Курс для высшего управленческого персонала. М.: Экономика 1970г. 807с Курс для высшего управленческого персонала

Вы должны быть зрелым человеком с собственным реалистическим мировоззрением. Надо не витать в облаках, а трезво смотреть на вещи. Как достичь этого? Надо анализировать свои взгляды и поступки с точки зрения трезвой практики и руководящей деятельности.

Вы поступите правильно, если для начала ответите себе после тщательного обдумывания на следующие вопросы:

Что вы думаете о бизнесе?

Что вы думаете о людях вообще?

Что вы, в сущности, думаете о самом себе?

Что вы думаете о бизнесе? Проверьте ваши личные взгляды на труд и бизнес. Изложите их письменно, чтобы убедиться в том, что это ваше истинное убеждение, а не случайное мнение, которое может измениться завтра.

Руководящая деятельность предназначена для людей, которые верят в бизнес и готовы бороться за свои убеждения

Что вы думаете о людях? Ваше отношение к людям вообще может сказать многое о ваших возможностях как руководителя. Судите ли вы о людях по тому, какими они кажутся, или относитесь к ним в соответствии с их действительными достоинствами? Не отвечайте на этот вопрос слишком поспешно, ибо вы не можете позволить себе ни малейшей ошибки; по вашему ответу можно судить, насколько уважаете вы основные права людей. Взаимное уважение между начальником и подчиненным является абсолютно необходимым условием взаимоотношений. Уважение вызывает ответное уважение. Если вы не уважаете своих подчиненных, они не будут, не смогут уважать вас. Если же они не уважают вас, ваша власть будет носить лишь номинальный характер. Вы сами нанесете поражение своим замыслам, если будете поступать несправедливо в отношении своих сослуживцев, имеющих лучшие способности. Вы потеряете уважение других, которое столь необходимо для постоянного преуспевания.

Если сталкиваетесь с другим управляющим, обладающим большими способностями, чем вы, — сделайте его своим союзником. Учитесь у него. Право на совершенствование включает обязанность подражать, следовать примеру лучшего.

Что вы, в сущности, думаете о себе? Если вы уважаете права остальных, вы уважаете самого себя. Вы знаете, что вы честный, порядочный человек, и никто не будет оспаривать этого. Но что, по вашему мнению, вы из себя представляете? Какой вы человек? Что вы думаете о себе как о претенденте на высшую управленческую работу? Думаете ли вы, что вы в какой-то степени теряете часть своего Я, чтобы бороться за успех?

Наиболее распространенным является представление об организаторе как о человеке, который жертвует своей индивидуальностью ради дела. Возможно, это верно в отношении рядовых организаторов, но неверно в отношении руководителей. Руководитель накладывает «печать» своей индивидуальности на весь коллектив. Подчиненная ему организация, независимо от того, большая она или малая, становится отражением его личных способностей как руководителя, отражением его личности.

«Я отдал лучшие годы своей жизни этой организации, а во главе ее поставили этого сопляка...». Это знакомая жалоба человека, жертвующего своим личным комфортом для организации. Человек, который отдает работе столько времени, сколько он считает необходимым для ее выполнения, без мысли о том, как бы он смог провести это время для других целей, — это именно тот человек, который достигнет в результате своей работы поста руководителя. Он «зарабатывает» положение руководителя благодаря результатам своей работы. Руководство никогда не является наградой за самопожертвование.

Когда одна из фирм в штате Нью-Джерси, производящая электронное оборудование, решила построить второй завод в Северной Каролине, выбор руководителя сразу же пал на двух людей — Кэла Патрика и Гарри Боланда. Оба они были специалистами высокого ранга в области производства и управления. Оба проработали в компании свыше 10 лет и заслужили репутацию великолепных работников благодаря настойчивости и преданности фирме. Оба провели много ночей в своих учреждениях, планируя узловые моменты в деятельности своей организации. Оба были хорошими личными друзьями президента компании.

При окончательном обсуждении кандидатур Кэла Патрика и Гарри Боланда президент и председатель совета директоров рассмотрели вопрос об отношении обоих претендентов к работе. Президент вспомнил, что всякий раз, уходя из конторы после ночного заседания, Кэл Патрик замечал вскользь о чем-нибудь, чем он жертвовал, задерживаясь поздно на работе. «Ну, что ж, пропала еще одна возможность посмотреть на команду «жуков», — было его любимым выражением во время бейсбольного сезона. Зимой он обычно бросал: «Опять без покера на этой неделе». Или: «Интересно, понравилась ли Алисе пьеса?», или что-либо в том же духе. И так было всегда.

Гарри Боланд в отличие от Кэла Патрика уходил с репликами другого рода: «Подождать тебя после работы сегодня ночью?» или: «Как насчет чашечки кофе, чтобы завершить это дело?». Ни президент, ни председатель совета не могли вспомнить ни одной жалобы из уст Гарри Боланда. И назначение на пост получил он. Новый завод действует в качестве вспомогательной корпорации, и Г. Боланд является ее президентом. Его оклад в 2 раза выше прежнего. К. Патрик до сих пор работает на основном предприятии, занимая пост вице-президента, ответственного за производство. Компания намеревается примерно через пять лет построить еще один завод. Приблизительно столько же осталось Кэлу Патрику до ухода на пенсию.

Чем вы готовы пожертвовать ради поста руководителя? Поставив перед собой задачу стать руководителем, продумайте, сколько времени вы хотели бы иметь для личной жизни. Если вы желаете иметь свободные вечера и уикэнды, ставьте перед собой задачи, которые вы можете решить, учитывая свои способности, в течение 40-часовой рабочей недели. Отдельные люди блестяще справляются с обязанностями руководителя, посвящая работе всего лишь 40 час. в неделю. Но эти прирожденные руководители, насчитывающиеся единицами среди миллионов, являются исключением и находятся вне анализа и конкуренции. Если вы не можете причислить себя к таким людям и хотите еженедельно тратить на работу не более 40 час. вашего времени, — будьте осторожны, чтобы не поставить перед собой цель, которая окажется для вас недостижимой.

Но человек должен иметь личную жизнь, скажете вы. Что же будет с его семьей, с окружающими его? А как же с отдыхом, с развлечениями?

Конечно, человек должен тратить определенное время на себя, на возобновление своих сил; необходимо разумно сочетать работу со своей жизнью как члена общества. Человек, тратящий все свободное ото сна время на работу, занят трудом, который слишком тяжел для него. Он поставил перед собой непосильную задачу и требует от самого себя слишком многого,

Ни один из предпринимателей не рассчитывает, что руководители его предприятия будут каждый день проводить на работе по 12 час. Но все предприниматели ожидают, что люди, которым они платят за руководство предприятием, будут тратить столько времени, сколько необходимо для добросовестного выполнения своих обязанностей. Человек, поставивший задачу стать руководителем значительной организации, должен быть готовым посвятить себя (но не жертвовать собой!) претворению в жизнь этой цели. Он использует время целеустремленно, строит свою жизнь так, чтобы каждый ее шаг был направлен на достижение цели. Он подчиняет свои личные дела служебным. Он выбирает своих помощников с таким расчетом, чтобы они помогали ему добиваться поставленной цели.

Думаете ли вы о себе как о ходком товаре? Из всех избитых выражений управленческого жаргона «продавать себя» — наиболее частое и неправильно понимаемое. У этого выражения есть варианты: «продавать свои идеи» и «продавать свои способности». Но как раз люди, пользующиеся подобными терминами, отстают в умении продавать. Они не следуют советам, которые торговые эксперты дают продавцам: «Не пытайтесь продавать товары. Продавайте выгоды. Никто не хочет покупать сверла, но люди платят в неделю четверть миллиона долларов за отверстия, которые делаются этими сверлами. Продавайте отверстия!».

Пришло время для управляющих прекратить «продавать себя», свои идеи и свои способности, а продавать выгоды, которые они могут приносить. Продавать себя? Кому вы нужны? Что делает вас лучшим управляющим, чем ваш коллега, — торговая сделка?

Вы можете предложить массу выгод. Вы можете продать 300 товарных единиц там, где сейчас нормальной считается продажа 200. Вы можете предложить сжатый, конкретный доклад, который заменит три доклада. Вы можете продать работу пяти человек, производящих в 2 раза больше, чем трое сейчас. Вы можете продать 5%-ный доход на капитал там, где доход в 3,8% считается хорошим. Это и называется выгодой; это и есть возможности для будущих административных руководителей. Имеются тысячи выгод, подобных перечисленным, ожидающих быть предложенными высшему руководству такими людьми, как вы.

Все схватывать на лету и увязывать вновь приобретаемые знания со старыми

Способность учиться и решимость продолжать учиться на работе и вне ее — качества, необходимые для управляющих. Потребность в хороших администраторах не дает возможности установить какие-либо определенные требования в отношении образовательного ценза, поэтому при определении на эту должность достаточно институтского диплома или даже просто вашей готовности начать с азов и учиться непрестанно.

Многие высшие руководители согласны с тем, что обычно практическая работа в области управления более полезна, чем прохождение курса обучения руководству предприятием на студенческой скамье. Столкнувшись на практике с проблемами управленческого дела, человек сразу же видит взаимосвязь между тем, чему он научился, и тем, что нужно для работы.

Колледжи и университеты по всей стране проводят обучение на вечерних курсах лиц, активно работающих в области управления, независимо от того, преследуют ли учащиеся цель получить диплом или нет. Большинство крупных компаний создают и поддерживают различные специальные курсы, включающие обучение за пределами фирмы и во внерабочее время. Специальное обучение не представляет проблемы: его можно получить почти везде. Но обучение общим вопросам руководства и управления — это самообразование. Вы учитесь руководить и управлять в процессе своей работы, наблюдая за тем, как это делают другие, а также читая о том, как это практикуется на других предприятиях. Вы должны больше знакомиться с опытом других людей и увязывать этот опыт с собственным.

Суммируйте то, что вы знаете, чему учитесь и что делаете сами, и ваша способность познавать и делать будет расти.

Начинайте учиться умению управлять с повышения своей технической компетентности. Руководство бизнесом требует большего, чем простое выполнение работы. Оно требует, чтобы все выполнялось хорошо, требует проверки, что все действительно сделано правильно.

Вам необходимо иметь полное представление о предстоящей работе и прекрасные знания всех вспомогательных инструментов и процессов, содействующих облегчению и ускорению работы. Чем ниже ваша должность как руководителя, тем более необходимы вам глубокие знания техники работы вашего отделения или участка. Президент крупной промышленной компании может не знать в деталях всех операций, производимых на его заводе: он рассматривает проблемы цехов или участков в более широком масштабе. Но администратор, отвечающий за каждую операцию, должен полностью понимать все, связанное с ней. В противном случае он не сможет оценить даже эффективность собственной работы.

Бухгалтер может посвятить 10 лет своей жизни тому, чтобы стать лучшим бухгалтером компании, и действительно станет им, не повысив шансов на продвижение по управленческой лестнице. Только научившись видеть за цифрами людей и материалы, комплекс организационных согласованных мероприятий, капиталовложений и доходов бухгалтер сможет постичь в процессе своей работы основы управления и руководства. Но эти основы окажутся для него бесполезными, если он не научится превращать их в программу действия для других, которые и будут претворять ее в жизнь. Если бухгалтер способен увидеть и в своих отчетах обосновать необходимость изменения курса действий компании, — такой бухгалтер обладает как технической подготовленностью, так и способностями руководителя.

Никогда не бывает слишком поздно или слишком рано приложить на практике полученные знания. Сберечь знания можно только претворяя их в деле.

Достигнув высшего поста на предприятии, вы можете оценить свою способность организовывать и управлять коллективной работой людей по конечным результатам деятельности компания. Цифры о доходах, так же как и сводка об убытках, скажут вам все о ваших способностях как руководителя. Но если вы находитесь на более низком административном посту, то вы не можете по этим результатам судить о своей деятельности, так как часть заслуг за достигнутые успехи принадлежит вышестоящему руководству, а часть — вашим подчиненным.

Как же вам тогда оценивать свои способности в организации и управлении коллективом людей?

Сначала мысленно отделите процесс организации от администрирования. Это будет сделать легче, если вы:

- будете рассматривать организационную работу как подготовку к данному трудовому процессу;

- будете смотреть на администрирование как на управление процессом выполнения самой работы.

Будьте готовы действовать. Подберите людей, материалы, приспособления и инструменты, необходимые для выполнения ряда заданий, — и вы уже организовали участок работы. К моменту, когда вы приступаете к своей работе, все подготовлено к тому, чтобы вы начали руководить. Но это не означает, что вам совсем нечего делать: большую часть организационной работы составляет поддержание порядка, организованности, а эта работа по существу никогда не прекращается.

Если вы проявите способность поддерживать порядок, то очень скоро вам представится возможность организовать какое-либо дело с самого начала. Если вы управляете непрерывным производственным процессом, ваша работа начинается с утра и не прерывается ни на секунду. Если вы хороший организатор, вы всегда подготовлены к следующему часу работы.

Вы можете оценить свои способности организатора путем анализа своих действий за последние шесть месяцев, в течение которых складывалась следующая ситуация:

подсобный или основной рабочий неожиданно не явился на работу;

не было необходимых материалов или прекратилась подача сырья;

имели место поломка оборудования или нехватка инструментов.

1) организуете регулярный учет материалов, чтобы потребители всегда были в курсе дела о состоянии запасов;

2) предусмотрите возможность перезаказов, с тем чтобы сохранить сроки поставок;

3) проверите всякого рода заказы и заявки. Своевременно заказать материал — это еще не все. Убедитесь в том, что ваш заказ принят и что вас информируют о времени поставок заранее. Добивайтесь всегда получения ответа. Будьте осведомлены о порядке прохождения всех ваших заказов и закупок и, если понадобится, обращайтесь непосредственно туда, где задержался в данный момент ваш заказ;

4) предусмотрите запасный источник снабжения для каждого важного вида сырья или материала. Заранее получите полномочия использовать в случае необходимости этот источник для обеспечения беспрерывности работы.

Поддерживайте оборудование в порядке и проверяйте инструменты. Всякий отдел в современном учреждении или на предприятии применяет машины и специальное оборудование, которые требуют постоянного внимания для обеспечения нормальной работы. Составьте расписание осмотра машин квалифицированными техниками и устраните возможность поломок до того, как они произошли. Даже если в вашем учреждении имеются лишь пишущие машинки, установите постоянное расписание по их осмотру и устранению неисправностей, с тем чтобы обеспечить самую высокую производительность. Старайтесь, чтобы все это стало для вас привычкой, что очень пригодится в дальнейшем.

Рассматривайте все мелкое оборудование, используемое в руководимом вами учреждении, как инструменты и следите за ними глазами квалифицированного специалиста: назначьте работника, ответственного за такое оборудование, и пусть он постоянно ведет его учет.

Обеспечение выполнения работы. Чтобы добиться от людей выполнения работы, необходимо сначала понять, почему люди нуждаются в руководстве и почему они терпят это руководство, хотя последнее далеко не всегда им приятно.

Что вам необходимо, чтобы люди могли работать под вашим руководством? Добиться того, чтобы люди работали под вашим руководством, — это не только вопрос вежливости и обходительности. Не многие руководители умеют так обращаться с людьми, как это делают профессиональные дипломаты. Чтобы быть хорошим руководителем и завоевать уважение людей, работающих под вашим руководством, вам не обязательно обладать какими-то необыкновенными личными качествами. Конечно, чем больше у вас положительных качеств, тем вам будет легче, но вы должны непременно иметь два обязательных качества:

1) терпимость к слабостям людей, не мешающим их работе (ведь люди имеют право отличаться друг от друга);

2) нетерпимость ко всему, что неблагоприятно отражается на работе: как руководитель вы имеете право требовать надлежащего выполнения работы.

Большинство людей, находящихся под вашим руководством, кем бы они ни работали, сами считают необходимым отработать свою зарплату. Но они готовы к тому, что вы будете приказывать им работать и работать хорошо. Они знают, что следить за тем, чтобы они работали, это ваша обязанность. Если кто-либо начинает увиливать от работы, то другие будут считать, что вы в этом виноваты так же (а может быть, и больше), как и нерадивый работник. «Почему я должен лезть из кожи, если на проступок какого-то разгильдяя начальник смотрит сквозь пальцы?» — подобное рассуждение может привести к тому, что и остальные начнут работать все хуже и хуже, и вскоре все станут бездельниками. Чтобы заставить их снова работать, вам необходимо будет принять решительные меры и добиться должного понимания ими своих обязанностей. Они теряют к вам уважение, если вы выполняете свои обязанности так же плохо, как и они.

Каждый, кто служил в армии, вспоминает своего первого старшину как символ авторитета. Вначале на этого старшину смотрят не как на человека, заслуживающего уважения, а просто как на олицетворение военной системы. Однако вскоре все солдаты взвода начинают в душе проникаться уважением к его способностям заставлять их делать то, что еще несколько недель назад казалось невозможным. Они выполняют его команды, желая из чувства уважения сделать хорошо то, что от них требуется. Каждый солдат понимает, что если он пойдет не в ногу, то испортит весь строй, и поэтому он слушает команду, чтобы не совершить промах. Каждый солдат уверен, что старшина вовремя подаст нужную команду.

Примерно то же самое можно сказать о футбольных тренерах, дирижерах оркестров и руководителях предприятий. Люди всегда подчиняются правильным распоряжениям, подчиняются до тех пор, пока они считают полезным то, что они делают, и питают доверие к своим руководителям. Людей не так просто обмануть. Фельдмаршал Монтгомери в своей книге «Путь к руководству» сказал об этом так: «Все мы, солдаты и предприниматели, должны понимать, что человек нашего времени, солдат или рабочий, более осведомлен, лучше образован и более любознателен, чем раньше. Распространение образования и развитие цивилизации повысили его способность мыслить и критически относиться к вещам, поэтому он требует более умелого руководства, чем раньше. Это же относится и к солдатам; при этом им очень важно знать, что к человеку будут относиться справедливо, что его проблемы и нужды найдут понимание, что он «является нужной частью целого» и к нему всегда будут относиться с полной беспристрастностью»².

Определите объем ваших служебных полномочий. Будучи руководителем любого ранга, вы всегда имеете право в той или иной степени действовать независимо от вышестоящих руководителей. Эти действия в сочетании с готовностью ваших подчиненных выполнять свои служебные обязанности и составляют круг ваших служебных полномочий. Не так трудно точно определить ваши полномочия. Проанализируйте вашу ежедневную деятельность и выявите следующие моменты:

1. Распределяете ли вы работу непосредственно между своими подчиненными и устанавливаете ли норму ее выполнения? Какова степень вашего участия в этом?

2. По каким видам работы вы обязаны придерживаться строго установленных правил по руководству своими подчиненными? Сколько времени отнимает у вас выполнение этой работы?

3. Можете ли вы предотвратить допущение ошибок в работе, т. е. можете ли вы организовать работу по своему усмотрению, если становится очевидным, что существующие правила могут отрицательно сказаться на ее выполнении?

4. Какими денежными средствами и для каких целей вы можете распоряжаться без особого предварительного разрешения?

5. Можете ли вы перевести сотрудника на другое место в пределах участка, за который отвечаете, не сообщая об этом в вышестоящую инстанцию?

6. Куда могут обращаться подчиненные, если вы как руководитель допустили ошибки? Должны ли их жалобы сначала направляться к вам?

7. Какие организационные изменения, касающиеся персонала, производственных материалов и оборудования, вы можете осуществлять без получения на это предварительного разрешения?

8. Можете ли вы уполномочивать кого-либо из ваших подчиненных самостоятельно выполнять специальные задания?

Ответив на эти, а также другие вопросы, которые могут возникнуть у вас в связи со спецификой вашей работы, вы тем самым определите круг ваших служебных полномочий, ваше право вести дела по собственному усмотрению. Выделите те случаи, когда вам необходимы большие полномочия, которые вы могли бы использовать эффективно, и добивайтесь, чтобы вам их дали.

Вы не добьетесь хороших результатов, если будете злоупотреблять своим влиянием на подчиненных и оказывать на них постоянный нажим. Вы работаете с ними и для них.

В каждом отделе любой организации можно услышать рассуждения о необходимости иметь большие полномочия. В каждой организации всегда имеются руководители, критикующие вышестоящее начальство, которое, дескать, удовлетворено существующим положением дел, тогда как требуется что-то предпринять. Однако у самих «критиков» нет ни мужества, ни способности решиться на определенные действия (даже входящие в сферу их собственных полномочий) и самим осуществить их.

Используйте свои полномочия для улучшения работы и ее условий на руководимом вами участке. Все, что от вас требуется, — это прямо и открыто заявить: «Необходимо такое-то решение, и я это сделаю». Действуя в пределах своих полномочий вы можете:

Согласуйте достигнутые вами результаты с основной целью вашей жизни. Вы уже видите себя через 10 лет (раньше или позже в зависимости от того, какое положение вы сейчас занимаете) руководителем одной из действующих организаций. Для подобного долгосрочного планирования вам едва ли потребуется нечто большее, чем такое общее представление о конечных целях; только тогда, когда искомая цель появится на горизонте, вам следует разработать подробно план ее достижения.

Вам нужно определить не только перспективную цель, но и разработать долгосрочные планы. Планируйте все то, что вы сможете сделать в данный момент, в пределах ближайших трех месяцев, с тем чтобы приблизить намеченную цель. Планируйте каждый шаг, ясно представляя себе свою цель на ближайший период и исходя из своих возможностей ее достижения.