Курсовой проект по дисциплине Влияние жизненного цикла бизнеса на стратегическое планирование
Основные модели жизненных циклов организации
жүктеу/скачать 347.13 Kb.
|
1.2 Основные модели жизненных циклов организацииКаждый год в мире возникает огромное число компаний, и все они проходят некие этапы развития. И лишь немногие из них будут успешно развиваться и достигать поставленных целей. На это способны только наиболее гибкие и умеющие адаптироваться организации. Остальные же, не справившиеся с постоянно меняющейся внешней средой, вынуждены будут ликвидироваться. В середине XX века экономистами было замечено, что все компании в своем развитии проходят в определенной последовательности схожие стадии, не зависящие от типов и размеров организации. Более того, переходы между этапами являются предсказуемыми, а не случайными. Для объяснения этих изменений в экономической литературе начала зарождаться концепция жизненного цикла организации. Эта концепция строится по аналогии с развитием биологических систем. Живой организм так же рождается, имеет стадии роста и развития и умирает. Жизненный цикл организации – совокупность последовательно меняющихся состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу управленческих характеристик и типовой модели поведения организации. Другими словами, жизненный цикл организации – прогнозируемые изменения состояний организации, то есть структура эволюции компании от её возникновения до ликвидации. Знание этой концепции необходимо для эффективного управления компанией. Она даёт системное представление об организационных изменениях, позволяет выработать алгоритм действий по решению текущих и будущих трудностей. Знание стадии развития компании даёт возможность сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе необходимо решать в первую очередь, и, что не менее важно, прогнозировать негативные явления, ожидающие организацию на следующей стадии. В научной литературе описаны десятки моделей жизненного цикла, предложенные начиная с 60-х годов XX века. Все эти модели хоть и описывают стадии развития организаций, но отличаются как по числу этих стадий, так и по их характеристикам. Для сравнения мы рассмотрим три самые широко применяющиеся и получившие наибольшее теоретическое развитие из них. Это модели Л. Грейнера, И. Адизеса, Д. Миллера и П. Фризена. Ниже приведена характеристика этих моделей, в порядке появления. Ларри Грейнер – профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США). Свою модель жизненных циклов Грейнер впервые описал в статье «Evolution and Revolution as Organization Grow», опубликованной в 1972 г. в Harvard Business Review [17, с. 85]. Популярность этой концепции обусловлена ранним периодом появления и относительной простотой. В основе его работы можно увидеть много аналогий с теорией европейских психологов о том, что поведение определяется предшествующими событиями, а не будущими. В своей модели Грейнер говорит о том, что будущее компании в большей степени определено её организационной историей, а не внешними условиями. Согласно модели Л. Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти последовательных стадий, которые, в свою очередь, складываются из двух периодов: роста, названного эволюцией, и кризиса, названного революцией. При этом переход на следующий этап развития оказывается возможным только после преодоления проблемы, свойственной каждой стадии. Первая стадия модели Грейнера – рост через креативность. В ней происходит рождение организации и нового продукта из идеи предпринимателя. Компания растёт и развивается, и ей становится недостаточно одного креатива и энтузиазма, возникает необходимость в профессиональном руководстве. Наступает кризис лидерства. Следующий этап – развитие, основанное на руководстве, или рационализированном лидерстве. Начинает формироваться организационная структура, которая, вместе с централизованными методами руководства приводят к кризису автономии [7, с. 24]. Проблему автономии можно решить только делегированием полномочий. На этом и основывается третья стадия – рост через делегирование. Руководство компании старается определять стратегическое развитие и начинает терять контроль. И в результате наступает кризис контроля. Дальше следует развитие через координацию. Этот этап характеризуется реструктуризацией и формальным планированием, которые приводят к образованию границ между начальством и структурными подразделениями, которые приводят к кризису формализации. Пятым этапом является рост через сотрудничество. Эта стадия, по мнению автора, не обязательно будет являться последней. Кризис пятой стадии – психологическая усталость и информационная перегрузка. Но Грейнер не выделил этот кризис в самой модели, а добавил его спустя 26 лет. Он написал, что преодолеть этот кризис можно за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и её сотрудниками, создавая холдинговую структуру [12, с. 36]. Таким образом, модель Грейнера рассматривает стадии развития от креативности и предпринимательства к формализации и затем к гибкости и адаптивности. Рисунок 3 – Распределение стадий жизненного цикла организации согласно теории Грейнера В 1979 году свою модель опубликовал Ицхак Адизес. Популярность его идей поддерживается, в том числе стараниями самого автора. Он по сей день выступает с лекциями и предоставляет консалтинговые услуги по всему миру. Согласно его модели, весь жизненный цикл компании можно разделить на два больших этапа: роста и старения. Процесс организационного развития по Адизесу сопровождается поэтапным прохождением организацией некоторых обязательных стадий, однако при условии наличия стратегически и тактически верного управления организация может находиться в состоянии расцвета практически неограниченное количество времени [15, с. 322]. Первый этап – ухаживание. Организация ещё существует лишь как идея предпринимателя. В результате либо рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем. Следующий этап – младенчество. Характеризуется переходом от идеи к действиям. Управление не формализовано, упускаются из виду долгосрочные перспективы. Возможная угроза – «смерть во младенчестве». Дальше следует этап «давай-давай». На этой стадии ориентированность на результат дополняется видением перспективы. Организационная структура представляет собой набор интуитивных решений. Если компания не построит эффективную систему с регулярным менеджментом, то она попадёт в «западню основателя». Очередной этап называется юность. Важные изменения этого этапа – делегирование полномочий профессиональному менеджменту и переориентация целей. Возможные угрозы: «неудавшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Затем следует расцвет. Организация понимает свои перспективы и следит за внутренними изменениями, растёт прогнозируемо и стабильно. Со следующего этапа «стабильность» начинается старение. Компания теряет инновационный, творческий подход и не стремится к изменениям [14, с. 17]. Седьмой этап – аристократизм. Организация перестает быть ориентирована на результаты и предпринимательство. Смещается акцент на административную функцию. Вытекающий из предыдущего этап – «охота на ведьм». Становятся очевидными низкие результаты работы. Но вместо поиска путей решения руководство занято поиском виновных. Внутренние проблемы отвлекают компанию от удовлетворения запросов потребителя. Дальше, что вполне логично, начинается бюрократизация. Эффективность работы падает, минимальное количество изменений. Последняя стадия – смерть. Компания умирает постепенно, происходит вывод инвестиций, клиенты перестают пользоваться услугами. Однако не всем организациям, согласно Адизесу, суждено умереть. Рисунок 4 – Схематичное изображение модели жизненного цикла И. Адизеса В отличие от концепций Грейнера и Адизеса, которые являются скорее теоретическими и концептуальными, модель Д. Миллера и П. Фризена, опубликованная в 1984 году, является эмпирическим исследованием, причем долговременного характера. Эта модель включает в себя пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет и упадок. Причем, хоть все эти этапы внутренне последовательны и отличны друг от друга, они не связаны между собой определенной последовательностью. Например, после стадии роста может следовать как зрелость, так и упадок, за зрелостью как упадок, так и рост и т. д. Получается, что нет единой для всех компаний модели, но есть общие стадии развития, значительно отличающиеся друг от друга [5, с. 34]. Каждый этап этой модели описывает качественные изменения в структуре организации, в её стратегии и стиле принятия решений. А также приводятся количественные критерии определения, на каком этапе находится компания в данный момент. Правда в этих количественных критериях есть неоспоримый недостаток – это жесткая фиксация и отвлеченность от специфики отрасли. В фазе рождения вырабатывается товарно-рыночная стратегия, преобладает централизованная структура управления и частные инвестиции. Возраст предприятия до 10 лет. Стадия роста характеризуется более формальной организационной структурой, увеличением ниши на рынке и размера компании. Уровень продаж возрастает больше чем на 15 %. За ней следует более консервативный этап зрелости, в котором стабилизируются структура и все процессы. Уровень продаж продолжает расти, но меньшими темпами – менее 15 %. Дальше следует стадия расцвета. Структура становится более комплексной и отработанной, с децентрализованной системой управления. Благодаря этому рост продаж снова достигает 15 % и более. Упадку соответствует инертность, сокращение спроса и возврат к централизованной структуре управления [4, с. 14]. Сравнение приведённых выше моделей начнем с выявления различий. Модели Адизеса и Миллера-Фризена описывают полный жизненный цикл от рождения до смерти, включая стадию упадка. У Грейнера же описан только процесс роста. Так же в его модели переход от одной стадии к другой возможен только после преодоления определенного кризиса, то есть посредством революции. В других рассмотренных моделях выделяются определённые проблемы, но переход на следующую стадию не зависит от их решения. Про модель Адизеса, можно сказать, что она более подробная, имеет в два раза больше стадий и детально описывает их различные аспекты: от отношений в коллективе, до системы управления. Тогда как стадии в большинстве моделей жизненного цикла имеют четкую последовательность, у Миллера и Фризена не существует четкого порядка между стадиями. Их модели показывают характерные для всех компаний этапы и помогают определить, на каком этапе организация находится сейчас. И эту концепцию подтверждает долговременное исследование реальных компаний. В этом, возможно, и состоит основное отличие этой модели, от других, приведённых в этой статье [13, с. 171]. Помимо расхождений в конкретных деталях эти модели, безусловно, концептуально близки. Во всех моделях описывается преодоление организацией последовательных стадий. Причем стадии одной модели соответствуют определённым стадиям других. Так же все авторы описывают схожие проблемы, возникающие по мере роста компании и неизбежность некоторых структурных изменений. Подводя итог, можно заключить, что актуальность этих трёх моделей неоспорима и подтверждается международной практикой. Однако применять их следует либо в комплексе, либо по одной в зависимости от целей анализа. Например, работу Д. Миллера и П. Фризена можно использовать для определения текущей стадии развития, модель И. Адизеса помогает более подробно изучить организационную культуру, климат и необходимые характеристики менеджера, а теория Грейнера хорошо описывает систему управления организацией. жүктеу/скачать 347.13 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|