О. В. Осипова Художники-дизайнеры обложки



бет16/29
Дата18.07.2016
өлшемі2 Mb.
түріКнига
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   29

Глава 11

ДЕЛОВЫЕ СТРАТЕГИИ УЧАСТНИКОВ РЫНКА
В НОВОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ


В этой главе нас интересуют три вопроса: как российские сетевые компании пытаются справиться с новой конкурентной ситуацией, ка­кие деловые стратегии и концепции контроля они вырабатывают, как они пытаются их реализовать?

Альтернативные концепции контроля


Выбор деловых стратегий совершается на фоне двух конкуриру­ющих концепций контроля, возникших в результате появления на российском рынке транснациональных операторов. Мы условно назовем их пессимистической и оптимистической концепциями.

Пессимистическая концепция контроля исходит из того, что «игра сыграна». Транснациональных операторов уже не остановить. Попытки организованного сопротивления российских участников рынка ни к чему не привели, а местные власти открыли западным инвесторам «зеленую улицу». В итоге то, что произошло с местными сетями в Польше, Венгрии или Чехии, неминуемо произойдет и в России — силы слишком не равны.

В качестве оправдания подобной «пораженческой» позиции приводились успокоительные политико-экономические аргументы. Указывалось на ряд позитивных моментов, связанных с приходом в Россию транснациональных операторов. Так, говорилось, что развернется более серьезная конкуренция, российским компаниям придется мобилизоваться, учиться новым технологиям. На рынке труда западные сети будут нанимать преимущественно местных работников, создавая тем самым дополнительные рабочие места. Потребитель выиграет от низких цен и более широкого ассортимента товаров. Государственный бюджет получит больше налогов. В итоге драматизировать ситуацию вроде особых оснований нет. Какая разница, кто решит эти задачи — российские или зарубежные компании, если в конечном счете большинство окажется в выигрыше. И главным вопросом, таким образом, становится определение «условий капитуляции», желание связать «захватчиков» какими-то дополнительными требованиями.

В качестве противовеса распространялась оптимистическая кон­цепция контроля, которая была основана на следующих аргументах:


  • российские компании имеют свои преимущества;

  • происходит их сближение по уровню с западными компаниями;

  • российские компании способны найти особые рыночные ниши;

  • российские компании должны конкурировать из патриотических соображений.

Первый тип рассуждений состоял в том, что российские сети, хотя и менее мощные в финансовом отношении, в принципе, работают не хуже, чем их западные конкуренты. В чем состоят преимущества российских компаний? Большинство из них работают на российском рынке без малого десять лет. Наработано знание местных условий и особых предпочтений потребителей. Накоплен социальный капитал в виде разветвленных деловых связей, есть понимание специфики ве­дения бизнеса в данной стране — практические навыки, не всегда доступные западным конкурентам227. Достигнуты серьезные успехи в области логистики и технологий продаж. Российским компаниям так­же удалось продвинуть свои собственные брэнды на местных рынках, и можно говорить об определенной лояльности покупателей к этим брэндам (а не только к товарным брэндам известных мировых производителей).

Второй тип аргументации был связан с уверенностью в том, что приход западных розничных сетей не будет столь стремителен. Некоторые из них пока находились в раздумии или в процессе подготовки. А тем, кто начал наступление на российский рынок, понадобится определенное время, чтобы развернуться по всему фронту и выйти на лидирующие позиции. А значит, российские компании имели пре­имущества во времени, по крайней мере, несколько лет, чтобы завоевать пока не занятое рыночное пространство и догнать ведущие западные сети по уровню конкурентоспособности. К моменту иссле­дования, по мнению ряда руководителей, отставание состояло не столько в работе торговых залов (здесь ведущими российскими ком­паниями уже многое изучено и освоено), сколько в логистике и менеджменте — построении технологических цепочек и управлении ими. Но менеджмент российских компаний и здесь быстро учился, подтягивая и укрепляя слабые звенья.

Третий тип рассуждений подчеркивал новые возможности для сотрудничества с транснациональными операторами. Важно то, что интересы российских сетевых структур часто не ограничивались розничной торговлей. И если розничное направление могло серьезно пострадать, то направления оптовой торговли и производства потребительских товаров обретали дополнительные перспективы. Считалось, что никакие западные сети не обойдутся без местных операторов. И часть продукции, произведенной в России, тоже будет востребована. В итоге многие представители компаний, даже если они негативно оценивали последствия прихода западных сетей, начинали с ними сотрудничать или хотели бы такого сотрудничества.

Справедливости ради следует отметить, что для отечественных компаний такое сотрудничество оказалось делом отнюдь не легким. Его экономические условия могли быть непривычно жесткими. Это касалось дополнительных требований со стороны западных сетей по уровню цен, срокам поставок, формированию запасов, отсрочкам оплаты, сервисному обслуживанию228. Тем не менее встраивание в работу этих крупных структур, даже если оно не несло немедленных ощутимых выгод, было важно для российских компаний, ибо речь шла не только о гарантированном сбыте, своевременных платежах, но и о повышении престижа, репутации фирмы. Правда, при этом осознавалась стратегическая опасность того, что в будущем, пользуясь связями с мировыми производителями, западные операторы могут перейти на технологии прямых поставок с заводов-изготовите­лей, и условия для российских компаний станут еще более жесткими. Тем не менее считалось, что от сотрудничества с местными операторами западные сети все же не откажутся229. И развивать свои товарные брэнды западные сети тоже будут в опоре на местных производителей230.

Наконец, четвертая линия рассуждений: в объяснениях предпринимателей слышалось и стремление действовать вопреки обстоятельствам. Помимо экономических аргументов здесь звучали вполне понятные мотивы личной преданности своему делу, созданному когда-то с нуля и ставшему предметом заслуженной гордости. Прибегали к аргументу социальной ответственности работодателя, за которым стоят сотни работников и их семьи. Нередки были и рассуждения хозяйственно-патриотического свойства: сколько бы местных работников ни нанимали западные компании, сколько бы ни занимались благотворительной деятельностью, львиная доля прибылей все равно уйдет из страны и будет вложена за ее пределами. Кроме того, говорилось, что российский рынок в этом случае попадает во все большую зависимость от стратегических решений, принимаемых вне России и не обязательно связанных с российской хозяйственной и политической конъюнктурой. К тому же транснациональные операторы могут свернуть свою деятельность и перенести ее в какие-то другие страны столь же оперативно, как и пришли на российский рынок. Это означает, что хотя бы часть российских ком­паний обязана выжить в качестве хозяйственного противовеса231.

Альтернативные деловые стратегии


Что же предпринимали российские сетевые компании? Материалы интервью помогли нам выделить четыре основные деловые стратегии232, которые отчасти совместимы друг с другом, а отчасти альтернативны и требуют стратегического выбора.

Эти стратегии состоят в следующем:



  • продажа западным сетям,

  • уход в регионы,

  • позиционирование в особых нишах,

  • конкурирование с западными сетями.

Продажа бизнеса. Эта деловая стратегия кажется наиболее легкой, хотя она и не столь проста, как может показаться на первый взгляд. Она исходит из пессимистической концепции контроля — выжить не удастся. Значит, наиболее разумный выход — оценивать свой бизнес как ресурс для продажи более мощным конкурентам. Тем более, что по опыту их деятельности в других странах известно, что предложения о продаже местным сетям делаются. И некоторые надеются их получить233.

Какие оправдания предлагались для такой «продажной» стратегии? Первый аргумент — сугубо утилитарный: «бизнес есть бизнес», он руководствуется критерием выгодности, и если выгодно продать дело «на корню», то следует оставить ненужные сантименты и продавать. Другое оправдание — фаталистского свойства: может, и хотелось бы сохранить свой бизнес, но ничего не поделаешь — «сила гнет силу».

Конечно, в случае продажи компании ей придется скорее всего расстаться со своим брэндом. Но проблема заключена не только в ут­рате имени, а в том, что на текущий момент это имя очень недорого стоило, и продажная цена вряд ли показалась особо привлекательной. Сложившийся за долгие годы теневой характер бизнеса был связан с сокрытием значительной части оборота, что неизбежно порождало не­дооцененность компаний. А непрозрачность структуры управления еще больше настораживала внешних инвесторов.

Соответственно основной элемент стратегии продажи бизнеса со­стоит в том, чтобы ускоренно наращивать капитализацию компании, повышая ее рыночную привлекательность. А это достигается не только и не столько путем развития организационных структур — открытия новых магазинов и супермаркетов (хотя чем мощнее сеть, тем заведомо дороже), но и прозрачностью институциональных форм — степенью легальности бизнеса. Потому-то в преддверии прихода транснациональных операторов многие российские компании всерьез озаботились проблемой легализации собственного бизнеса (об этом см. следующий раздел данной книги). Конечно, чистота и прозрачность требовали дополнительных затрат и организационных усилий, сравнительные издержки легализации по-прежнему были достаточно высоки. Но предполагалось, что они окупятся при условии выгодной продажи компании внешним инвесторам.



Уход в регионы. Московский рынок первым попал под натиск транснациональных операторов, и естественный выход из ситуации виделся в поиске новых рыночных пространств. В частности, рассматривались возможности ухода крупных российских операторов в регионы. Считалось, что западные сети в регионы если и пойдут, то не сразу, а масштабы страны дают дополнительное преимущество во времени (в пределах четырех-пяти лет).

Капитал с точки зрения данной стратегии рассматривается как мо­бильный ресурс, который вместе с передовыми технологиями следу­ет экспортировать в менее освоенные рыночные территории. Такого рода экспорт приведет к снижению привычного для московских компаний уровня рентабельности, однако конкуренция в регионах зачастую ниже, и покупатели менее избалованные (по крайней мере на первых порах для их привлечения достаточно самой простой прямой рекламы). Важно и то, что в посткризисный период реальные доходы населения во многих крупных городах возрастали.

Что здесь нужно делать? Открывать новые торговые точки в регионах, подкрепляя это расширение перестройкой логистики и уп­равленческих схем. Задача усматривалась в том, чтобы, опережая про­движение западных компаний, постепенно выдавливать местных операторов. Оправданием такой стратегии служило, с одной стороны, указание на вынужденность подобного шага («нас просто заставляют идти в регионы»), а с другой стороны — маркетинговый аргумент, подчеркивающий преимущества сетевых компаний по сравнению с местными фирмами с точки зрения широты ассортимента, предоставления покупателю гарантий и качества сервисных услуг. Подчеркивалось, что в конечном счете региональный потребитель не останется в накладе234.

Опасность заключалась в том, что западные сети тоже заявили о своих планах проникновения в российские регионы. Еще не успев за­воевать один плацдарм, они уже начали подбираться к другим. При этом первоначальной мишенью (как и в случае с российскими сетями) оказывались одни и те же города с миллионным населением и относительно высоким платежеспособным спросом — Санкт-Петер­бург, Нижний Новгород, Самара, Екатеринбург, Челябинск, Ростов. Так, например, компания «Metro» в начале 2003 г. уже открыла первый гипермаркет в Санкт-Петербурге и начала строительство гипер­маркета в Нижнем Новгороде. Российские участники рисковали не поспеть.



Поиск особых рыночных ниш. Иная стратегия вырабатывалась теми, кто не имел достаточных ресурсов для массированного продвижения в регионы или не считал это целесообразным. Их задача состояла в том, чтобы позиционироваться в особых рыночных нишах, которые не будут заняты крупными западными товаропроводящими сетями. Дело в том, что крупнейшие супер- и гипермаркеты занимали пространство преимущественно на окраинах Москвы, охватывая ее все более плотным кольцом по линии МКАД. Между тем не все потребители имеют машины или достаточное количество сил и времени, чтобы выехать за черту города.

Это означает, что серьезное преимущество можно обеспечить через пространственное приближение к потребителю. И специальная ниша ожидала тех, кто позиционируется как сеть «магазинов возле дома», или «магазинов по соседству», вытесняя остатки прежних «совет­ских» торговых предприятий235. При этом характер торговых точек дифференцируется в зависимости от района расположения (деловой — спальный, элитный — периферийный). Это могут быть относительно дешевые лавки и более дорогие магазины. Их объединяет предо­ставление широкого ассортимента предметов первой необходимости, удобный (желательно круглосуточный) режим работы и расположение «в пределах вытянутой руки» — короткой пешей прогулки. Поэтому их еще называют «удобными магазинами» (convenience stores)236. Подобная ниша для крупных западных товаропроводящих сетей чаще всего оказывается непривлекательной, и это позволяет «магазинам возле дома» сосуществовать с ними на сопредельных территориях237. А значимость данной стратегии обосновывалась предоставлением максимальных удобств потребителю, который, по тем или иным причинам, не в состоянии заняться массированным шоппингом или нуждается в каких-то мелочах здесь и сейчас.

Другой вариант данной стратегии (скорее для дистрибуторов) состоит в том, чтобы продвигать на рынок какие-то конкретные продукты, создавая и заполняя некую специализированную нишу и надеясь сохранить ее в условиях развертывания западных сетей238. Ибо действия гигантов подавляют в первую очередь крупные и средние деловые структуры. Мелкие структуры, находящиеся на почвенном уровне, вполне могут уцелеть, если продемонстрируют достаточную гибкость и заменят преимущества стандартизации демонстрацией каких-либо привлекательных локальных особенностей.

Наконец, еще одна (наиболее интересная, на наш взгляд) деловая стратегия — стремление развивать свой бизнес и конкурировать с западными сетями. Для ее обоснования использовалась оптимисти­ческая концепция контроля. Считалось, что основным условием успеха является быстрое повышение собственной конкурентоспособности. На способах такого повышения в новой конкурентной ситуации мы остановимся подробнее.



Стратегии повышения конкурентоспособности

Для того, чтобы выдержать конкуренцию со стороны крупных за­падных операторов, отечественным компаниям нужно, во-первых, рас­ширяться, а во-вторых, перестраивать управленческие схемы.



Расширение бизнеса. Пользуясь благоприятной конъюнктурой начала 2000-х гг., ведущие российские компании начали интенсивно вкладывать средства в развитие, производя довольно активную экспансию. Пути расширения масштабов бизнеса были следующие:

  • введение новых торговых площадей,

  • укрупнение магазинов,

  • совершенствование логистических схем,

  • расширение товарного ассортимента,

  • совершенствование технологий продаж.

Как правило, к концу 2002 г. ведущие розничные сети располагали несколькими десятками магазинов и супермаркетов. Так, «М.Ви­део» насчитывала 25 магазинов, «Спортмастер» — 28, «Седьмой кон­тинент» — 31, «Перекресток» — 46, «Копейка» — 27, «Дикси» — 40, «Петровский» — 32. Исключения составляли «Пятерочка» с 135 магазинами и «Эльдорадо» с 303 магазинами (из них в Москве — 15), хотя по объему продаж они превосходили прочие сети не столь сильно, как по числу торговых точек.

Расширение торговых площадей в начале 2000-х гг. шло букваль­но взрывными темпами. Основные сетевые компании в 2002 г., например, открывали в месяц в среднем по одному новому магазину, а дальнейшие их планы были еще более экспансивны. Происходило также укрупнение магазинов и переход к новым торговым форматам, к числу которых относят:



  • супермаркеты,

  • гипермаркеты,

  • дискаунтеры,

  • мелкооптовые магазины Cash & Carry.

Развернулось строительство крупных торговых центров, в которых располагались сразу несколько крупных операторов, умножая притягательную силу для покупателей239.

При этом резервы концентрации бизнеса оставались далеко не исчерпанными. По данным Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, доля совокупных продаж супермаркетов, гипермаркетов и дискаунтеров в столичной розничной тор­говле составляла в конце 2002 г. 12%. А в регионах показатели были еще скромнее240. Даже Санкт-Петербург в этом отношении отставал от Москвы на несколько лет. Однако рост крупных торговых структур шел очень быстрыми темпами. Достаточно сказать, что в 1999 г. оборот всех российских супермаркетов составлял 0,2% от суммарно­го оборота розничной торговли, а в конце 2001 г. на их долю приходилось уже 6% розничного оборота (данные компаний «McKinsey» и «ACNielsen»). Спустя еще год, как мы видим, эта доля удвоилась, и она продолжает возрастать.



Мобилизация собственных ресурсов. Расширение деятельности российских сетевых компаний наталкивалось на суровые ресурсные ограничения. Дело в том, что финансирование в начале 2000-х гг. осу­ществлялось ведущими компаниями прежде всего за счет собственного капитала, который составлял в сфере электробытовой техники в среднем около 70% пассивов. Поскольку время безумных заработков ушло в прошлое, собственных средств компаний (даже с учетом налоговой оптимизации) все равно оказывалось недостаточно.

Рассмотрим проблему ресурсных ограничений на конкретном примере. Один из собственников российской розничной сети весной 2002 г. любезно предоставил нам расчет среднестатистических месячных доходов и расходов среднего московского магазина данной сети с торговой площадью 1000 кв. м, количеством сотрудников 95 человек и месячным объемом продаж (с НДС), чуть превышающим 1 млн. долл. (1090 тыс. долл.)241.

Согласно расчетам, около 80% всей выручки магазина направлялось на покрытие стоимости закупленного товара (с НДС), а 20% со­ставлял его валовой доход. Нас интересовало в первую очередь, как расходовался именно этот доход. Текущие расходы составляли около половины валового дохода (49%). Если предположить, что платятся все положенные налоги, то налоговая нагрузка также едва не дотягивала до половины (48%). Наконец, прибыль магазина в этом случае достигала лишь 3% валового дохода (см. табл. 11.1). Иначе говоря, фактически она приближалась к нулю, и это означало, что если заплатить все налоги, ни о каких инвестициях речь идти уже просто не могла.

Таблица 11.1. Структура среднемесячных расходов фирменного ма-
газина (май 2002 г.)

Статьи расходов

Тыс. долл.

Доля валового дохода, %

Фонд оплаты труда

38,0

17,3

Платежи за обслуживание процесса торговли:







перевозка и доставка товара

3,0

1,4

охрана помещений

6,4

2,9

Расходы на рекламу

10,0

4,5

Эксплуатационные расходы:







аренда помещения

10,0

4,5

услуги связи

0,5

0,2

коммунальные услуги

2,0

0,9

канцелярские и прочие

0,5

0,2

Банковские услуги (обработка платежей, кредитные карты, модемное
обслуживание)

14,3


6,5


Оплата процентов за кредит на
товарные запасы

22,5

10,2


Налоговая нагрузка

105,4

48,0

Итого

212,6

96,7

Чистая прибыль

7,4

3,3

Теперь посмотрим, как распределялась налоговая нагрузка? Ее по­ловину составляет налог с продаж (49%)242. Далее следовал НДС (30% налоговой нагрузки). Тройку замыкал единый социальный налог (35,8% фонда заработной платы), составлявший 13% положенных налоговых платежей. Доля каждого из остальных налогов не превышала 5% общей нагрузки, но в сумме они составляли 8,2% платежей (3,9 % валового дохода), что тоже не мало (см. табл. 11.2).



Таблица 11.2. Распределение среднемесячной налоговой нагрузки фирменного магазина (май 2002 г.)

Виды налогов

Тыс. долл.

Доля валового дохода, %

Доля налогов, %

Налог с продаж

51,9

23,6

49,2

Налог на добавленную стоимость

31,3

14,2

29,7

Единый социальный налог

13,6

6,2

12,9

Налог на имущество

4,4

2,0

4,2

Налог на прибыль

2,0

0,9

1,9

Налог на пользователей автодорог

1,8

0,8

1,7

Налог на рекламу

0,4

0,2

0,4

Итого

105,4

48,0

100

Итак, платить налоги в полном объеме российские розничные сети были не в состоянии (собственно никто этого и не делал). Если же взять другой крайний случай — не платить никаких налогов, — рентабельность составила бы около 50% валового дохода. Но этот вариант для солидного бизнеса тоже уже был невозможен. Поэтому реально достигался определенный институциональный компромисс с фискальными органами, когда платилась только часть положенных налогов. Объем реализации занижался, как минимум, на треть (за­частую и больше), НДС оставлялся на счетах исчезающих фирм, часть зарплаты выплачивалась в конвертах243, официальная рентабельность фиксировалась на уровне нескольких процентов. В результате удавалось выйти на реальную рентабельность примерно 15—20% валового дохода, что уже не так плохо. Однако для запланированного ускоренного развития компаний этих средств все равно было не до­статочно. Требовались дополнительные вложения.



Привлечение внешних ресурсов. Путь к преодолению внутренних ресурсных ограничений лежит через мобилизацию внешних ре­сурсов, в том числе посредством:

  • акционирования компаний и продажи части пакета акций,

  • более активного привлечения банковских кредитных ресурсов,

  • укрупнения сетей путем объединений и слияний,

  • заключения стратегических альянсов.

В период исследования российскими компаниями еще не был задействован в полной мере резерв привлечения внешних инвестиций на основе акционирования. Одной из «первых ласточек» стало размещение компанией «Седьмой континент» на российском рынке в 2002 г. облигаций на сумму 300 млн. руб. Другой пример — продажа компанией «Фелма» контрольного пакета акций сети супермаркетов «Копейка» нефтяной компании «Юкос» (при сохранении оперативного управления в руках прежних менеджеров). Появились и примеры портфельных инвестиций. В состав акционеров сети «Пя­терочка» вошел Европейский банк реконструкции и развития. Торго­вый дом «Перекресток» продал 7,7% своих акций Международному инвестиционному фонду «Templeton». Однако чаще всего руководители российских компаний ссылались на то, что они «рассматрива­ют вопрос» о привлечении внешних инвестиций, но положительного решения пока не приняли. А некоторые прямо заявляли, что внешние ресурсы им в данный момент не требуются.

Таким образом, элемент господствующей концепции контроля в начале 2000-х гг. состоял в том, что развиваться следует преимущественно за счет собственных средств. В силу низкого уровня капитализации бизнеса возможности привлечения средств с фондового рынка и путем прямых инвестиций оценивались руководителями компаний достаточно скромно. По крайней мере, они не позволяли обеспечить те темпы развития, которые необходимы, чтобы лицом к лицу встретить крупных западных операторов244.

Помимо собственных средств источником развития могло стать привлечение кредитных ресурсов банков. Однако банковские креди­ты выдавались в основном сроком на один год и вдобавок существовали инструменты для их досрочного отзыва. Развиваться на основе таких краткосрочных кредитов было довольно затруднительно. В итоге кредиты банков не составляли значительной доли пассивов ведущих компаний. Хотя дело сдвинулось с мертвой точки. И среди банков появились лидеры кредитования. Так, в сфере торговли электро­бытовой техникой таковым выступил «Альфа-банк», далее следовали «МДМ-банк», «Русский стандарт» и др.

Существует и такой инструмент, как товарные кредиты. Его применение предполагает относительную развитость рынка и достаточно высокую степень доверия между участниками. И напротив, низ­кий уровень доверия связан с требованием предоплаты245. По этим па­раметрам уровень доверия на российских рынках пока был не слишком высок246.

Одним из наиболее распространенных путей концентрации капитала являются слияния и поглощения, ведущие к объединению разных бизнесов247. Если посмотреть опыт взаимодействия обследованных компаний, то дружественных слияний между конкурирующими биз­несами, как правило, не наблюдалось248. Однако время от времени происходили менее дружественные поглощения. Так, в 1998 г. после финансового кризиса группа компаний СВ («Техносила») приобрела восемь магазинов «Диал-Электроникс». В сфере компьютерного про­изводства и продаж в 2001 г. компания «Белый ветер» приобрела два магазина фирмы «Компьюлинк». Компанией «Эльдорадо» после кризиса 1998 г. были приобретены три магазина фирмы «Микродин», а в июле 2002 г. — девять магазинов компании «Электрический мир».

Подобные процессы происходили также в других сферах деятель­ности и в регионах. Упомянем два примера из практики 2002 г.: при­обретение краснодарской компанией «Тандер» (косметическая продукция) сети из 15 дискаунтеров и покупку одной из структур «Сиб­нефти» нижегородской торговой компании «Альянс», включающей сеть дискаунтеров «Пятачок» и супермаркетов «Караван».

Добровольные объединения прямых конкурентов, которые позво­ляют намного быстрее концентрировать ресурсы249, — дело разумеется не простое. На практике противоречия между компаниями (не­редко порождаемые амбициями их лидеров) часто возобладали над общим интересом — усилением своих позиций. И договориться друг с другом удавалось далеко не всегда250.

Более перспективным направлением считалось заключение стра­тегических альянсов между российскими сетями разного профиля. Такие альянсы между компаниями, не являющимися прямыми конкурентами, не означают простого увеличения масштабов деятельности. Они призваны мультиплицировать эффект от разнообразия, оказывая дополнительное притягательное воздействие на покупателя.

Наиболее ярким примером в начале 2000-х гг. явился стратегический альянс компаний, каждая из которых выступила одним из лидеров в своих сегментах рынка:


  • «М.Видео» (электробытовая техника),

  • «Седьмой континент» (продукты питания),

  • «Спортмастер» (спортивные товары),

  • «Старик Хоттабыч» (ремонтные и отделочные материалы),

  • «Арбат-Престиж» (парфюмерия и косметика),

  • «Куда.ru» (бюро путешествий),

  • МВО (автомобильные торгово-сервисные центры).

Указанный стратегический альянс (его участники называли себя «пулом») воплощался через связку проектов, посвященных разным те­мам, представляющим совместный интерес для участников, а именно:

  • маркетинговый проект «Шесть семерок» (совместная реклама и единая дисконтная карта);

  • инвестиционный проект «Русские торговые сети» (реализация совместных строительных проектов);

  • политический проект Ассоциации компаний розничных сетей (АКОРТ)251.

Для каждого проекта в стратегическом альянсе создавался свой пул участников. Вход и выход осуществлялся по ассоциативному принципу — на добровольной контрактной основе252. Подобные альянсы позволяют концентрировать ресурсы, но основную выгоду они приносят в результате разнородности участников253.

Некоторые компании не пренебрегают и использованием административного капитала, прибегая к конкуренции, осуществляемой неэкономическими методами (в данном случае посредством получения «лицензии от властей»). Так, например, получение компанией «Седьмой континент» в 2002 г. сразу нескольких участков под строительство напрямую связывалось с уходом в депутаты Московской городской думы ее бывшего лидера В. Груздева.



Совершенствование управленческих схем и технологий продаж. Простое наращивание масштабов деятельности (количества ма­газинов, объемов реализации) — необходимое, но не достаточное условие для развития сетей254. Стояла задача совершенствования их организационных структур. Это означало, в том числе, построение многоуровневых дистрибьюторских сетей. По утверждениям экспер­тов, все больше конкурировали не производители и не торговцы, а технологические цепочки товародвижения255. С этой целью строились специальные распределительные центры, которые позволяли усовер­шенствовать систему логистики и экономить значительные издержки (они появились, например, у сетей «Копейка», «Перекресток» и «Петровский»). Требовалось также применение более гибких подходов в области закупок. Наряду с обязательным расширением ассортимента была необходима более аккуратная политика поставок, отказ от приобретения крупных партий товара в погоне за бонусами, недопущение затоваривания, приобретения впрок256.

Потребность в гибких подходах реализовывалась и через перестроение организационно-правовых форм и финансовых потоков. Речь шла о создании интегрированных структур с относительно независимыми звеньями, которые обеспечивают дополнительную устойчивость бизнеса (о распределенных холдингах мы писали в предыдущей главе).

Тем, кто смотрел вперед, приходилось заботиться о кадровом по­тенциале — создавать дееспособные менеджерские команды, набирать людей под будущие проекты и обучать этих людей — в центре и в регионах. Появились примеры приглашения в российские компании дорогостоящих западных менеджеров.

Подготавливаясь к приходу западных сетей, российские компании учились у них внедрению передовых технологий продаж. Ярким примером являются практики потребительского кредитования. В 2001 г. на продажи в кредит приходилось, по публичным данным самих компаний, уже 20—30% их общего объема (по более правдоподобным оценкам независимых экспертов — вдвое меньше). Первоначальным лидером потребительского кредитования на московском рынке стал Банк «Русский стандарт» (первый экспресс-кредит был выдан 1 марта 2000 г.). Среди других банков выделились Российский национальный коммерческий банк, Первый О.В.К., Сбербанк России. Первыми среди компаний в сфере электробытовой техники к новому опыту прибегли компании «Мир» и «М.Видео». Вскоре к ним присоединились «Техносила», «Техмаркет», «Формоза», и нет сомне­ний, что этот круг будет быстро расширяться.

Немалые резервы скрывались и в сфере улучшения обслуживания и привлечения покупателей. Разрабатывались разные системы дисконтных карт, привязанных к определенным видам товаров, времени или объемам покупок. Менеджеры учились проводить гибкую це­новую политику, устраивая «магазины в магазинах», активно демонст­рируя свои сильные стороны257. Осваивались передовые методы мерчандайзинга, связанного с расположением товаров на полках и их представлением покупателю.

Любопытно, что на организационных полях сталкивались не только разные интересы, но и конкурирующие деловые стратегии. Так, в сфере электробытовой техники московские розничные сети ориентировались прежде всего на средние ценовые сегменты, предлагая покупателям гибкую систему скидок и дисконтных карт, дополнительные услуги и более комфортные условия при совершении покупки. Они также стремились к созданию все более крупных торговых центров (1500—2000 кв. м). Появившаяся из регионов компания «Эльдорадо», напротив, развивала сеть небольших дискаунтеров (500—600 кв. м; хотя и она тоже открыла в 2002 г. свой первый крупный гипермаркет), отказывалась от дисконтных карт и скидок и делала упор на низкие цены и широту ассортимента. Приведем другой пример из той же сферы. Компания «М.Видео» объявила о стрем­лении к единому магазинному формату и начала закрывать более мелкие магазины в центре Москвы. А скажем, входящий в один пул с «М.Видео» «Седьмой континент», напротив, сделал ставку на сосуществование разных форматов — «магазинов возле дома», универсамов и магазинов de luxe. Чьи линии окажутся наиболее выигрышными, покажет время.

Наконец, наиболее крупные участники рынка старались включиться в процесс символической борьбы. В первую очередь речь шла пока о продвижении брэнда своей компании для более успешной продажи чужих товарных брэндов. Но некоторые торговые компании (например сеть «Спортмастер») уже заявили о производстве товаров под собственной торговой маркой.

Инвестирование в отечественное производство. Финансовый кризис 1998 г. позволил оживиться отечественным производителям, которые уже были готовы «сойти на нет». Заметно возросла рентабельность «красной сборки». Возникли условия для перетекания в промышленность капитала, заработанного в торговле. И важную роль в процессе оживления отечественного производства сыграли торговые компании, которые начали инвестировать в него, почувствовав выгоду такой вертикальной интеграции. Зачастую этому предшествовала и смена собственника на предприятии258.

В результате в начале 2000-х гг. отмечался серьезный рост выпуска отечественных телевизоров («Рубин», «Сокол», «Rolsen» и др.), хотя отчасти это было вызвано переносом в Россию корейского производства. Более умеренно, но рос выпуск холодильников («Стинол», «Ат­лант»), стиральных машин и мелкой электробытовой техники. И хо­тя доля российских товаров по многим позициям составляла к 2002 г. в среднем около 5—10%, но определенную нишу все же удалось занять, а по телевизорам она оценивалась уже на уровне 30%, посрамляя скептиков, считавших, что отечественная промышленность в этих сферах уже никогда не возродится. По другим товарным группам в сфере деятельности компаний АКОРТ (продукты питания и другие потребительские товары) отечественные товары составляли куда более значительную долю — 50—80%. Повышению этой доли несомненно способствовал процесс импортозамещения в результате кризиса 1998 г. Ожидалось также, что в перспективе все большую роль будут играть совместные российские производства с международными компаниями.



Каталог: data
data -> 1187 шығарылым – Сәрсенбі, 12 қаңтар, 2011
data -> МҮлік салығы заңды тұЛҒалар мен дара кәсіпкерлерге салынатын мүлік салығ
data -> Қазақстан Республикасы Мәдениет және спорт министрлігі Спорт және дене шынықтыру істері комитетіне бағынысты ұйымдардың тізімі
data -> Компьютерные технологии и моделирование при проектировании железных дорог
data -> Результаты заочного тура Республиканской научно-практической конференции «Путь в науку – 2014» для обучающихся 9-11 классов


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   29


©dereksiz.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет