точно расплатиться почти невозможно. В эпоху средневековья самураям не хватало жизни, чтобы вернуть князьям долг. Сейчас рабочие не в состоянии рассчитаться с предприни­мателями до самого ухода с работы по возрасту.

Вероятно, полутора тысячам американских и западноев­ропейских делегаций, ежегодно посещающим Японию, так и не удалось бы до конца постичь суть отношений нани­маемого и нанимателя, если бы принципы таких отноше­ний, ускользающие в Японии от иностранца из-за их глубо­кой интегрированности в японскую мораль, не оказались обнаженно выпуклыми в самих США и Западной Европе. Это произошло, когда японские предприниматели энергич­но взялись за организацию там своих фирм и за создание в них психологического климата японской общины. Трудный процесс адаптации американцев и западноевропейцев к японским «климатическим» условиям и выявил эти прин­ципы.

В американском филиале крупного японского банка президент – японец, два вице-президента – американцы. У американцев поинтересовались, нравится ли им рабо­тать в японском банке? «Японцы хорошо к нам отно­сятся,– ответили оба вице-президента.– Они позволяют нам принимать самостоятельные решения, высоко оплачива­ют наш труд». Следующий вопрос к американцам был таким: «Если бы вам предложили изменить образ действий президента, на что вы обратили бы внимание прежде всего?» – «Этот японец просто не знает цели, к какой надо стремиться»,– заявили вице-президенты.

Затем интервью взяли у президента: «Как вы относитесь к обоим американцам?» Президент сказал: «Они трудолю­бивы, лояльны, умелы. Я вполне удовлетворен ими». Сле­дующий вопрос: «Что в образе действий вице-президентов следовало бы изменить?» «Эти американцы никак не поймут цели, к какой надо стремиться» – таков был ответ.

Снова обратились к американцам: «Что означает «незна­ние» японцем цели?» – «Мы ведем непрестанную войну с президентом,– объяснили они.– Мы никак не можем получить от него указание, какой цели мы должны доби­ваться. Он сообщает нам всю необходимую информацию, но мы так и не знаем, каких конкретно результатов от нас ожидают. А без знания цели – объема прибыли за месяц, квартал, год – как можем мы оценивать эффектив­ность своей работы?»

Тот же самый вопрос задали президенту. И он ответил: «Единственное, что я могу дать американцам – это пони­мание философии банка. Если они постигнут нашу фило­софию, то смогут сами намечать себе конкретные цели в каждой конкретной ситуации. Сколь новыми или даже экстравагантными эти цели ни казались, я не стану препят­ствовать американцам в их достижении. Но сам я никогда не буду формулировать цели для вице-президентов».

Японский банкир, по существу, изложил суть управ­ленческого контроля, применяемого предпринимателями в Японии и предельно точно воплощающего в себе общинное сознание японцев. В концерне «Мацусита дэнки» член совета директоров и глава дочерней фирмы сказал мне то, чего японский президент банка добивался от вице-пре­зидентов американцев: «Я всегда вдумываюсь в философ­ские изречения председателя концерна, чтобы постичь существо проблемы – технической, финансовой и органи­зационной, которую мне предстоит решить. И, сверившись с его философией, поступаю, как правило, наилучшим образом».

Подобный образ мышления был недоступен американ­цам, вице-президентам банка, так как принятая в США концепция управления состоит из выдвижения измеримых целей-заданий и выработки конкретных средств, чтобы их достичь. В Японии механизмом управленческого контро­ля служит «философия», или «теория», фирмы, то есть система ценностей и убеждений, определенная в ней хозяевами и воспринимаемая, вынужденно или доброволь­но, персоналом. Из этой системы сотрудники фирмы в состоянии вывести безграничное число тех же самых, что и на американском предприятии, измеримых целей-заданий и конкретных средств их достижения с весьма сущест­венной, однако, разницей – работник, самостоятельно наметивший цель и путь к ней, быстрее и правильнее внесет коррективы, если того потребует изменившаяся обстановка. И другое: два или несколько работников, раз­деляющие фирменную «философию», выведут из нее одина­ковые правила поведения при одной и той же ситуации. Иными словами, «философия» фирмы обеспечивает как контроль над реакцией работников на проблему, так и коор­динацию их усилий, исключающую столкновение принимаемых работниками решений. Это не только скрытое от глаз, но и неподдающееся чувственному восприятию при­нуждение эффективно трудиться на предпринимателя, на хозяина. Ведь настойчивость, энергия, находчивость чело­века, которому кажется, что он действует добровольно, неизмеримо выше, чем у того, кто работает из-под вполне осязаемой палки.

Делать незаметной палку помогает предпринимателям воспитываемый у персонала принцип долга признатель­ности. Японский банкир демонстрировал «амай» – «сла­дость» к своим вице-президентам. Он высоко оплачивал их труд, не докучал мелочной опекой, был к ним добрым и внимательным, то есть вносил в отношения с вице-президентами «ниндзё» – заботу и любовь, присущие отношениям между матерью и детьми. От вице-прези­дентов банкир ожидал проявления «гири» – долга призна­тельности за «амай» – в виде скрупулезного следования «философии» банка.

Японские предприниматели, искусно воспроизводя в фирмах, на заводах общинные порядки, выстраивают условия, в которых работники, потеряв способность ощу­щать принуждение, преисполняются желанием трудиться на предпринимателей. В этом – квинтэссенция японских методов эксплуатации чужого труда.

Выпускающая туалетную бумагу фабрика американской фирмы «Проктор энд Гембл» терпела убытки из-за не­прекращавшегося брака. Производственная технологи­ческая цепь состояла из нескольких машин. На каждой работал оператор. Если на какой-то из машин допускался брак, то выявлялся он лишь через три, а то и четыре этапа, то есть на третьей или четвертой машине, когда исправить брак уже не представлялось возможным. За работой операторов внимательно следил мастер, единственной за­дачей которого было выявить бракоделов. Но удавалось это ему далеко не всегда. Операторы изобретали массу уловок, чтобы скрыть свой брак. И уж совсем не испытыва­ли они желания обмениваться мыслями об улучшении про­изводства и об искоренении брака.

Японский консультант, приглашенный фирмой, перво-наперво предложил убрать мастера-надсмотрщика. Из операторов он образовал самостоятельную бригаду, подоб­рав в нее психологически совместимых людей и предоставив им право из своей среды выбрать старшего. Иными слова­ми, консультант сконструировал нечто похожее на япон­скую общину в ее производственном варианте. Японский консультант внес в отношения между бригадой и управ­ляющими и внутри самой бригады «ниндзё» в форме прояв­ления доверия менеджеров к операторам и операторов друг к другу. Это породило «гири» – стремление членов бригады оправдать оказанное им доверие и готовность к взаимной помощи. Операторы стали сообща думать над совершенствованием производственного процесса и, если случался брак, не скрывали его, а тут же исправляли.

Широкая четырехрядная дорога у Олимпийского комп­лекса в токийском парке Ёёги отдается по воскресным дням людям. Здесь играют в бадминтон и катаются на роликовых коньках, гуляют парами и поют под гитару хором. Здесь же выступают с социальными и политическими протестами, и тогда в парке красный цвет знамен засло­няет зелень листвы и над дорогой, до отказа заполненной колоннами демонстрантов, звучат боевые пролетарские песни.

Недовольство лицемерием буржуазного общества, его несправедливостью, пренебрежением к интересам моло­дежи выражает в парке Ёёги и «Такэ-но ко дзоку», или «Племя детей бамбука», если перевести название на русский язык. «Дети бамбука» делают это по воскресень­ям под патоку блюза или рваный ритм рок-н-ролла, не мешая другим играть в бадминтон, кататься на роликах, гулять в обнимку и петь хором.

«Племя» избрало формой протеста танец. Танцуют ребята и девушки под магнитофон не индивидуально, а груп­пами по 10–20 человек, встав в круг. Они облачены в одежду ярких красок и фантастического покроя, сочиненного самими «детьми бамбука»,– помесь древнеримских тог, индийских сари и европейских подвенечных платьев. В центре круга танцует лидер группы. При помощи свистка он командует танцующими. Невольно думаешь: вспыхни в Японии анархистское движение, оно окажется самым организованным движением в мире.

Большинство японских журналистов, с кем я знаком, внутренне богаты, их осведомленности восхищаешься и за­видуешь. Любой в состоянии сообщить первополосную сенсацию. Однако однообразны и безлики газеты и теле­передачи. И если сенсация все же выплескивается на печатные полосы и телеэкраны, то одновременно во всех газетах и на всех телевизионных каналах, причем подается она повсюду почти одинаково. На пресс-конференциях журналисты из конкурирующих изданий и телекомпаний не стараются перещеголять друг друга интересными и ост­рыми вопросами, а выделяют представителя, который и задает вопросы, общие для всех.

Способствуют обезличиванию прессы так называемые «пресс-клубы». Их свыше четырехсот. Они образованы при парламенте, резиденции премьер-министра, министер­ствах и ведомствах, больших банках и фирмах, руководящих органах политических партий, профсоюзов и других объединений общественности. Получать информацию о дея­тельности того или иного учреждения или какой-либо организации могут лишь члены соответствующего пресс-клуба. Пресс-клубы превратились в кружки, превосходящие средневековую японскую общину замкнутостью, спаянно­стью и смирением перед лидером. Его роль выполняет глава учреждения или организации. Он-то и определяет, что, как и когда могут рассказывать журналисты из пресс-клуба об учреждении или организации.

По существу, это те же самые танцы в парке Ёёги в ис­полнении «детей бамбука»! Участники коллективного дейст­ва грациозны, некоторые, без сомнения, талантливы, но вместе они – безликая, хотя и броская по краскам толпа, подстраивающая свои движения под общую музыку и свист­ки-приказы лидера.

Скандалу со взятками, которые американский концерн «Локхид» выплатил японскому премьер-министру, минист­рам, виднейшим деятелям правящей либерально-демокра­тической партии, ведущим предпринимателям, газеты и телевидение уделили значительное внимание. Репортажи, информационные отчеты изобиловали многими подроб­ностями, но ни одна газета или телекомпания серьезно не проанализировала причины массового высокопостав­ленного мздоимства. Свисток-приказ, который мог бы предписать сделать это, не прозвучал в пресс-клубах ни при прокуратуре, ни при резиденции премьер-министра, ни, естественно, при штабе либерально-демократической партии.

Общинный коллективизм слеп. Он действует независимо от благородства или низменности цели группы, от чистоты или корысти помыслов лидера. Японец в высшей степени честен и законопослушен, когда дело касается его лично, однако во имя интересов фирмы он способен покрыть факты загрязнения окружающей среды, виновницей кото­рого является фирма, или помочь ей уклониться от уплаты налогов. В длинной цепи скандалов, связанных с коррупцией, разоблачение руководителей Японской корпорации между­народной телеграфной и телефонной связи, дававших мил­лионные взятки правительственным чиновникам, произвело сенсацию не менее громкую, чем «дело Локхид». В разгар следствия покончил с собой советник корпорации. В пред­смертной записке он написал: «Я был обыкновенным чело­веком без каких-либо способностей. Я многим обязан президенту и генеральному секретарю корпорации. Когда мне исполнилось 58 лет и я должен был уйти со службы по возрасту, они предоставили мне специально созданную должность – так называемого советника канцелярии прези­дента. Я усердно работал, чтобы отплатить за доброту. Я старался наилучшим образом выполнять их приказания. Лишая себя жизни, я хочу уменьшить груз преступления, совершенного ими обоими».

Среди японцев почти не было мучеников, ставивших убеждения выше собственной жизни, но принявших смерть за своего господина известно немало.

В то время, когда американская Комиссия по контролю над операциями с ценными бумагами – та самая, что вскрыла «дело Локхид»,– дознавалась о взятках, которые давала авиастроительная корпорация «Грумман» японским правительственным чиновникам, а токийская прокуратура занялась выяснением, какую роль в этом преступлении сыграла фирма «Ниссё-Иваи», являвшаяся торговым пред­ставителем «Грумман» в Японии, внезапно совершил само­убийство один из управляющих «Ниссё-Иваи» Мицухиро Симада. Скоро стало ясно, что со смертью Симады проку­ратура лишилась самого важного свидетеля. Именно он был осведомлен о выплате вице-президентом «Ниссё-Иваи» 500 миллионов иен руководителям Управления националь­ной обороны за согласие купить для военно-воздушных сил Японии самолеты-разведчики Е-2С, которые выпуска­ла «Грумман». Совершенно непричастный к мздоимству, Симада предпочел выброситься с седьмого этажа, чтобы не делать мучительный для японца выбор: остаться честным и сообщить правду о нарушении вице-президентом закона или совершить противоправный поступок, но продемон­стрировать «гири» по отношению к своему непосредствен­ному начальнику.

Долг признательности бывшему премьер-министру Какуэй Танаке выполнил его личный шофер, который достав­лял в резиденцию главы правительства ящики с деньгами – тайными выплатами за помощь американской авиастрои­тельной корпорации «Локхид» в реализации ее продукции на японском рынке. Шофер отравился выхлопными газами в автомобиле и унес с собой в могилу решающие дока­зательства взяточничества премьер-министра.

Полиция вынуждена считаться с общинным представ­лением японцев о преданности и долге. Если нити преступ­ления ведут к крупному бизнесмену или высокопоставлен­ному чиновнику, следователи начинают дознание на низших ступенях иерархической лестницы, стараясь не бросить и тени подозрения на ее вершину. В этом случае в распоря­жении следователей оказываются живые, а не мертвые свидетели.

До войны и некоторое время после нее японские горо­да обходились даже без самых нужных знаков – дорож­ных. Быстрое промышленное развитие вызвало бурное переселение японцев из деревни в город. Оторвавшись от родной общины, утратив общий образец поведения, вчераш­ние сельчане чувствовали себя в городе неуверенно и бояз­ливо, подобно детям. Тогда-то в изобилии и появились на улицах указатели, знаки, надписи, схемы да так и оста­лись, поскольку потребность находиться под чьим-либо руководством постоянно воспроизводится в японцах вместе с воспроизводством общинного сознания.

Иностранцев неизменно поражает обилие ярлыков и эти­кеток на товарах в японских магазинах. Иногда кажется, что на изготовление ярлыков и этикеток затрачено средств больше, чем на производство самого товара. Возможно, так то подчас и бывает. Но японец, затрудняющийся, как правило, принять самостоятельное решение, без ярлыков и этикеток товар попросту не приобретет.

Подарки японец покупает обязательно в самых извест­ных универмагах, уплачивая вдвое, а то и втрое дороже, чем в обычных магазинах. Отправляясь в путешествие, японец останавливается в знаменитых отелях. Если вещь из Парижа, то в представлении японца она очень хороша. Названия универмага и отеля, происхождение вещи – те же ярлык или этикетка, воздействующие на японца, словно указание лидера.

Далеко не все «хайку» любимейшего в Японии поэта XVII века Мацуо Басе возможно перевести на иностранный язык. Трехстишия, что рассчитаны на понимание людьми, обладающими общинным сознанием, кажутся непонятны­ми и даже смешными тем, кто лишен такого сознания.

О, Мацусима!

О, Мацусима, о!

Мацусима, о!

В самом деле, что поэтичного в таких стихах? На наш взгляд – ничего. Но почему же приходят в восторг японцы, декламируя это «хайку»? Стихи обращены к группе. Кто видел Мацусиму – самое, без сомнения, красивое место в Японии, тому нет необходимости читать его описание. Тот приходит в волнение от одного лишь слова «Мацуси­ма», тем более что сказано оно великим Басе. А незнающий о Мацусиме верит: если уж Басё – признанный лидер в японской поэзии – не смог описать это место, значит, оно воистину волшебной красоты.

Видный японский ученый Хироюки Араки меньше всего думал о принципах менеджмента, когда писал этнографи­ческий труд о стиле действий японцев, но его замечание, что «одним из источников появления у них поразительной энергии, позволившей Японии добиться значительных успе­хов, является механизм групповой логики и подчинения оле лидера», вполне годится в качестве определения са­мой важной с точки зрения японского менеджмента за­дачи организации производства. В расширенное воспроиз­водство общинного сознания, то есть в совершенствова­ние механизма групповой логики, механизма подчинения лю­дей труда, или «персонала», как предпочитают выражать­ся менеджеры, воле лидера, и делают щедрые вложения японские предприниматели. Эта идеологическая лоботомия, производящая на свет манкуртов, приносит огромную материальную выгоду. На один доллар выплаченной зара­ботной платы японский рабочий создает продукции в сред­нем на 4 доллара 30 центов, а американский – на 3 доллара 70 центов. Ясно, что предпринимателям хочется превратить механизм групповой логики и подчинения воле лидера в вечный двигатель.

Японскую фирму-общину иногда сравнивают с контроль­ной башней в аэропорту, откуда осуществляется полное руководство жизнью, влечениями, помыслами работника. Точнее было бы сравнить ее со сторожевой вышкой в лагере принудительного труда. Под цепким взглядом бдительного лидера-охранника смиренно блюдет японец лагерные поряд­ки: ведь ослушнику грозит изгнание за пределы лагеря, В искаженном идеологической лоботомией представлении японца изгнание ведет не к освобождению, а к гибели. За пределами лагеря он избавится от недреманного ока лидера, но лишится поддержки, сочувствия, заботы, любви солагерников.

Высшая мера наказания

В концерне «Мацусита дэнки» рабочего уволили за распространение в цехе газеты коммунистов «Акахата». Рабочий обратился в суд. Если бы дело об антиконститу­ционном произволе руководства концерна не привлекло внимания широкой демократической общественности, суд, скорей всего, удовлетворился бы доводом ответчика, что рабочий действовал во вред общине, противопоставил себя ей, и отверг бы иск. Но в защиту рабочего выступили Ком­партия, профсоюзы. По решению суда концерн восстано­вил рабочего на работе, но подверг его типично общинному наказанию. Оно оказалось страшней, чем любое иное.

У входа на завод, подле проходной, построили домик – однокомнатную будку. Строптивому рабочему было сказа­но, что отныне его производственное задание – находиться в будке весь рабочий день и... ничего не делать. В комнате имелся только стул, на котором обязали сидеть рабочего. Зарплату он получал исправно, наравне с членами его бывшей бригады. Через месяц рабочего отправили в боль­ницу с нервным расстройством.

– Концерн подверг рабочего двойной пытке,– объяс­нил мне японский специалист по менеджменту.– Прежде всего, он обрек рабочего на мучение бездельем. Но самым тяжким стало для него насильственное отчуждение от группы, частью которой он себя считал.– Специалист-менеджер задумался, подбирая иллюстрацию, способную помочь мне, иностранцу, глубже понять иезуитское изувер­ство концерна, и сказал: – В европейских языках в слове «я» заключен смысл: «индивидуум», «личность». В японском языке слово «дзибун» – эквивалент европейского «я» – означает «моя доля», «моя часть». Японец рассматривает себя частью какой-либо общности. Концерн лишил рабочего возможности считать себя такой частью, по существу отнял у него «я», причем сделал это всенародно, вызвав у рабочего психический шок.

Община изобретательней средневековых монахов-доми­никанцев в придумывании форм наказания инакомыслящих и настойчивее и хитрее инквизиции в преследовании ере­тиков.

– Сначала мне срезали заработную плату. Потом лиши­ли возможности заниматься , журналистикой – перевели в редакции на техническую должность. Затем редактор журнала потребовал, чтобы я ушел «по собственному же­ланию».

Тэцудзи Ёкота говорил нервно и торопливо. Боль искажала его лицо и это, как выяснилось позже, была не только боль обиды.

Взять у Ёкоты интервью для Советского телевидения я решил после выхода книги, в которой он разоблачил так называемую мясную мафию, грабящую, в прямом смысле слова, японских потребителей. И вот в просторном вестибюле токийского отеля «Палас» Ёкота рассказывал перед нашей кинокамерой о книге и о том, что произошло, когда она увидела свет.

Япония сама производит немного мяса и импортирует мясные продукты из-за границы. На прилавках импортное мясо появляется с ценниками, на которых стоимость указа­на за сто граммов,– торговцы, надо полагать, опасаются, что, обозначив цену за килограмм, вызовут у покупателей инфаркт. И не исключено, что некоторых из них инфаркт действительно хватил, когда из книги Ёкоты они узнали – мясо при ввозе в Японию стоит в 8–10 раз дешевле, чем на прилавке.

Первой наживается на мясном импорте полуправитель­ственная Корпорация содействия развитию животноводства. После того как мясо проходит через нее, цена возрастает вдвое. Далее продукт совершает длинный и извилистый путь по сети оптовиков и в каждой ее ячейке становится дороже. Часть наживы оседает в сейфах корпорации и оп­товиков, а часть оказывается в карманах чиновников ми­нистерства сельского хозяйства и политиков из правящей партии. Это – плата за их содействие разбою торговцев и чиновников. «Аферы мясной мафии похлеще тех, что проделывали участники «дела Локхид»,– заключил Ёкота в своей книге.– Власть и богатство мафии невероятны».

Эти-то власть и богатство и обрушились на отступника от законов общины. Ведь Ёкота работал в журнале, изда­вавшемся Корпорацией содействия развитию животно­водства, иначе говоря, в «общинном печатном органе».

– Я отказался подчиниться требованию редактора и уйти из журнала,– продолжил Ёкота рассказ перед кинокамерой.– Тогда по приказу шефа послушные ему работники принялись травить меня и даже избили.– Ёкота осторожно дотронулся до левой руки.– А сегодня меня уволили...

Журналист умолк, и я, повернувшись к кинокамере, захотел подытожить интервью. Однако едва произнес: «В конституции Японии есть статья 16-я...», как человек в черном костюме встал между мной и кинооператором.

– Здесь нельзя брать интервью! – резко сказал он.

– Неправда, журналисты часто используют вестибюли гостиниц. Кроме того, я заручился согласием гостиничного менеджера,– возразил я.– Да и снимаем мы в самом даль­нем углу, где никому не можем помешать.

– О чем интервью? – не унимался человек в черном, приготовив блокнот и карандаш.– Что за книгу вы держи­те? Я служащий отеля,– представился наконец он.

Вопросы явно выходили за рамки компетенции гости­ничного служащего.

– Вы крутились вокруг нас с самого начала съемок и прекрасно слышали, о чем мы говорили,– сказал я и с микрофоном шагнул к человеку в черном.– У меня вопрос теперь к вам: «Кто подослал вас помешать господину Ёкота сделать заявление для телевидения?»

Человек в черном отпрянул, засеменил к выходу из отеля и кликнул дежуривших там сотрудников внутренней охраны. Подвести итог интервью пришлось на улице: В конституции Японии есть статья 16-я, гарантирующая свободу слова, и статья 21-я, провозглашающая свободу печати. «При звоне военной амуниции, как презренны все конституции»,– говорил Козьма Прутков. Японская конституция презренна и при безмолвных репрессивных действиях мощных экономических и политических общин».

Уровень самоубийств в Японии – двадцать на 100 ты­сяч населения – один из самых высоких в мире, даже выше, чем в США. Было время, когда самоубийцы сводили счеты с жизнью на острове Осима. Они бросались в кратер вулкана. Поскольку обязательное приобретение при поезд­ке на остров пароходных билетов в оба конца остановить самоубийц не могло, муниципальным властям Осимы приш­лось обнести кратер высокой оградой.

В начале 80-х годов полиция стала находить тела самоубийц в лесу на склоне горы Фудзи. «Лес самоубийц», как окрестили это место газеты, притягивал, словно магни­том, отчаявшихся людей со всей Японии. Полиция решила воздействовать на прирожденный эстетизм японцев и у въез­да в лес поставила столб с крупной надписью: «Помните, что тела самоубийц пожирают в лесу звери и что трупы разлагаются и смердят на 50 метров вокруг».

Я подробно рассказываю об этом потому, что у японцев весьма своеобразное отношение к самоубийству, воспитан­ное тоже общинным сознанием. Чаще всего не сами по себе материальные невзгоды, неизлечимая болезнь или несчастная любовь толкают японца наложить на себя руки. Японец отказывается жить, когда, окруженный бедами, он теряет взаимопонимание с коллегами, с членами семьи, ког­да не находится никого, кто смог бы его утешить, оказать психологическую поддержку. Иными словами, лишившись в общине опоры, японец начинает чувствовать себя выки­нутым из нее вместе с хламом, мусором и недугами. И если учесть, что японская традиция требует задумываться о смы­сле не жизни, а смерти, то японец покорно следует заповеди из «Бусидо» – свода самурайских философских концепций «Путь воина»: «Когда для выбора имеются два пути, выбирай тот, который ведет к смерти».

Вероятно, нигде не ощущаешь большего одиночества, чем в токийском метро в предрассветный час. Не дающий тени люминесцентный свет ровно заливает желтокафель-ные длинные подземные переходы и просторные залы, усиливая чувство пустоты и щемящей сиротливости. Жалю­зи на окнах и дверях многочисленных магазинов, лавок, кафе, ресторанов, которых под землей не меньше, чем наверху, еще опущены, рекламные витражи с девицами, самозабвенно красящими губы помадой «Сисэйдо», радост­но одевающими белье «Вакол» и падающими в обморок от восхищения автомашиной «Тоёта-Королла», еще мертвы. Жалюзи и решетки со скрипом спрячутся в потолок и вит­ражи вспыхнут разноцветными огнями, когда в метро войдут первые пассажиры.

У лестницы на улицу замечаю длинную картонную коробку с надписью на боках: «Холодильник «Тосиба». Нет, на сей раз это не реклама. В коробке что-то зашур­шало, крышка отодвинулась в сторону, и, как в сказках про привидения, появилась человеческая голова. Дзиро Яма-каву, кому коробка из-под холодильника служила домом, я предупредил накануне, что буду снимать его для Советско­го телевидения.

На 20 тысяч иен, которые я подарил Ямакаве, он вы­мылся в бане, постригся, побрился, купил брюки. Обитатели ночлежки в спектакле «На дне» выглядели бы франтами в сравнении с Ямакавой, каким он был вчера. Лохмотья из мхатовского реквизита воссоздают на театральной сцене колорит мира отверженных, но не вызывают у зрите­лей чувства гадливости. Лохмотья же Ямакавы заставили бы зрителей, я уверен, выключить телевизор.

Дзиро Ямакава поселился в метро 20 лет назад. «Все свое ношу с собой». Похоже, это сказано про него. С горькой иронией Ямакава назвал себя «самым свободным человеком в Токио» – свободным от работы, от денег, от семьи, от забот. «Если бы можно было сделаться еще и свободным от голода, я бы считал себя и самым везучим человеком»,– добавил Ямакава. Но это, конечно, бравада.

– Я ничего не делаю, ничем не занимаюсь,– сказал Ямакава, когда кинооператор включил камеру.– И так каждый день. Из месяца в месяц. Из года в год. Я собираю выброшенные пассажирами журналы, газеты. И, если они чистые, продаю их, чтобы купить еду. Я не один здесь такой. Выброшенных газет и журналов не хватает на всех, и между нами случаются драки.

Всеведущая японская статистика утверждает, что через эту станцию метро ежедневно проходят около 600 тысяч человек. Восемнадцать миллионов в месяц. Но при виде Ямакавы ни у кого не возникало за все 20 лет желания соотнести жизнь бродяги со статьей 25-й конституции стра­ны. Статья гласит: «Все имеют право на поддержание минимального уровня здоровой и культурной жизни». Такое желание не появилось не только потому, что 70 про­центов японцев никогда не держали в руках основной закон страны. Как и для Ямакавы, он бесполезен для них и, следовательно, неинтересен. Безразличие к Ямакаве и ему подобным вызвано прежде всего тем, что отринутому общиной человеку может оказать помощь лишь сама общи­на, если, конечно, простит изгоя, и никто другой.

Но не окажет помощь Ямакаве община, с которой он когда-то связал судьбу, и не примет она его опять в свое лоно. Ямакава участвовал в забастовке, что, с точки зрения хозяина фирмы, где Ямакава работал, было нарушением интересов общины и попранием чувства «гири». Другие рабочие не посмели перечить общинному лидеру, который и уволил Ямакаву. Я не преувеличил, назвав изгнание из общины высшей мерой наказания.

– Что вы думаете о своем будущем? – спросил я Ямакаву.

– У меня нет будущего,– сказал он.– Человек, опу­стившийся на дно, подняться уже не может. Ему не дадут сделать это. Я теперь не живу, а только существую. И ду­мать о будущем мне совсем не хочется. Единственное, что волнует меня, как прожить сегодня.

– Чувствуете ли вы в себе волю к жизни?

– Нет. Воли у меня нет,– ответил Ямакава.

– Нисколько?

– Совсем нет. Я не могу да и не хочу бороться. Для меня все кончено.

Аристотель афористично заметил, что человек вне общества – либо бог, либо зверь. Места богов давно заня­ты. Ямакава может рассчитывать лишь на пожизненную звериную конуру, устроенную в картонной коробке у выхода из метро.

Ямакава не отправился ни на остров Осима, ни в «Лес самоубийц». Однако, лишенный опоры, какой представляет­ся японцу общинное «ниндзё» – чувство заботы и любви, возникаемое между родителями и детьми, разве не покон­чил Ямакава с собой еще 20 лет назад?

Стремясь укрепить свои позиции, обеспечить возраста­ние прибылей, японские предприниматели сделали ставку на культурно-исторический феномен нации – на общинное сознание, формирующее примитивный коллективизм. Ра­зумеется, общинное сознание не в состоянии преодолеть антагонизм между трудом и капиталом. Но в специфи­ческих японских условиях общинное сознание в большей мере соответствует потребностям капитала в самовозраста­нии, чем взращенный буржуазным строем индивидуализм. Здесь-то и кроется одна из причин, почему весы, фиксирую­щие степень неравномерности капиталистического разви­тия, и клонятся сейчас в пользу Японии.