Державного вищого навчального закладу
жүктеу/скачать 6.14 Mb.
|
|
Будь-якій людині, що шукає роботу, належить здійснити певні дії по збору інформації,який запит на ринку праці, обміркувати лінію своєї поведінки, розставити цілі та пріоритети.[1,c.23] Проблем, що виникають у процесі пошуку роботи, може виникнути багато. Так з якими труднощами можна ж усе такі зіткнутися при пошуку роботи? 1.Психологічний бар'єр. Бувають випадки, коли людині в голову закрадаються безпідставні сумніви і питання: "Як на мене подивиться колектив? Чи зможу я з ними нормально працювати?", "Чи впораюся з поставленим завданням? Що буде за випадкову помилку?" та ряд інших. Відповідь у такому випадку одна: якщо виникнуть проблеми, то я в змозі їх вирішити. 2.Викликати інтерес з боку роботодавця. Як можна його розбудити? Є декілька засобів, які змусять звернути увагу. Основний і найбільш дієвий - правильно складене резюме. Воно може дати керівнику корисну інформацію. Головне при написанні - "ніякої води", тільки факти, дати, досвід роботи у певній сфері, грамотність викладу та складання. "Стислість - сестра таланту" - вираз, застосовний і до правильного резюме. Відсутність досвіду роботи. Ця проблема є актуальною для випускників ВНЗ, дипломованих спеціалістів, які не мають практичних навиків роботи. Звичайно, прийняти можуть і без досвіду у відповідній сфері, але оплата буде на порядок нижче в порівнянні з досвідченими фахівцями. Порада одна - працювати і набиратися досвіду, якийсь час терпіти свою маленьку зарплату. 3.Після співбесіди нерідко можна почути таку фразу: "Ми Вам передзвонимо". Як реагувати на таку репліку? Ця фраза може мати два значення: "Немає необхідності у Вашій кандидатурі" і "Ми зайняті і, можливо, зателефонуємо Вам". З першим виразом все ясно. Друга говорить про те, що роботодавець ще не з усіма кандидатами провів співбесіду, є ще непрочитані резюме, відбувається аналіз і вибір відповідного співробітника. Після співбесіди бажано поцікавитися, коли можна зателефонувати і дізнатися результат, конкретну або приблизну дату і час. Простіше самому проявити інтерес і внести ясність у дану ситуацію, а не чекати передбачуваний дзвінок.[2,c.48] Проводячи підсумки, можна сказати, що потрібно ставити перед собою реальні цілі, не варто відразу після закінчення університету сподіватися на високооплачувану роботу, самовдосконалюватися протягом усього життя.
Зубкова І.П., Зубенко Ю.Д. Актуальні проблеми формування та розвитку персоналу підприємств
На сьогоднішній день персонал є головною ланкою виробничого процесу на підприємстві. Якими б не були новітні технології, інноваційні ідеї, вони ніколи не будуть ефективними, приносити максимальну користь без високоефективної роботи, належної підготовки і кваліфікації людських ресурсів. Управління персоналом є достатньо складним процесом, адже люди наділені інтелектом, здатністю мислити. Вони постійно розвивають між собою взаємовідносини, які часто впливають на продуктивність праці, виробництво, внутрішній клімат підприємства. Метою даної роботи є виявлення актуальних принципів формування системи управління персоналом на підприємствах. Визначення та аналіз існуючих проблем щодо систем управління персоналом. Система управління персоналом на сучасному підприємстві, незалежно від форми власності, є наймогутнішим інструментом забезпечення конкурентноздатності й розвитку. Тому виникає необхідність у підвищенні ефективності системи управління персоналом з урахуванням вимог ринкової економіки. Управління підприємством, яке працює в ринкових умовах, висуває високі вимоги до професіоналізму управлінського персоналу. В сучасних умовах ринкової економіки серед різноманітності проблем, пов’язаних із забезпеченням нормального та ефективного розвитку підприємств та організацій, однією із головних є проблема управління персоналом. Термін «персонал» є найбільш доцільним на рівні організації, тому що саме він визначає особовий склад організації, який працює за наймом і характеризується певними ознаками. Основними з яких є: – трудові взаємовідносини з роботодавцем, які оформляються трудовими договорами; – володіння певними якісними характеристиками, поєднання особистих та організаційних цілей [1,с.50–52;] А.Кибанова вважає,що персонал підприємства – це особовий склад підприємства, що працює за наймом, що володіє якісними характеристиками і має трудові відносини з роботодавцем [3,с.188с.]. Управління персоналом – це комплексний, цілеспрямований вплив на колектив з метою забезпечення оптимальних умов для досягнення мети підприємства [4,с.48] В сучасних умовах системи управління персоналом вирішуються такі основні питання: формування персоналу; оцінка працівників; планування ділової кар'єри, професійно-кваліфікаційного і посадового зростання працівників; підготовка персоналу, підвищення кваліфікації і перепідготовка персоналу. Успішна діяльність підприємства за умов жорсткої ринкової конкуренції залежить від творчої активності робітників. Тому провідним завданням менеджера є мотивація персоналу [2,с.150] Сьогодні основними проблемами, з якими стикаються при управлінні персоналом – це підбір, формування кадрів з сучасним економічним мисленням, забезпечення ефективності праці працівників, збереження сприятливого клімату у колективі та багато інших. Слід зазначити, що управління людськими ресурсами має відповідати методам розвитку підприємства, захищати права і обов’язки працівників, забезпечувати дотримання правил при формуванні, стабілізації і використанні людських ресурсів. Першим кроком до досягнення поставлених цілей є підбір персоналу. Існує декілька підходів до підбору кадрів на підприємстві. Серед них найбільш розповсюдженими є самостійне наймання персоналу та звернення до агентств і служб зайнятості. Звичайно, кожна організація застосовує різні методи прийняття на роботу. Зокрема, анкетування, систему психологічних тестів, інтерв’ю [7,с.36-39]. Завдання керівника полягає в тому, щоб створити якомога сприятливіші відносини між підлеглим персоналом, знайти саме такі методи та підходи, які сприятимуть більш ефективнішій роботі. Персонал потрібно заохотити, створити такі умови, за яких у кожного працівника буде бажання працювати плідно і з натхненням. При цьому досить важливу роль відіграє трудоздатність працівників, їх кваліфікованість. Використання таких форм заохочень як безкоштовні обіди, надання медичних послуг, організація відпочинку за рахунок підприємства (путівки) дозволять підвищити мотивацію працівників. Багато керівників, рухаючись на шляху до максимального отримання прибутку, вирішення матеріальних і фінансових проблем, оновлення технічної бази, забувають про благоустрій своїх підлеглих, створюючи їм неможливі для праці умови. Це є надто ризиковим, оскільки може призвести до втрат. Насамперед, це втрати дорогоцінних, висококваліфікованих працівників [5,с.53-57]. Якщо керівник дійсно зацікавлений у тому, щоб зберегти даного працівника, він може прийняти рішення про підвищення його заробітної плати відповідно до рівня, на який він заслуговує. Можливими також є такі заходи як підвищення, привілеї. Отже, управління персоналом ефективно настільки, наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації поставлених перед нею цілей; тобто наскільки ці цілі є досягнутими. Затвердження цього положення як непорушний постулат є найбільш важливою умовою створення ефективної системи управління. Система мотивації персоналу повинна будуватися на всебічному вивченні та врахуванні потреб робітників. Системний підхід щодо управління та розвитку персоналу на рівні конкретних підприємств полягає у такому: – взаємодія всіх підрозділів системи управління персоналу з метою досягнення синергічного ефекту; – удосконалення організаційної структури служби управління персоналом на основі норм управління; – розроблення функціонально-цільової моделі системи управління персоналом із розробленням комплексу завдань для працівників служби управління персоналом згідно з їхніми функціональними обов’язками (зокрема група підготовки та просування персоналу організовує навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів, розробляє проекти ділової кар’єри, укладає угоди на проведення практики та стажування на підприємстві; сектор мотивації та стимулювання праці персоналу розробляє проекти оплати праці; положення про преміювання системи матеріальної та моральної мотивації праці; аналізує продуктивність праці та виробляє заходи щодо її підвищення, організує розроблення посадових інструкцій працівників) [8,с.695]; – мотивація праці у підрозділах системи управління персоналом та в інших виробничих та управлінських підрозділах; – вдосконалення планування, прогнозування та маркетингу персоналу, найму та обліку персоналу; – створення належних умов для розвитку персоналу (навчання, підвищення кваліфікації, планування кар’єри); – забезпечення соціального розвитку трудового колективу, належних умов праці, соціального-психологічного клімату у колективі; – забезпечення належного інформаційного забезпечення системи управління персоналом, загалом, розвитку та мотивації праці, зокрема; – врахування взаємодії попиту та пропозиції на ринку праці при залученні персоналу. Ефективне управління персоналом треба будувати на основі певних принципів. Деякі з них представлені на рис. 1.[6,c.41]
Взаємна довіра керівника, добрі стосунки між співробітниками 
Правильне співвідношення поставлених завдань і здібностей людини
Самостійність підлеглих,делегування їм відповідальності за досягнення результатів
Турбота про психічний та фізичний стан підлеглих,їх професійне забезпечення 
Поступове досягнення кінцевих цілей через виділення проміжних результатів
Рис.1 Принципи управління персоналом Головним завданням управління персоналом у сучасних умовах є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку навиків працівників та стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня. Тому співробітники фірми постійно повинні намагатися підвищувати свій культурний і освітній рівень. Це може виражатися в безперервному підвищенні свого професіоналізму і розвитку особистих культурних переваг. Підводячи підсумки, можна сказати, що управління людськими ресурсами – це ціленаправлена діяльність керівників, спеціалістів структурних підрозділів, менеджерів, яка включає в себе розробку принципів і теоретико-методологічних поглядів, моделей, стратегій управління. Планування, мотивація, розподіл і доцільне використання людських ресурсів є основою управління персоналом. Загальною та головною метою системи управління персоналом є забезпечення відповідних якісних та кількісних характеристик персоналу цілям підприємства. Тобто, управління персоналом, в першу чергу, повинне здійснюватися через управління його трудовим потенціалом, що оцінюється як за ефективністю реалізації, так і за ефективністю розвитку трудового потенціалу персоналу. Створення конкурентоспроможного виробництва завжди пов’язане з працівниками, які працюють на підприємстві. Сучасні принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури відіграють дуже важливу роль, але реалізація усіх можливостей, які закладені в нових методах управління, залежить вже від конкретних працівників та їхніх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності розв’язувати проблеми та сприймати навчання. Література:
Коваленко М.В., Ляшок Н.Ю. Методи підбору персоналу як невід’ємна частина організації роботи підприємства
Ключові слова: персонал, підбір персоналу, методи відбору, трудові ресурси, система відбору. Людина в усі часи була одним з найбільш значущих ресурсів організації. Якість цього ресурсу, тобто рівень розвитку і вмотивованості персоналу, безпосередньо впливає на конкурентні переваги, а також на стратегічні перспективи і можливості організації. Конкурентоспроможне підприємство прагне до найбільш ефективного використання потенціалу та можливостей своїх співробітників, створюючи сприятливі умови для успішної праці та постійного розвитку свого персоналу. Вибір методів підбору персоналу залежить від різного роду факторів: ситуації на ринку праці, регіональної та галузевої приналежності організації, її стратегічних і тактичних цілей, стадії життєвого циклу, особливостей структури та організаційної культури підприємства, специфіки вакантної посади та ін. В процесі підбору персоналу необхідно оцінити рівень професійних навичок, умінь і знань здобувача, можливості його потенціалу у відповідності з перспективними завданнями організації. Це досить трудомісткий і складний процес з ряду причин. По-перше, нерідко керівники організацій продовжують як і раніше в процесі підбору персоналу спиратися на інтуїцію, рекомендації родичів і партнерів. У результаті здатність конкретного співробітника ефективно допомогти вирішенню поставлених завдань оцінюється не адекватно. По-друге, відсутня єдина методологічна основа для окремих технологій або їх фрагментів, що застосовуються при підборі персоналу суб’єктами управління [7]. Якість трудових ресурсів підприємства тим вища, чим більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто персоналу високої кваліфікації. Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до підбору персоналу. Підбір персоналу – це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством [2]. Приймання на роботу – це виконання дій служби персоналу для залучення кандидатів на посаду, які мають якості, необхідні для роботи в організації [4]. Головною метою добору персоналу є створення резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням поточних і майбутніх кадрових змін, звільнень, переміщень, виходу на пенсію, закінчення терміну контракту, змін напрямів і характеру діяльності організації [3]. Залучення кандидатів на посаду здійснюється із внутрішніх та зовнішніх джерел. До внутрішніх джерел відносять: 1. Внутрішній конкурс здійснює служба персоналу шляхом розсилки у всі підрозділи інформації про наявність вакансій з пропозицією надати дані про кандидатів на посади із числа своїх друзів та знайомих або із числа своїх працівників. У Японії кандидатів зі сторони фірми беруть тільки за відсутності пропозицій з боку власних працівників. Це покращує мікроклімат у колективі, зміцнюється віра співробітників у свою організацію. Французькі фірми використовують внутрішні джерела добору персоналу у таких випадках: при перерозподілі персоналу в результаті реорганізації; при переміщенні персоналу по графіку всередині організації. 2. Суміщення професій (посад) – це можливість виконання працівником на тому ж підприємстві, в установі, організації поряд зі своєю основною роботою, обумовленою трудовим договором, додаткової роботи за іншою професією або обов’язків тимчасово відсутнього працівника без звільнення від основної роботи [1]. Цей метод використовується самими працівниками організації (якщо виконавець потрібний на деякий час для виконання певного обсягу робіт). 3. Ротація кадрів означає переведення робітників на деякий період на іншу посаду в фірмі (додатковий стимул до підвищення кваліфікації чи перекваліфікації). Метою ротації є розширення кругозору робітників, спонукання їх до кращого розуміння взаємозв’язку окремих робіт і інтересів фірми взагалі. Ротацію доцільно проводити з персоналом середнього і вищого рівня ієрархії фірми, який вже проявив свої здібності і відповідно до якого існує впевненість, що він буде працювати в фірмі достатньо довго [6]. До зовнішніх джерел відносять: 1. Списки очікування, які ведуть відділи персоналу організацій. До них заносять кандидатів, які звернулись в організацію про працевлаштування. 2. Центри зайнятості – це служби, які можуть допомогти знайти необхідних кандидатів на посаду як рядових працівників, так і спеціалістів. Використання таких агентств дає змогу провести спрямований пошук претендентів по відповідним професіям при низьких витратах. 3. Агентства по найму. Такі агентства надають послуги з пошуку необхідного персоналу для організації. Для пошуку спеціалістів подається заявка із вказівкою посади, місячного окладу, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв вимог до кандидатів при їх відборі. Агентства направляють більше кандидатів, ніж потрібно, щоб організація самостійно зробила свій вибір. 4. Самостійний пошук через засоби масової інформації. Організації надають перевагу самостійному пошуку і відбору кандидатів на роботу. Менеджер по персоналу повинен добре знати, до яких засобів масової інформації необхідно звертатися, маючи на увазі їх тираж, місця розповсюдження та коло споживачів (читачів, глядачів) [2]. Але на роботу не приймають першу ліпшу особу, що звернулась за об’явою чи по рекомендації спеціалізованого агентства. Людина повинна проходити співбесіду, а ось у якій формі вона буде проводитись, залежить від вибору керівництва. Виділяють такі види безпосереднього відбору персоналу: 1. Ділове інтерв’ю (співбесіда) – це спеціальна бесіда, під час якої роботодавець оцінює претендента на вакантну посаду. Успіх або неуспіх під час співбесіди залежить не тільки від професійних якостей (освіти, досвіду, уміння спілкуватися), а й від того, яке перше враження ви справите на роботодавця [5]. 2. Тестування – це коротке випробування або серія коротких випробувань, результат яких виражений в кількісній формі і показує рівень вираженості яких-небудь вимірюваних властивостей. 3. Центр оцінки. Його можна охарактеризувати як «набір різних методів, що дають можливість кандидату в стандартизованих умовах продемонструвати навички та вміння, найбільш істотні для успішного виконання даного виду роботи» [5]. Отже, професійний відбір і прийом на роботу є необхідними складовими менеджменту персоналу. Прийом на роботу являє собою ряд дій, що вживаються організацією для залучення кандидатів на вакантні робочі місця. При відборі та наймі співробітників основним завданням є комплектування штату претендентами, ділові, морально-психологічні та інші якості яких могли б сприяти досягненню цілей організації. Можна сказати, що науково обґрунтований відбір персоналу повинен базуватися на всебічному дослідженні та оцінці особистості (біографічних даних, професійної кар’єри, рівня професійних знань, ділових та особистих якостей, стану здоров’я і т.п.). Для розробки програм найму необхідно провести аналіз кадрової ситуації в регіоні або, в крайньому випадку, в місті, розробити процедури залучення та повноцінної оцінки кандидатів, адже відбір працівників не можна здійснювати, орієнтуючись лише на якийсь один ознака або рішення якої-небудь однієї задачі. Тому при відборі кадрів повинен використовуватися не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на всебічну оцінку кандидатів. Не меншу увагу слід приділяти адаптації нового працівника, інакше, якщо працівник звільниться, не зумівши як слід освоїти нову роботу або не вписавшись у трудовий колектив, зійдуть нанівець усі зусилля кадрового менеджменту. Також, при формуванні системи підбору персоналу в організації необхідно сформулювати філософію підбору співробітників для кожної вакансії. Залежно від цілей організації та стратегії її розвитку вона може приймати різні форми: орієнтація на зміни в організації або якісне виконання стандартних завдань, довгостроковий розвиток або поточна робота, орієнтація на потенціал або на знання і досвід кандидата. Формування філософії підбору також передбачає вибір між зовнішніми і внутрішніми джерелами підбору кандидатів. Вибір тієї чи іншої філософії підбору безпосередньо впливає не тільки на методи підбору кадрів на підприємстві, а й на імідж організації, її привабливість з боку здобувачів, а також на рівень витрат, які несе компанія у зв’язку з підбором персоналу.
1. Гордиенко Л.Ю., Зима А.Г. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. – Х.: ИД «ИНЖЭК», 2004. – 376 с. 2. Колпаков В.М. Маркетинг персоналу: Навч. посіб. – К.: МАУП, 2006. – 408 с. 3. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. – К.: «Кондор», – 2006. – 308 с. 4. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч. посібник. – К.: ТОВ УВПК «Екс об», 2000. – 512 с. 5. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. – К.:«Знання», КОО, 2008. – 435 с. 6. Савельєва В.С., Єськов О.Л. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2005. – 336 с. 7. Управління персоналом: Навч. посіб / М.Д. Виноградський, С.В. Белаєва, А.М. Виноградська, О.М. Шканова. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 504 с. Кравчина А.С., Табачкова Н.А., поліщук н.о. представництво жінок в органах місцевого самоврядування: проблеми та шляхи вирішення Розвиток українського суспільства викликав і трансформацію громадянських інститутів, найважливішим з яких є інститут місцевого самоврядування. Паритетність участі і функціонування у виконавчих органах на місцевому рівні чоловіків і жінок призведе до підвищення ефективності діяльності означених владних установ. Гендерну рівність розглядали як вітчизняні, так і закордонні науковці, такі, як Л.Верем'янова, Л.Вішневська, М.Елютіна, М.Кавай, А.Соловйов, В.Бутов, Н.Дучинська, Л.Панкова, О.Фінагіна та ін. Державотворчі процеси не можливо вдосконалювати без участі в них жіноцтва. Нехтування цією очевидною аксіомою, або її ігнорування, лише затягує у часі побудову розвиненої соціальної та правової держави. До того ж теперішній стан, в якому перебуває вітчизняна політична система, зобов’язує її інститути бути більш чутливими до гендерного паритету. Адже рівноправність та гармонізація маскулінних та фемінних цінностей в усіх сферах життєдіяльності суспільства - це не тільки запорука його цивілізованості, але й гарантія безпечного розвитку [1, с.94] Не зважаючи на те, що в Україні функціонує велика кількість політичних партій, громадських організацій, асоціацій, спеціалізованих наукових центрів, жодна з цих інституцій безпосередньо не займається вивченням мотивацій та факторів, що впливають на залучення жінок в представницькі органи місцевої влади. Ця проблематика все ще недостатньо висвітлюється вітчизняною науковою літературою. Рівноправність жінок та чоловіків є одним з питань прав людини та однією з умов забезпечення соціальної справедливості, а також необхідною й основною передумовою досягнення рівності, розвитку та миру. Перебудова партнерських відносин на основі рівноправності жінок та чоловіків залишається однією з умов стійкого розвитку, стрижнем якого є інтереси людини [2]. Якщо говорити про європейські гендерні стандарти, то Європейський Союз визначив шість основних пріоритетів. Серед них: а) рівна економічна незалежність; б) гармонізація приватного та професійного життя; в) рівне представництво у прийнятті рішень; г) викорінення всіх форм насильства за ознакою статі; д) ліквідація гендерних стереотипів; є) сприяння забезпеченню гендерної рівності у зовнішній політиці та політиці розвитку[3]. Українське суспільство і наша держава, на жаль, повільно долучаються до цих стандартів. Особливістю нашої ментальності можна вважати те, що більшість населення не сприймає надто серйозно гендерний принцип, залишаючись більшою мірою байдужим до гендерних стереотипів. І це при тому, що владні інституції, політичні партії досить часто декларують аргументовані, виважені речі щодо гендерної політики. Проте в реальності мало що відповідає цим гаслам. Тому привернути увагу громадськості до зламу стереотипів щодо ролі і місця жінки у суспільному житті, підвищити її гендерну чутливість, потребу щодо активізації жіночого, феміністичного, гендерного руху стає нагальним завданням українського суспільства і вітчизняної науки. На нашу думку, важлива роль в активізації жіночого руху, реалізації гендерної політики належить політичним партіям. Станом на станом на 17 квітня 2014 року в Україні зареєстровано 205 політичних партій. [4] Проте жодна з них не спромоглася на минулих парламентських та місцевих виборах відстояти гендерний принцип при формування партійних списків. Звичайно, якщо не брати до уваги три жіночі партії. На процедуру висування і методи добору кандидатів значною мірою впливає тип виборчої системи. Якщо в країні діє пропорційна або змішана виборча система, то партійний список зазвичай затверджує вищий представницький орган партії. За мажоритарної системи виборів в одномандатних територіальних округах кандидати, як правило, висуваються на регіональному рівні. Проблематичним залишається участь членів партії у відборі кандидатів. Якщо проаналізувати склад депутатських фракцій, то яскраво видно гендерний дисбаланс: фракція комуністів – серед 32 членів 7 жінок; фракція „Партія регіонів”, відповідно, 104 – 8; Всеукраїнське об’єднання «Батьківщина», 88 – 13; «УДАР» 41 – 6; «Свобода», 35 – 2 [5]. Змінити ситуацію можна завдяки запровадженню квот. Введення партійних квот для представництва жінок і чоловіків у партійних структурах та списках тягне за собою низку проблем, до яких належать законодавчо-правове забезпечення, визначення найбільш сприятливої виборчої системи, обґрунтування необхідних квот (критерії квотування), комплексне вирішення проблеми (інші заходи, спрямовані на підтримку квотування). Проаналізуємо склад депутатського корпусу органів місцевого самоврядування в контексті досліджуваної проблематики. Спочатку зазначимо загальну кількість рад. Їх – 12088. В них депутатських мандатів – 225244. На минулих виборах обрано – 105259 жінок, що відповідає 46,8% [6]. Щодо самих показників представництва жінок в місцевому самоврядуванні, то найвищими вони є в таких областях: Житомирська (53,16%), Миколаївська (55,11%), Херсонська (54,67%), Чернігівська (55,19%), Запорізька (51,56%), Кіровоградська (51,77%), Луганська (52,56%). Відповідно 50-ти відсотковий бар`єр здолали такі області: Хмельницька (50,13%), Черкаська (50,86%). Найнижчими вони виявилися в таких областях: Закарпатська (33,53%), Чернівецька (35,97%), Львівська (34,18%) [6]. Далі розглянемо рівні місцевого самоврядування з точки зору представництва в них жінок. Згідно зі статистикою, в обласних та міських радах в середньому, 37% жінок, у селищних радах – 40%, у сільських – 53%. Сільських, селищних та міських голів разом: 11516. Висунутими від партій – 5663, що становить 49,18%. Всього членами партій є 5842, або 50,82%. Серед них жінок обрано 3173, або 27,60%. Найвищими ці показники є в таких областях: Київська – 34% жінок обрано головами, Миколаївська – 36%, Чернігівська – 34,27%. Найнижчі в областях: Дніпропетровська – 32%, Черкаська – 32,91%, Запорізька – 33,44%. В 2002 році головами обрано 24% жінок. Таким чином, аналіз представницьких органів місцевого самоврядування підтвердив тенденції, що склалися в українському суспільстві щодо гендерної рівності. Перша, чим вищий рівень представницького органу місцевого самоврядування та державного управління, тим менше він відкритий для жінок; друга, в суспільстві і державі до цього часу так і не сформувалася сучасна гендерна ідеологія; третя, суспільство за 20 років не подолало синдрому меншовартості жінок. Отже, слід зазначити, що становище жінок в будь-якій країні завжди віддзеркалює наявні і латентні форми дискримінації, які присутні у суспільстві. Наша країна не є виключенням з цього правила. Тому надзвичайно важливо, щоб егалітарна політика в державі не тільки декларувалася на рівні гасел, але й реально розв’язувалася. Кінець кінцем, має запрацювати державний протекціонізм з метою залучення жінок до влади на місцевому рівні. Адже безпідставне ігнорування та зневажливе ставлення суспільства та владної еліти до гендерних питань тільки затягує у часі побудову цивілізованої демократичної держави. Зі свого боку і суспільство також має пройти відповідну еволюцію аби повною мірою усвідомити вплив жіночої активності на суспільні, політико-владні відносини. На законодавчому рівні доцільно закріпити квоту для представництва жінок в депутатському корпусі різних владних рівнів. Таке ініціатива має йти, в першу чергу, від політичних партій. До того ж останні могли б самостійно ініціювати запровадження відповідних квот для жінок у партійних списках як до законодавчого органу, так і місцевих рад. Жінки, які обрані в представницькі органи місцевої влади, мають більше пропагувати свою діяльність серед населення через конкретні справи, які реалізуються в радах за їхнім сприянням. У такий спосіб жінки отримують реальний шанс заявити про себе як учасників державотворчого процесу та отримати можливість для просування у владній піраміді та стати реальним поповненням регіональної та місцевої еліти. На сесіях місцевих рад ініціювати щорічний розгляд питань щодо виконання законодавства України з гендерної рівності, а також рекомендацій ЄС та ООН з цього питання. Також автор вважає за потрібне створення експертних рад з гендерних питань при головах місцевих рад. Не менш важливе значення потрібно надавати впливу засобів масової інформації – вони мають постійно привертати увагу суспільства до гендерної тематики в контексті соціально-політичних подій, ситуації, що складається в суспільстві та державі. Література: 1. Некряч А.І. Гендерний підхід у місцевому самоврядуванні: здобутки, проблеми, перспективи (політологічний зріз)/ А.І.Некряч// Політологічні записки: Збірник наукових праць. Вип. 1(5). – Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2012. – С.91-102. 2. Платформа дій. Прийнята на 4-ій Всесвітній конференції зі становища жінок у Пекіні 15 вересня 1995р. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/995_507. 3. «Стандарти Гендерної рівності». Представництво жінок в органах місцевої влади в Запорізькому регіоні за результатами місцевих виборів - 2010. - Запоріжжя, 2010. - 34 с. 4. Політичні партії. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.drsu.gov.ua/party. 5. Депутатські фракції і групи VII скликання. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://w1.c1.rada.gov.ua/pls/site2/p_fractions. 6. Статистичні дані Центральної виборчої комісії [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.google.com/#hl=en&output=search&sclient=psy- . Ляшок Н.Ю. Концепція управління людським капіталом промислових підприємств у кризових умовах
Наслідки кризи виявилися у масових скороченнях чисельності персоналу промислових підприємств та застосуванні різноманітних форм неповної зайнятості, у затримці виплат заробітної плати, а також у зменшенні обсягів навчання та підвищення кваліфікації персоналу, що призвело до уповільнення темпів зростання продуктивності праці. Встановлено, що в умовах економічних криз характерним для діяльності промислових підприємств є зниження обсягів виробництва та інноваційної активності. Динаміка вибуття персоналу за період 2011-1014 рр. по промисловості значно перевищує прийом, а частка працівників, що підвищили кваліфікацію і оволоділи новими професіями, залишається на низькому рівні. Внаслідок цього можливості реалізації стратегії інноваційного розвитку як напрямку мінімізації негативних кризових проявів були обмежені. При цьому не забезпечувалося безперервне підвищення знань персоналу різних професійно-кваліфікаційних груп промислових підприємств, що не тільки обмежувало інноваційну активність підприємств у кризових умовах, але й загострювало проблеми відновлення виробництва у посткризовому періоді. Зазначені тенденції супроводжувалися зниженням інноваційної активності промислових підприємств. Найбільш гостро ці проблеми позначилися на діяльності підприємств енергоємних галузей економіки, таких як металургійна, вугледобувна, енергетична, хімічна тощо. Особливостями функціонування промислових підприємств у кризових умовах стало зростання собівартості продукції у результаті їх залежності від кон`юнктури зовнішніх ринків і цін на енергоносії. Саме тому в умовах кризи актуалізувалася проблема підвищення конкурентоспроможності вітчизняної промислової продукції на світовому і внутрішньому ринках, вирішення якої неможливе без інноваційного розвитку підприємств та відповідної підготовки персоналу. Досвід зарубіжних країн підтверджує наявність зв'язку між інноваційним розвитком підприємств та розвитком людського капіталу. Прогнозування економічних криз дозволяє підприємствам заздалегідь планувати заходи щодо розвитку людського капіталу в умовах обмеженості фінансових ресурсів та залежності від коливань цін на енергоносії. Людський капітал підприємства характеризують якісні характеристики, що сформовані в результаті інвестицій. Під критеріями ефективності управління людським капіталом промислового підприємства розуміємо вектор індивідуальних оцінок за сукупністю особистих характеристик, до яких відносяться продуктивні здібності, знання, здоров`я, мотивація та мобільність. Управління людським капіталом передбачає регулювання за необхідністю наведених характеристик людського капіталу. Особливістю такого управління в умовах економічних криз є вибір найбільш ефективних періодів, умов та методів цього регулювання. Розвиток людського капіталу є одним із можливих напрямів управління людським капіталом у кризових умовах, що передбачає підвищення знань, набуття вмінь, навичок та досвіду, а також потенціалу творчої активності персоналу на основі навчання, адаптації, мотивації та просування. Це вимагає врахування індивідуальних параметрів персоналу та оцінки необхідних витрат на розвиток людського капіталу, що обумовлює застосування комплексу особливих підходів до управління людським капіталом в умовах економічних криз. В основу запропонованої концепції управління людським капіталом в умовах економічних криз покладено теорію економічних циклів, що пояснює причини відхилень економіки від рівноваги у короткостроковій перспективі. У межах концепції розглядається оптимальна поведінка економічних агентів в умовах раціональних очікувань при зміні фаз економічного циклу, що дозволяє планувати розвиток людського капіталу з урахуванням фінансових можливостей підприємства. 
Рис. 1. Схема прийняття рішень щодо управління людським капіталом промислових підприємств в умовах економічних криз Особливістю процесу управління у цьому випадку стає орієнтація на цілеспрямований та безперервний розвиток людського капіталу. Прогнозування кризових періодів в економіці дозволяє підприємствам завчасно розробляти заходи щодо управління людським капіталом та визначати обсяги та джерела залучення фінансових ресурсів з урахуванням критеріїв ефективності виробництва. Для конкретизації основних положень запропонованої концепції розроблено механізм її реалізації з метою забезпечення розвитку людського капіталу промислових підприємств в умовах економічних криз. Дія механізму спрямована на вибір стратегії управління людським капіталом промислових підприємств в умовах економічних криз, а також на подальше забезпечення ефективності прийняття рішень у системі управління людським капіталом. На попередньому етапі має здійснюватися аналіз цін на енергоресурси, сировину, акції та облігації та прогнозування ресурсних криз (рис. 1). З урахуванням цих параметрів визначається фаза ділового циклу Кітчина на основі підходу Е. Ебертса. Розроблений механізм передбачає вибір напрямів інноваційного розвитку підприємства, обґрунтування і розробку стратегії управління людським капіталом промислового підприємства в умовах кризи. Особливістю запропонованої концепції є можливість забезпечення стійкого функціонування промислового виробництва за рахунок розвитку людського капіталу. Велике значення при цьому має вибір стратегії управління людським капіталом в умовах економічних криз.
1. Пилипчук В. В. Антикризисное управление / В. В. Пи-липчук.- Владивосток, 2003. – 123с . 2. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях зффективной организационной культури / В. И. Маслов. - М. : Финпресс, 2004. - 288 с. 3. Солодова Н. Г. Модели поведения персонала в неустойчивьіх деловьіх организациях / Н. Г. Солодова // Известия ИГЗА. - 2004. - № 1. - С. 72-75. Невзгода Я.Д., Ляшок Н.Ю. Якісний підбір персоналу – запорука успішної діяльності організації Дисбаланс між застарілою практикою управління кадрами і новими, більш жорсткими вимогами ділового середовища вимагає серйозних змін в управлінні підбором персоналу підприємства. Необхідність якісного підбору персоналу сьогодні абсолютно очевидна. Помилка, здійснена при підборі, може негативно відобразитися на прибутку підприємства, тому більшість з них знижують похибку за допомогою добре побудованих процедур оцінки, таких, як структуровані інтерв'ю, тести, ділові ігри, центри оцінки та ін. Багато підприємств визначаючи ефективність впровадження різних технологій у процес виробництва не враховують ефективність такого показника як ефективність управління персоналом, зокрема його підбору. Тому актуальною проблемою є визначення ефективності підбору персоналу на підприємстві. Проблемою підбору персоналу займалися такі вчені, як И.В. Бизюкова, Д.А. Дорохова, А.П. Егоршин, С.А. Карташов, К. Кинан, К.А. Магалецкий, Е.М. Никольский, Л.А. Орлова, Р. Дафт, Магура Г. І., Самигін С. І., Кібанов А. Я., Назарова Г. В., а також інші вчені. Залучення кваліфікованих фахівців – першорядне завдання для будь-якого підприємства, то, з чого починається його створення або трансформація. Основна мета цієї HR-функції: швидко, якісно і з мінімальними витратами підібрати потрібних компанії фахівців. Підбір персоналу – це система заходів, передбачених організацією для залучення працівників, що володіють необхідними професійними навичками та моральними якостями і здатних виконувати на виробництві всі посадові обов'язки. З точки зору підприємства на підбір працівників впливають три основні чинника: рівень висунутих вимог до персоналу, загальна кадрова політика, що складає імідж організації, включаючи оплату праці [1, с. 25]. Керівництво підприємств проводить підбір тоді, коли виникає або усвідомлюється потреба у працівниках певної професії і кваліфікації. Потреба є результатом планування персоналу (новий штатний розклад) або наявності інтенсивної плинності кадрів [2, с. 44]. Головне завдання менеджера з персоналу – забезпечити наявність людей потрібної кваліфікації у потрібний час на потрібному робочому місці. Підбір нового персоналу для підприємства в кінцевому результаті зводиться до певного алгоритму дій і від якості підібраних кандидатів на вакантні посади, залежать запланований результат роботи підприємства [3, с. 403] Помилки, що здійснюються на етапі підбору можна усунути шляхом чесного і відкритого обговорення з кандидатами всіх можливих сценаріїв розвитку подій. Менеджер з персоналу повинен заздалегідь розрахувати потенційний ризик і мати запасного кандидата, який у випадку необхідності зможе зайняти вакантне місце. Значущим в процесі підбору персоналу є етап розвитку самого підприємства. Політика в області підбору та її вплив на вибір співробітників на різних етапах розвитку підприємства матиме певні відмінності [1, с. 34]. Отже, внаслідок відбору за визначеними критеріями встановлюється кількісний і якісний склад найманих працівників, та був шляхом добору відбувається їх розстановка у конкретних робочих місць і посадам. Методи відбору прийнятих робітників мають відповідати двом найважливішим критеріям: по-перше, вони мають давати достовірний результат, по-друге, повинно бути надійні. Методи відбору кожному за підприємства (фірми) повинні враховувати їх виробничу специфіку, розміри, складність і технологічну мінливість. В умовах глобалізації ринку праці міжнародні компанії вирізняються ефективним кадровим забезпеченням. З одного боку, пошук способів оптимізації процесів виробництва змушує міжнародні компанії впроваджувати нові форми кадрового забезпечення, використовувати більш дешеву зарубіжну робочу силу. З іншого боку, дефіцит професіоналів, який спостерігається і у міжнародному масштабі, та обмеженість національних ринків робочої сили призводять до того, що люди стають найдефіцитнішими ресурсами в міжнародному масштабі, і можливість їхнього залучення залежить від спроможності компанії задовольнити вимоги здобувачів вакансій та забезпечити працівникам необхідні умови праці та можливості особистісного та професійного розвитку. Таким чином, в сучасних умовах зміщуються акценти розвитку персоналу міжнародних компаній: ціль навчання полягає не в навчанні як такому, а устворенні зацікавленості, одержанні імпульсу для саморозвитку персоналу, розвитку його компетенції, набуття досвіду. Також важливим моментом кадрового забезпечення міжнародної компанії людськими ресурсами є не тільки залучення людських ресурсів, але й створення умов для їхнього утримання завдяки створення відповідної корпоративної культури, впровадженню програм підвищення лояльності, стимулювання професійного розвитку працівників компанії. Визначення форм та напрямів кадрової роботи міжнародних компаній дозволило встановити напрями кадрового забезпечення міжнародних компаній, яке включає 3 напрями: залучення персоналу, формування і розвиток персоналу та утримання персоналу. Зокрема, міжнародні компанії мають свій підхід до підбору персоналу: вони обирають старанних та амбіційних студентів та випускників, причому здебільшого без досвіду роботи – їм легше навчити молодих працівників потрібним вмінням самостійно. Для пошуку активних розумних студентів різні компанії використовують різні інструменти. Так, міжнародні консалтингові компанії (наприклад, KPMG, EY) маютьспеціальну програму оплачуваного стажування, в межах якої у відділи компанії набирають стажерів із числа студентів старших курсів економічних та юридичних спеціальностей. Зазвичай, щоб отримати посаду стажера, слід пройти тест на логіку, на професійні знання та знання англійської мови, після цього – співбесіду. По закінченню стажування (3-6 місяців) учасники програми, здебільшого, залишаються в компанії на роботу. Отже, сьогодні підбір персоналу є справді одним із вагомих чинників забезпечення ефективної діяльності підприємства. Існує низка традиційних, як внутрішніх, так і зовнішніх джерел набору персоналу, проте немає єдиного універсального методу пошуку кваліфікованого персоналу. Тому підприємства, які бажають залишатися конкурентоспроможними, залучають до себе молодих фахівців на основі проведення різних нетрадиційних заходів – конкурсів із вирішення бізнес-кейсів, «корпоративних університетів», тренувальних таборів. Сьогодні креативними повинні бути не лише «шукачі роботи», а й ті, хто її пропонує! Література:
Пастушенко У.Л., Моісєєнко Л.М. Соціальне партнерство та його роль у функціонуванні ринкової економіки
Соціальне партнерство - це механізм для функціонування розвинутого, здорового суспільного організму. Він успішно "працює" в умовах стабільної економіки і злагодженого суспільства. Такі нагальні українські проблеми, як корумпованість, непосильний податковий, адміністративний і кримінальний тиск, повсюдне порушення законів, примусовий переділ власності тощо викликають у багатьох людей сумніви щодо адекватності соціального партнерства як способу вирішення цих складних проблем. Однак ця обставина не зменшує, а, навпаки, збільшує значення соціального партнерства для України. В нашій країні соціальне партнерство - це, в повному значенні - інструмент подолання системної кризи, а вже зокрема - шлях досягнення розумного компромісу між працею і капіталом. Метою роботи є висвітлення сутності соціального партнерства, форм його реалізації, принципів та ролі у функціонуванні ринкової економіки. Аналіз останніх досліджень і публікацій. Значний внесок в осмислення проблем соціального партнерства в останні роки зробили Пащенко І.Н., Процюк С.Л., Юзик Л.А., Ситник О.Ю., Гутуряк К.О. , Василенко О.М., Балабанова Л.В., Ляшенко Т.М., Колот A.M., Рибак А.Е., Садовенко А.П., Стоян А.Н., Хмелевський В.М. та ін. Разом з тим, незважаючи на зростання числа публікацій з цієї наукової проблеми, ряд суттєвих питань, які пов'язані з удосконаленням функціонування системи соціального партнерства, потребують подальшого вивчення. Виклад основного матеріалу дослідження. Аналіз зарубіжної та вітчизняної літератури дав можливість зрозуміти, що існує безліч трактувань поняття “соціальне партнерство ”. Соціальне партнерство - це стратегія і практика цивільного мирного, неконфронтаційного співіснування; спосіб регулювання соціальних відносин між виразниками інтересів різних соціальних груп і державою, в основі якого лежить соціальний діалог. Сучасне соціальне партнерство - це новий тип мислення, соціальної психології, в центрі якої стоїть людина, загальнолюдські цінності [1,с.217]. Під соціальним партнерством розуміється взаємодія різних складових сил суспільства, передусім праці і капіталу, досягнення ними взаємоприйнятних компромісів при вирішенні проблем, що зачіпають спільні інтереси. Система соціального партнерства почала розвиватися після Другої світової війни, остаточно утвердившись лише в 60-70-і роки ХХ століття. На сьогоднішній день найбільш розвинута система соціального партнерства існує в Німеччині, Австрії, Швеції. Меншою мірою вона розвинута в США і Японії. Системи соціального партнерства немає в слаборозвинених країнах. В практику регулювання соціально-трудових відносин в Україні термін “соціальне партнерство ” увійшов з кінця 1991 року [2]. Відповідно до соціально-економічних та національних особливостей країн у них склалися різні моделі соціального партнерства. За механізмом правового регулювання договірного процесу у світі склалося три основні моделі соціального партнерства. Перша модель характеризується високим рівнем централізації договірного процесу. Вона найбільш характерна для країн Північної Європи: Бельгії, Данії, Нідерландів, Норвегії, Швеції. Друга модель найбільш характерна для країн Центральної Європи (Австралії, Італії, Німеччини, Франції, Швейцарії) та Великобританії, Ірландії. Основний рівень соціального партнерства в цій моделі - мезоекономічний, тобто основні угоди приймаються на рівні регіонів та галузей. Третя модель характеризується тим, що переговорний процес відбувається на мікроекономічному рівні. Вона характерна для Франції, Іспанії, Португалії, Греції, а також США [3, c.324]. Як уже було зазначено, соціальне партнерство - це соціальний діалог, пошук компромісу у задоволенні господарсько-трудових відносин усіх сторін соціально-трудових відносин. Основними сторонами соціального партнерства в сучасному суспільстві виступають: - держава; - наймані працівники в особі профспілок; - роботодавці або власники. Метою соціального партнерства є забезпечення реалізації інтересів трудящих і роботодавців, підвищення відповідальності всіх учасників економічного відтворювального процесу за рівень оплати праці та ефективність господарювання, створення нормального соціально-психологічного клімату в суспільстві на всіх рівнях. Реалізується соціальне партнерство у формі взаємних консультацій, переговорів, угод на державному, галузевому, територіальному рівнях; укладання колективних договорів на підприємствах або у їхніх підрозділах; укладання індивідуальних трудових контрактів між роботодавцем та працівником, а також через систему вирішення трудових спорів, узгодження й захисту інтересів сторін [4]. Роль соціального партнерства у функціонуванні громадянського суспільства і ринкової економіки багатогранна. У країнах з соціально орієнтованою ринковою економікою соціальне партнерство є: - організаційно-економічним важелем підвищення ефективності виробництва; - елементом механізму розбудови соціально орієнтованої ринкової економіки, що на основі узгоджених дій з реалізації інтересів кожного суб'єкта встановлює оптимальні параметри процесів соціального розвитку і нагромадження капіталу у забезпеченні яких і полягає важливе завдання соціального партнерства - реалізація інтересів сторін; - організаційно-економічно-правовою основою захисту інтересів усіх суб'єктів соціального партнерства; - чинником формування соціально-відповідальної політики, що передбачає різні форми відповідальності: висловлення недовіри уповноваженій особі, звільнення з посади, відшкодування завданих збитків та ін. за невиконання умов домовленості; - організаційним принципом гармонізації відносин власності, що за погодженістю партнерів визначає рівнозначні умови створення додаткової вартості на ринках праці, природних ресурсів і капіталу через узгодження політики оплати праці, цін, податків тощо. В Україні у зв'язку зі специфікою завдань перехідного періоду соціальне партнерство виконує не лише названі вище традиційні функції, а й специфічні завдання. Серед них як найактуальніші слід виділити такі: - посилення мотивації до праці, включаючи підприємницьку діяльність, до досягнення високих результатів роботи, ефективності виробництва; - усунення непорозумінь і суперечностей щодо намірів, які відображають законні інтереси кожної зі сторін; - досягнення взаємного прагнення до виконання намічених програм, сприяння утвердженню в суспільстві соціальної злагоди. Соціальне партнерство як форма узгодження інтересів сторін може бути ефективним лише в тому випадку, якщо воно базується на взаємоузгоджених принципах. Основними принципами соціального партнерства в Україні мають бути: законність; повноважність та рівноправність сторін та їх представників; сприяння держави розвиткові соціального партнерства на демократичних засадах; свобода вибору та обговорення питань, які входять у сферу соціального партнерства; добровільність і реальність зобов'язань, які приймаються сторонами; обов'язковість виконання досягнутих домовленостей; відповідальність за виконання взятих на себе зобов'язань; контроль за виконанням досягнутих домовленостей [5, с.392]. Недоліки соціального партнерства в Україні: - відсутність належної правової бази. Законодавство України в якійсь мірі регламентує правові процедури переговорів між роботодавцями та найманими працівниками, але в ньому не передбачається відповідальність сторін, не визначено правовий статус суб’єктів трудових відносин, зокрема, тих хто представляє сторону роботодавців; - вузька сфера договірно-правового регулювання колективних трудових відносин; - укладення колективних договорів та угод не гарантує їх сумлінне виконання, що пов'язано з недостатньою розробленістю правових механізмів регулювання соціально-трудових відносин; - недостатня матеріальна база соціального партнерства [6, с.193] . Висновки. В розвитку підприємства, держави важливе місце займає саме соціальне партнерство, адже від нього безпосередньо залежить продуктивність праці, а отже обсяг виробництва, заробітна плата, дохід підприємця і в загальному значенні ВВП. Ні підприємство, ні працівники, ні держава не можуть реалізувати свої цілі без співробітництва один з одним, а виходячи з цього є необхідним регулювання на законодавчому рівні всіх важливих аспектів соціального партнерства та їх відповідність до конвенцій МОП та міжнародного права. Література: 1. Пащенко І.Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини [Текст] : навч. посіб. для студ. вузів. – Л. : Магнолія , 2007. – 260 с. 2. Василенко О.М Активізація дієвості соціального партнерства державних інституцій з громадськими організаціями//Державне управління: удосконалення та розвиток. – Режим доступу: http://www.dy.nayka.com.ua 3. Колот А.М., Грішнова О.О, та ін. Економіка праці та соціально-трудові відносини. Підручник. - К. : КНЕУ, 2009. 711 с. 4. Ситник О. Ю. Соціальне партнерство в Україні: особливості становлення і перспективи розвитку [Електронний ресурс] // О.Ю. Ситник. - Режим доступу: http://www.kntu.kт.ua 5. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник. - К.: Знання, 2004.535с. 6. Шерепера І.А., Смоквіна Г.А. Досвід європейських країн у розвитку соціального партнерства України // ЕКОНОМІКА: реалії часу.-2013.-№4 Пекар К.Р., Сердюк Т.Г., Нємцева Н.С. Самоосвіта як педагогічний ресурс формування мобільності майбутнього менеджера
Франческо Петрарка, італійський поет У наш час самоосвіта – обов’язкове самостійне придбання знань кожною сучасною людиною нашого суспільства. Воно є постійною, цілеспрямованою, розумно організованою роботою збільшення і оновлення власних загальноосвітніх і професійних знань. Потреба в знаннях, прагнення краще зрозуміти навколишню дійсність – характерна потреба передових людей. Самоосвіта – це усвідомлена необхідність вчитися, своєрідна творча праця, що доставляє приємне задоволення не тільки від збагачення новими цікавими даними і відомостями, але і від усвідомлення віри в свої здібності і уміння здобувати нові знання. Тому це дуже актуально для сучасної молоді, а саме для студентів. Далеко не всі студенти чітко уявляють суть самоосвіти, її роль і значення в розвитку самостійності. Багато хто помилково вважає, що самоосвітою повинні займатися тільки ті громадяни, які не навчаються. Безумовно, самостійна підготовка до занять, вирішення завдань, розробка проектів, робота над першоджерелами при підготовці до семінарів і т.д. також належать до самоосвіти. Проте разом з цими обов’язковими, передбаченими навчальними планами, роботами багато студентів залежно від наукових, професійних, спортивних інтересів, нахилів і здібностей паралельно вивчають, набувають знань і умінь з інших наукових або практичних областей. Це потрібно для того, щоб поглибити і розширити свій інтелектуальний або фізичний розвиток, оволодіти другою професією, випробувати сили в літературі, мистецтві тощо. Це відіграє величезну роль у спектрі академічної мобільності. Академічна мобільність у цілому – це інтеграційний процес у сфері освіти, що надає можливість студентам, аспірантам, викладачам брати участь у різноманітних навчальних або навчально-дослідницьких програмах. Основними цілями таких програм є підвищення якості освіти, розвиток міжкультурного обміну, підготовка майбутніх кваліфікованих спеціалістів. Участь у програмах академічної мобільності дає студенту, а саме студенту-менеджеру, можливість отримати якісну європейську освіту за обраним напрямком підготовки, розширити свої знання у всіх областях європейської культури, відчути себе повноцінним громадянином Європи, набратися зарубіжного досвіду у своїй галузі. Розвиваючи мобільність студентів-менеджерів, вищі навчальні заклади мають брати участь в процесах інтернаціоналізації та глобалізації, розвивати процес підготовки професіоналів, висококваліфікованих спеціалістів; підтримувати соціальні, економічні, культурні, політичні взаємовідносини та зв’язки з іншими країнами. Завдяки саморозвитку мобільності менеджерів, вони можуть:
Академічна мобільність студента-менеджера — це можливість упродовж періоду навчання в університеті провчитись один або більше семестрів у закордонному навчальному чи науковому закладі, де готують фахівців за цією ж спеціальністю, із зарахуванням дисциплін (кредитів) та періодів навчання. Але це все не можливо без самоосвіти. Звичайно, одним із головних завдань вищого навчального закладу, як сказано в Законі України «Про вищу освіту», є забезпечення культурного й духовного розвитку особистості, виховання осіб, що навчаються у вищих навчальних закладах, у дусі українського патріотизму і поваги до Конституції України. [1] Важливо відзначити, що в європейських ВНЗ відсоток навчального навантаження, який відводиться на організацію самоосвіти студентів, займає набагато більше годин, ніж на аналогічну роботу у вітчизняних закладах. Більш того, переважна частина робочого часу викладачів, які працюють у вищих освітніх закладах Західної Європи, відводиться саме на забезпечення педагогічної підтримки організації цієї роботи. В українських ВНЗ організації самоосвіти студентів не тільки традиційно приділяється менше уваги, але й у більшості випадках керівництво нею не відображається в робочих планах викладачів. У свою чергу, недооцінка педагогами необхідності забезпечення оволодіння майбутніми менеджерами знаннями та вміннями, необхідними для здійснення ефективної самоосвіти, призводить до зниження не тільки якості виконаних ними курсових і дипломних робіт, але й провокує гальмування їх професійного становлення в цілому на підприємстві. Тому необхідно підкреслити, що зростання ролі самоосвіти для студентів-менеджерів вітчизняних ВНЗ у світлі вимог Болонського процесу є цілком закономірною тенденцією, яку необхідно враховувати кожному викладачу. Як з’ясовано, в науковій літературі пропонуються різні визначення поняття «самоосвіта». Так, поширеною серед науковців є точка зору, відповідно до якої самоосвіта – це процес цілеспрямованого самовдосконалення, саморозвитку особи та її навчальної діяльності. Зокрема, В. Лозовий розглядає самоосвіту як важливе доповнення навчального процесу, що ефективно впливає на формування професійних і загальнолюдських якостей студента. А. Громцева розуміє її як особистісно-зорієнтовану пізнавальну діяльність індивіда, яка дозволяє вдосконалити його освіту та опанувати нові для нього знання, вміння й навички. [3] Узагальнюючи погляди різних науковців, нами зроблено висновок про те, що самоосвіта – це цілеспрямований і систематично організований процес придбання людиною знань, розвитку умінь і навичок за допомогою самостійної навчально-пізнавальної діяльності. Результативність цього процесу значною мірою залежить від забезпечення студентом самоорганізації й самоконтролю власних дій, усвідомлення своїх достоїнств і недоліків, рівня власної навченості. Основними характерними ознаками процесу самоосвіти є такі: вільний вибір області проблем, що цікавлять студента-управлінця; самостійний пошук джерел інформації; індивідуальний режим організації процесу самоосвіти тощо. Слід також відзначити, що процес самоосвіти забезпечує реалізацію низки важливих функцій: 1) екстенсивну, тобто накопичення та придбання нових професійних знань; 2) компенсаторну, що виявляється в ліквідації недоліків у процесі навчання студента-менеджера; 3) саморозвиток, що забезпечує вдосконалення особистісних якостей як майбутнього керівника; 4) методичну, котра пов’язана з подоланням професійної вузькості особи; 5) творчу, що спонукає майбутнього управлінця до участі у творчій роботі, забезпечує супровід творчої самореалізації; 6) попередження застою в розвитку. [2] На основі аналізу наукових праць нами зроблено висновок про те, що успішна організація самоосвіти студентів-менеджерів ВНЗ забезпечується за таких умов: 1) науково обґрунтованого вибору навчального матеріалу; 2) забезпечення усвідомлення студентами значущості визначеної освітньої інформації; 3) самостійного висунення цілей та їх утримання упродовж процесу навчання; 4) самоорганізації процесу навчання, що передбачає: а) самостійне програмування процесу навчання; б) вибір форм самоосвіти; в) самостійне придбання знань; г) самостійне оцінювання проміжних і кінцевих результатів своїх навчальних дій, самоконтроль тощо. Отже, самоосвіта є органічною складовою професійної підготовки та мобільності майбутніх менеджерів як у вузі, так і на підприємстві. Однак на даний момент вітчизняна система вищої освіти недостатньою мірою стимулює студентів до здійснення процесу самоосвіти, не надає їм необхідної педагогічної підтримки в цьому питанні. У свою чергу, це не тільки призводить до зниження її якості, але й не сприяє підготовці кваліфікованих фахівців. Тому актуальною потребою на сьогодні є подальше вивчення проблеми організації самоосвіти студентів вищих навчальних закладів, яка має відповідати основним положенням Болонської угоди.
1. Законі України «Про вищу освіту» від 01 липня 2015 року. 2. СТБ ІСО 9000-2000 Система менеджменту якості. Основні положення та словник. 3. СТБ 22.0.4 -2005 Терміни та визначення у сфері навчання 4. ОКРБ 011-2001 Спеціальності та кваліфікації. Сердюк Т.Г., Зубенко Ю.Д. Проблеми планування особистої роботи менеджера
При плануванні скорочується час на виконання посадових обов'язків, організується цілеспрямована діяльність, зменшуються шанси бути захопле ним поточними подіями. Планування особистої роботи - складний і багатогранний процес, в якому необхідно комплексно вирішувати багато завдань, здійснювати великий обсяг розрахунків і прогнозувати обстановку. Велику роль у плануванні особистої роботи відіграє правильна організація планування. На результативність планування керівника впливає грамотне використання апарату управління. Протягом довготривалого періоду визначено, що важливою якістю менеджера є вміння реагувати на зміни, які відбуваються на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу[1,7]. У зв'язку з цим виникає небезпека помилковості рішень. Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих менеджерів, підлеглих, споживачів, ділових партнерів. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці. Причиною незадовільної роботи багатьох менеджерів, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти всіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства. Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Менеджер, який не вміє розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу[1,10]. Для менеджера, що має недолік часу на вирішення виробничих, фінансових, соціальних та інших проблем, характерні: - безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності; - нервозність, поспіх у діях; - нетерплячість у прийнятті рішень і ц відносинах з рівними за рангом і з підлеглими; - відсутність порядку на робочому місці; - надмірність і безсистемність роботи з документами і кореспонденцією, що надходить; - недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим; - використання принципу “що не встиг на роботі - дороблю вдома”. Вітчизняні дослідження, в ході яких визначалися основні причини пе-ревантаження менеджерів вищого і середнього рівнів і причини неефективно-го використання робочого часу, показали такі результати[3,36]: - недостатня кваліфікація управлінського персоналу - 66%; - невпорядкованість інформації - 50%; - низький рівень механізації праці в управлінні - 50%; - неорганізованість виробничих процесів - 32%; - нечіткий розподіл прав і обов'язків - 30%; - велика кількість нарад - 28%. Аналіз використання робочого часу вітчизняними менеджерами свідчить про наступне: тривалість робочого часу перевищує норму на 3 години, а корисна зайнятість при цьому складає всього 5-6 годин; заступники директора “перепрацьовують” по 2-3 години, а корисна зайнятість відповідно складає 5-6 годин. Менеджери підрозділів використовують час приблизно так само, як і головні фахівці. Коли йдеться про корисну зайнятість, то мається на увазі перелік робіт, видів діяльності, прийняття рішень, що входять у компетенцію тільки цих менеджерів[2,67]. Існує оптимум витрат часу на планування, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним від загального планового періоду (рік, місяць, тиждень, день). Такий оптимум має складати не більше 1%[3,117]. Успішна діяльність підприємства можлива лише за умови, що планування у ньому здійснюється цілеспрямовано. Проте керівництво багатьох підприємств через зайву самовпевненість не приділяє належної уваги розробці плану і тому змушене вдаватися до “вольового” управління, що призводить до аврального режиму роботи і, в кінцевому рахунку, - до заниженої якості результату[2,147]. Цілі таких менеджерів, як правило, змінюються щоденно, і їхній спосіб роботи яскраво демонструє, як не потрібно реалізовувати план. Якщо є впевненість, що задача є добре вивченою і достатньо простою для того, щоб можна було її вирішити без застосування формальних методів планування, то ця обставина виправдовує прагнення заощадити час на плануванні та використати його для організації і координації. Тому деякі підприємства можуть досягти певного рівня успіху, не докладаючи значних зусиль на формальне планування. Більш того, саме лише планування і сам план не гарантують успіху. Проте формальне планування може створити ряд цінних і істотних чинників для успіху підприємства[4,124]. Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає в наступному: - якщо комплекс робіт вирішує конкретну задачу та направлений на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Планування визначає що, коли, де, як, скільки і навіщо потрібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом створення ланки між встановленням цілі і більш повним планом її реалізації[4,76]; - планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей. Воно є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей; - планування полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягне-ння цілей підприємства. Дослідивши дану тему роботи, пропоную процес розробки плану особистої праці менеджера здійснювати за такими етапами. На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи. На третьому етапі слід зарезервувати час для непередбачених справ. Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. П'ятий етап: необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи: з фіксованим терміном виконання; ті, що вимагають значних витрат часу; неприємні справи, відкладання яких на потім небажано. Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам. Література: 1. Балабанова Л.В., О.В. Сардак. Організація праці менеджера. - К.: ВД ”Професіонал”, 2010 2. Зудіна Л.Н. Організація управлінської праці. - М.: ІНФРА-М, 2011. 3. Колпаков В.М. Організація праці менеджера. - К.: ВД “Персонал”, 2012. 4. Терещенко В.І. Організація і управління. - К.: Знання, 2013. Хацько Д.С., Крачковский В.В. Психология увольнения персонала
Для человека, которого принудительно попросили оставить свое место работы, увольнение всегда означает стресс, негативные эмоции, а в некоторых случаях даже злость и агрессию. Если уволенный работник уверен, что его лишили рабочего места несправедливо, то его дальнейшее поведение может вызвать для компании серьезные проблемы. Для того чтобы сотрудник не испытал сильного потрясения и не наделал глупостей, руководитель должен позаботиться о том, чтобы сделать этот процесс как можно доброжелательней. Если уволить человека в грубом тоне, крича или указывая на его недостатки, то это может привести к развитию агрессии у уволенного, что со временем может перерасти в долгосрочный конфликт, судебные тяжбы или проблемы с органами власти (часто бывшие сотрудники пишут жалобы в различные инстанции и выдают производственные секреты). Беседу, в которой сообщается об увольнении, нужно построить психологически грамотно. Лучше всего использовать психологический прием «ПНП». (Позитив-Негатив-Позитив). То есть, сначала нужно перечислить положительные качества увольняемого работника, потом объяснить, почему человек больше не может работать в компании, в конце же беседы нужно обнадежить человека и еще раз подчеркнуть его сильные стороны. Этап 1, позитивный. На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку, к его личности. Это смягчит предстоящие негативные переживания. Этап 2, негативный. Сообщение об увольнении. Реакция на него зависит от темперамента и характера человека. У некоторых реакция бывает очень бурной — сотрудник «взрывается», кричит (женщины могут заплакать), обвиняет начальство во всех смертных грехах. В этой ситуации важно не перебивать его, а дать «выпустиь пар». Спокойно выслушайте его перед тем, как продолжать беседу. Высказывать активное сочувствие сотруднику не рекомендуется — это только усилит его эмоции. Также нецелесообразно подчеркивать негативные личностные черты увольняемого, упрекать его в лени, разгильдяйстве и недостатке профессионализма. Это еще более озлобит работника и может вызвать затяжной конфликт. Лучше подчеркнуть, что увольнение обусловлено внешними причинами, а не личностными качествами работника. Оно происходит по объективным обстоятельствам, а сам сотрудник здесь ни при чем. Т.е. на третьем (позитивном) этапе беседы нужно сказать: «...просто фирма оказалась в такой ситуации, что мы вынуждены сокращать персонал» или «Вы хороший специалист, но для для решения новых задач в новых условиях нам требуются люди с другими навыками и другим подходом». Еще можно сыграть на честолюбии и амбициях увольняемого работника, подчеркнув его избыточную квалификацию: «Вы для нас слишком хороши. Вы давно уже переросли рамки нашей фирмы, вы способны на большее и для вас увольнение — это хороший повод подняться еще выше и полностью реализовать все ваши задатки, которые на прежнем месте работы не находили своего применения». Две распространенные ошибки, которые менеджеры делают в момент увольнения: 1.Выражаются неопределенно, так что сотрудник вообще не понимает, что он или она уволены. 2.Говорят слишком много. Молчание кажется слишком некомфортным, и в попытках заполнить паузу руководитель говорит больше, чем следует сказать. Независимо от того, насколько подготовлен сотрудник к увольнению, сам момент для него – своего рода шок. Работник, скорее всего, оцепенеет, переживая самые разнообразные чувства. Как я скажу моей семье, друзьям и знакомым? Как я проведу последнюю встречу? Что скажут за моей спиной? Человек, возможно, полностью отключится от происходящего вокруг, пока все эти мысли сокрушают его разум. Главная задача руководителя в этот момент: дать возможность увольняемому сразу же высказать любые свои чувства. Руководитель может подтолкнуть сотрудника к разговору вопросом вроде такого: «Я уверен, что эта новость заставила вас задуматься об очень многих вещах, но есть ли какие-то переживания, которыми вы хотите поделиться, или вопросы, которые хотели бы обсудить прямо сейчас?» Если сотрудник немедленно не отвечает, нужно побороть искушение сразу перейти к другому вопросу. Даже пару секунд могут показаться начальнику вечностью, и все же выдержите достаточно долгую паузу, потому что очень важно дать сотруднику время сформулировать и ответить. Когда работник заговорил, начальник должен бороться с еще большим искушением: прервать или возразить говорящему, даже если кажется, что он совершенно неправ. Работник должен быть выслушан в сочувственной манере. Затем его нужно поблагодарить за то, что поделился с руководителем своими соображениями, и еще раз напомнить о его позитивном вкладе в жизнь организации. Завершая разговор, руководителю нужно снова выразить уверенность в будущей успешной карьере сотрудника. Крупные и успешные компании могут позволить себе так называемый Аутплейсмент (англ. Outplacement) — работа с сокращенным персоналом. Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника. Компании менее успешные могут ограничиться написанием хорошего рекомендательного письма для будущих работодателей, с которым уволенный сотрудник пойдет искать себе новую работу. Разумеется — только в том случае, если сотрудник согласен уволиться спокойно и без скандала. Во время заключительной беседы желательно дать напутствия и советы по будущему трудоустройству: куда лучше обратится, где можно пройти краткосрочное обучение, повысить свою классификацию т.п. Важно объяснить человеку, что потеря работа и поиск новой — не трагедия, а обычный этап любой деловой карьеры. Поэтому нужно оптимистично смотреть на будущее. Рано или поздно он обязательно найдет работу, которая откроет ему новые перспективы профессионального роста. Увольняя сотрудника, нужно к нему проявить заботу и уважение. Только человеческий подход поможет обойтись без происшествий и оставить положительный имидж предприятия в глазах бывших сотрудников.
Щербак Ю.В., Бражнікова Л.М. Умови формування ефективного стилю керівництва
Вивченням процесу прийняття управлінський рішень займалися такі вчені, як Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф., Фатхутдінов Р., Смірнов Є. Вчені Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. виклали свої погляди в книзі під назвою «Основи менеджменту». На їх думку менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він приймає організаційні рішення чи реалізує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність ухвалення рішення пронизує усе, що робить керуючий, формулюючи мету і домагаючись її досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо для всякого, хто хоче процвітати в мистецтві керування [ 15, с. 138]. Якість і ефективність розробленого і реалізованого рішення визначається професіоналізмом і досвідом керівника [21, с. 5]. Реальні ситуації, що складаються в сучасному суспільно-політичному й економічному житті суспільства, можна охарактеризувати як досить складні. Сучасні керівники повинні мати знання, уміннями і навичками, що дозволяють не тільки адекватно реагувати на зміни управлінських ситуацій, але і передбачати їх. У цьому зв'язку найважливіша роль у процесі управління приділяється розробці і реалізації обґрунтованих управлінських рішень. Таким чином, ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Оскільки окремий інтерес представляє особистий профіль управлінського рішення, тобто та сукупність індивідуальних особливостей керівника, що впливає на процес її прийняття, то особлива увага приділяється особистості керівника [5, c. 250-259]. Керівник – найманий робітник, зайнятий професійною організаторською діяльністю в органах керування підприємства. Кожне рішення відбиває індивідуальність його ініціатора і систему його цінностей. Вплив людського фактора можна розглянути в двох аспектах: 1) вплив особистісних характеристик на процес розробки управлінських рішень (РУР); 2) особистісні оцінки існуючого управлінського рішення (УР). До особистісних характеристик відносяться воля, рівень емоційності, темперамент, професіоналізм, досвід, відповідальність, здоров'я, реакції, характер впливу, ризикованість, параметри мислення. Для кожної людини характерні наступні основні параметри мислення: глибина, широта, швидкість, гнучкість. Глибина - характеризує аналітичний характер мислення людини, пошук причинно-наслідкових зв'язків усередині аналізованої ситуації. Людина в деякому випадку може абстрагуватися від навколишніх елементів. Для таких людей буде ефективним аналітичний метод підготовки управлінського рішення. Широта - відбиває синтетичний характер мислення, при якому людина вміє оцінити роль аналізованої ситуації в загальній діяльності. Широта мислення сприяє ефективному застосуванню «дерева рішень» і методу сценаріїв. Швидкість - визначається часом виконання завдання щодо середнього рівня, прийнятого в даній організації. Швидкість мислення дозволяє перебирати безліч варіантів, що необхідно при методах, із застосуванням творчого підходу при підготовці і реалізації управлінського рішення. Гнучкість - характеризується своєчасним і обґрунтованим переходом на нові методи розробки і реалізації управлінського рішення. Важливе значення при реалізації й ухваленні управлінського рішення надається харизмі особистості, тобто її здатності на рівні здорового глузду залучати і підкоряти собі значні маси людей. Це влада, заснована на виняткових якостях особистості: мудрості, героїзмі, приступності для будь-якої людини, значної зовнішності, упевненій манері триматися з людьми різного положення в суспільстві [1, c. 78-85]. Великий вплив на розробку управлінського рішення роблять також такі якості керівника, як романтизм і практицизм, оптимізм і песимізм. Романтизм керівника зв'язаний із завищеною інтуїтивною оцінкою своїх можливостей у питаннях розробки і реалізації управлінського рішення, а також можливостей одержання необхідних для цього ресурсів. Романтизм властивий практично всім керівникам у початковий період їхньої діяльності. Навіть у якомусь ступені романтизм служить одним із джерел розвитку організації. Частіше він приводить до розчарування як керівника, так і персоналу. Адже романтизм у професійній діяльності - перебільшення своїх інтуїтивних можливостей, як особисто, так і організації в цілому. Тому необхідно завжди визначати міру романтизму, і будучи керівником, здійснювати контроль діяльності романтика. Практицизм керівника чи фахівця зв'язаний з великим досвідом і обробкою стереотипних підходів до розробки управлінських рішень. Оптимізм керівника базується на завищеній оцінці можливостей як персоналу, так і своїх. Оптимізм - це позитивна риса в особистості і дуже важлива, але в професійній діяльності він повинний підкріплюватися професіоналізмом і технологічними можливостями організації. Керівники - оптимісти корисні для організацій. Вони збільшують ризики реалізації управлінського рішення як у позитивну, так і негативну сторону. Вони самовіддано беруться за ризиковані, але корисні для організації роботи і часто доводять до позитивних результатів здавалися б безнадійні проекти. Песимізм керівника базується на заниженій розрахунковій оцінці можливостей персоналу, у тому числі і своїх, самої організації і клієнтів, що співпрацюють з нею. Керівник вважає, що занижений варіант обов'язково буде реалізований, що принесе організації стабільний, але невеликий доход. Такий підхід може бути ефективним у традиційних мало мінливих виробництвах. Для керівника потрібні песимісти, тому що вони дозволяють приймати рішення виважено. Характерними зовнішніми рисами невдалого керівника є зайва м'якість, недостатній досвід, багатослівність, неохайний вид. До якостей процвітаючого керівника можна віднести наступні якості: допитливість, сміливість, комунікабельність, впевненість у своїх силах, терпіння до помилок, досвід, рішучість, чарівність, урівноваженість і т.п. Перераховані фактори формують авторитет керівника [22, c. 210-220]. Підводячи підсумки, хочеться сказати, що рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і складає частина будь-якої функції управління. Оскільки рішення приймаються людьми, то їхній характер несе на собі відбиток особистості керівника і, отже, успішність процесу ухвалення рішення багато в чому залежить від індивідуальних якостей керівника. Управління є до деякої міри мистецтвом. Можливо, з цієї причини дослідники не змогли розробити теорію ефективного стилю керівництва, яким би можна користуватися у будь-якій ситуації. До якостей процвітаючого керівника можна віднести наступні якості: допитливість, сміливість, комунікабельність, впевненість у своїх силах, терпіння до помилок, досвід, рішучість, чарівність, урівноваженість і т.п. Література: 1. Агапов В.С. Проблема особистості керівника у вітчизняній психології.// "Психологія і життя". Збірник наукових праць. Випуск №1.- М.: МОСУ, РПО, 2000.С.78-85. 2. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента / Перевод с англ.Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко: Изд-во "Дело", 1997. - 704 с. 3. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. – Ростов-на-Дону: Март, 2008. - 495 с. 4 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2011. - 412 с. 5. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2010. - 327 с. жүктеу/скачать 6.14 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|
