Преимущества и недостатки сравнения с культурой

Преимущества и недостатки сравнения с культурой

В эссе об использовании статистики в качестве основы общественной политики, опубликованном в 1954 году, британский экономист Эли Девонс обрисовал параллели между процессами принятия решений в формальных организациях и магией и обожествлением в племенных обществах. Он заметил, что, хотя люди, отвечающие за принятие решений в организации, обычно не думают об изучении внутренностей цыпленка, или консультации с медиумом касательно судьбы своей организации, или состояния экономики, использование статистики имеет немало общего с примитивной магией. В примитивном обществе магия решает, в каком направлении следует вести охоту, следует ли племени начинать войну, кто на ком должен жениться, предоставляя определенные решения в ситуациях, в которых в противном случае не избежать бесконечных колебаний.

В формальных организациях приемы количественного анализа выполняют схожую роль. Они используются для предсказания будущего и анализа последствий разных курсов, и делают это способом, который кажется рациональным. Разумеется, использование этих приемов не сокращает риска. Неопределенность ситуации никуда не исчезает, она скрывается в суждениях, лежащих в основе технического анализа. Отсюда и выводы Девона. Функция такого анализа в том, чтобы повысить надежность действия в ситуациях, которые в противном случае придется разрешать наугад, тыкая пальцем в небо. Подобно магу, который гадает на внутренностях, многие руководители организаций настаивают на изучении фактов и цифр перед принятием стратегического решения, даже если статистика оказывается ненадежной опорой при определении того, что может произойти в будущем. И, как в случае с магом, они или их магия не дискредитируются, когда выясняется, что они были не правы. Как маг приписывает ошибку неверному исполнению своих инструкций или неожиданному вмешательству какой-то злой силы, так и техническому эксперту позволено возлагать вину за неточность прогнозов на используемую модель или неожиданный поворот событий. Анализ никогда не дискредитируется, видимость рациональности сохраняется.

Современные организации укрепляются системами верований, делающих упор на рациональности, и их правомерность в глазах общества, как правило, зависит от их способности демонстрировать рациональность и объективность на деле. Именно по этой причине антропологи часто обращаются к рациональности как к мифу современного общества, поскольку, подобно примитивному мифу, она предоставляет нам всеобъемлющую систему координат, или структуру верований, посредством которой можно классифицировать повседневный опыт и сделать его доступным для понимания. Миф о рациональности способствует тому, что мы считаем определенные механизмы действий правомерными, надежными и нормальными. Он помогает избегать споров, которые возникли бы, если бы мы признали, что в основе ценностей и ситуаций, с которыми нам приходится иметь дело, заложены неопределенность и неоднозначность.

Одна из сильных сторон сравнения с культурой в том, что оно привлекает наше внимание к символическому значению почти всех аспектов организационной жизни. Как мы уже видели, даже самые конкретные и рациональные аспекты организации –структуры, иерархии, правила или рутина – воплощают социальные конструкции и смыслы, важные для понимания того, как организация функционирует день ото дня. Например, совещания – это больше, чем просто совещания. Они представляют собой важные аспекты организационной культуры: пассивность как норма в страховой компании или страх и преклонение перед упрямыми фактами в ритуалах запугивания Дженина. Даже пустой зал для совещаний сам по себе – некий аспект общей культуры организации, поскольку этот зал, в основном, отражает и воспроизводит предполагаемую схему взаимодействия в организации. Прямые ряды кресел и блокноты, со стаканом для воды возле каждого из них, передают чувство слаженности и порядка. Дружелюбный хаос и небрежность более неформальных залов для совещаний предлагают более гибкую модель самоорганизации. Подчеркивая символическое значение этих и других аспектов организации, метафора культуры сосредотачивает внимание на человеческой стороне вопроса, которую упускают другие метафоры.

Вторым преимуществом является то, что благодаря этой метафоре мы видим, что организация в итоге зиждется на системе ценностей, которую разделяют все ее члены, следовательно, в действиях и схемах толкования, создающих и воссоздающих этот общий смысл деятельности. Метафоры механизма и организма преимущественный упор делают на организационный дизайн: строение организационных структур или адаптивных процессов. Метафора культуры указывает на другое средство создания и направления организованной деятельности: влияние на идеологию, ценности, верования, нормы, церемонии и другие социальные обычаи.

Этот аспект культурной метафоры оказал на сегодняшний день самое большое влияние на организационную практику. С 1980-х годов возрастает осознание того, что фундаментальная задача, стоящая перед лидерами и руководителями, заключается в создании подходящих общих систем ценностей, способных мобилизовать усилия людей для достижения желаемых целей.

Здесь два ключевых слова – «подходящие» и «общие».

Например, общее видение «IBM означает сервис» послужило компании как нельзя лучше в эпоху господства универсальных ЭВМ. Компания доминировала в отрасли, что позволило ей расточать драгоценное внимание основным клиентам посредством своей философии сервиса. Однако при иных обстоятельствах то же самое видение становится обузой. В результате стремительного взлета персональных компьютеров, сетевой вычислительной техники, быстрого развития отрасли программного обеспечения, наступления эпохи систем глобальной коммуникации, плюс появление десятков конкурентов с товарами высокого качества и низкой ценой, ключевых ценностей, благодаря которым IBM достигла своего господства, стало уже недостаточно. Как другие некогда успешные корпорации, организация столкнулась с проблемой переосмысления и нового позиционирования посредством нового видения и общих ценностей, способных мобилизовать корпоративную культуру нового стиля, которая в состоянии справиться с новой реальностью.

Эта проблема, разумеется, огромна, поскольку корпоративная культура – явление непростое. Ее нельзя навязать, разработать или построить. Это живая, развивающаяся, самоорганизующаяся реальность, которую можно формировать или переделывать, но не полностью. Задача изменения корпоративной культуры всегда трудна. Но, как показано в этой главе, благодаря глубокому проникновению в суть этой метафоры можно получить знания, которые помогут справиться с ней.

Под влиянием метафоры культуры лидеры и руководители начинают смотреть на себя как на людей, способных в итоге повлиять на создание и формирование общего смысла, коим руководствуется организованное действие. Это подразумевает серьезный пересмотр их ролей.

Когда лидеры и менеджеры спрашивают себя: «Какое влияние я имею на построение социальной реальности в своей организации?» и «Что я могу сделать, чтобы это влияние было иным и более позитивным?», они проникают на новый уровень понимания значения того, чем на самом деле занимаются.

При более традиционных взглядах на управление они могли бы использовать свою власть, функцию и роль как защитный механизм, который отгородил бы их от многих реалий жизни организации. Они могли бы убедить себя в том, что, пока выполняют предписанное, они все делают правильно: «Неважно, что подумают другие. Я делаю свою работу».

На подход такого рода метафора культуры отвечает: «Неправда. Вы то, чем вас видят и воспринимают, а не то, что вы думаете или о чем говорит название вашей должности». Это обязывает лидера и менеджера рассматривать свою роль и значение с точки зрения фактического влияния на процесс построения реальности.

Это главное достоинство данной метафоры – она помогает людям осознанно влиять на ход событий и чувствовать, что именно они должны что-то менять по мере необходимости. Они больше не могут прятаться за формальными структурами и ролями или оправдываться тем, что у них не слишком хороший характер. С культурной точки зрения влияние на общий смысл чрезвычайно важно.

Третье существенное достоинство этой метафоры заключается в способности заставить нас признать, что отношения между организацией и внешней средой также выстраиваются социально. Как говорит Карл Вайк, они являются социальным законотворчеством. Организации выбирают и структурируют свою среду посредством массы пояснительных решений, являющихся продолжением корпоративной культуры. Это замечание было сделано в другом контексте антропологом Грегори Бейтсоном: разум и природа тесно переплетены; наше понимание природы всегда окультурено.

Это оказало огромное влияние на то, как мы понимаем отношения организации со своей средой и стратегический менеджмент, поскольку, подчеркивая фундаментальную взаимосвязь этих явлений, мы признаем, что наше окружение – продолжение нас самих. (Эта идея рассматривается в Главе 8.) Мы выбираем области внешней среды и оперируем в них в соответствии с представлениями о том, кем являемся и что пытаемся сделать (например, «быть организацией в компьютерной отрасли», «производить и продавать автомобили», «быть лидером в своём секторе», «превзойти конкурентов»). И мы действуем относительно этих областей путем определений, которые им даём. Так, фирмы в определенной отрасли, как правило, вырабатывают язык, чтобы определять свой рынок, технологии и отношения с другими сегментами экономики, согласовывая свои действия с типичными опасностями и возможностями, предстающими в свете этих определений. Компании организуют свою внешнюю среду точно так же, как они организуют свои внутренние операции, «устанавливая» реалии, с которыми имеют дело.

Конечно, среду не так просто контролировать, как внутренние операции. Сектор населен и другими компаниями, действующими в соответствии с предпочтительными для них интерпретационными схемами, таким образом влияя на среду, к которой остальные пытаются адаптироваться. Турбулентность и изменения внешней среды – результат этого непрерывного процесса установления законов. Среда определяется множеством индивидуумов и организаций, каждый из которых действует на основе своих интерпретаций мира. Соревновательный дух приводит к образованию конкурентной среды. Видение кризиса рождает кризис. Верования и представления организаций о том, что они собой представляют, что пытаются делать и какова их внешняя среда, реализуются в гораздо больше степени, чем мы думаем.

Это в известной степени связано с тем, как организациям следует подходить к формулировке стратегии. Учитывая, что выработка стратегии – законотворческий процесс, который в значительной степени определяет будущее организации, можно избавиться от неверного впечатления, что организации адаптируются или реагируют на мир, не зависящий от них. Это может помочь наделить организации способностью активно брать на себя ответственность за будущее и осознать, что они сами иногда создают сдерживающие факторы, препятствия и проблемные ситуации. Например, в 1970-е годы американская автомобильная промышленность считала, что корень зла – японцы, и пыталась бороться путем ограничений на импорт. Более пристальный взгляд на ситуацию заставил бы понять, что участники автоотрасли сами определили условия, которые помогли разрастись японской проблеме (скажем, игнорируя вероятность того, что американскому рынку может понравиться идея покупки маленьких машин).

Последнее преимущество метафоры культуры – вклад в понимание организационных изменений. Традиционно процесс изменений осмысляется применительно к технологиям, структурам, способностям и мотивации сотрудников. Хотя отчасти это так, эффективность также зависит от перемен в образах и ценностях.

Без этой поддержки указанные изменения вряд ли будут иметь желаемый эффект. Посыл метафоры культуры в том, что программы изменений должны уделять внимание той корпоративной традиции, которая необходима в данной ситуации, и искать пути ее создания. Поскольку организация в итоге находится в умах вовлеченных в нее людей, эффективные организационные изменения всегда подразумевают изменения культуры. Перемен в технологиях, правилах, системах, процедурах и политике недостаточно.

Как уже было отмечено, благодаря сравнению с культурой многие менеджеры и теоретики менеджмента смогли найти способы управления корпоративной культурой. Большая их часть сегодня осознает символические последствия организационных ценностей, а многие организации начали исследовать модель культуры и субкультуры, которая влияет на повседневную деятельность. С другой стороны, это можно рассматривать как позитивное развитие, так как оно признает истинно человеческую природу организации и необходимость выстраивать ее вокруг людей, а не техники. Однако существует целый ряд потенциально негативных последствий.

Убежденные, что бывают культуры плохие и хорошие, что для успеха нужна сильная культура организации или что модификация существующей культуры заставит сотрудников работать усерднее и чувствовать себя спокойнее, многие руководители и консультанты по вопросам менеджмента стали примерять роли агентов изменений, пытающихся создать новые формы корпоративного сознания. Хотя некоторые руководители подходят к этой задаче с той позиции, что то, что хорошо для организации, неизбежно окажется хорошо и для ее сотрудников, критики считают, что эта тенденция потенциально опасна, потому что превращает искусство управлять в процесс идеологического контроля, или, как это иногда называют, «инжениринга ценностей».

Разумеется, управление всегда было до некоторой степени идеологическим – оно продвигает нужные на данный момент суждения, ценности и нормы как средство контроля и мотивации сотрудников. В последнее время идеологическая манипуляция и контроль все шире продвигаются как неотъемлемая часть стратегии менеджмента. Во многих работах о корпоративной культуре, особенно в работах тех, кто считает, что руководители стремятся стать народными героями, формирующими и реформирующими культуру, присутствует определенная идеологическая слепота. Почти не уделяется внимание тому, что такая манипуляция вполне может вызывать сопротивление, возмущение и недоверие. Нужно обозначить важное различие между попытками объединить ключевых сотрудников вокруг общего видения, ценностей и кодексов поведения, столь важных для голографической самоорганизации, описанной в Главе 4, и использованием культуры как орудия манипуляции. В том смысле, что возникшее благодаря культурной метафоре понимание используется для создания «корпоративного новояза^*» в духе Оруэлла, где культура контролирует, а не отражает характер человека; тогда эта метафора может служить целям манипуляции и тоталитарного контроля.

Наблюдая культуру, будь то в организации или в обществе в целом, мы имеем дело с развитой формой социальной практики, на которую оказали влияние многочисленные сложные взаимодействия людей, событий, ситуаций, действий и общих обстоятельств. Культура самоорганизуется и постоянно развивается. Хотя в любой момент может показаться, что у нее есть различимая схема (например, отражение традиции сотрудничества или конкуренции), это, как правило, – произвольная абстракция, налагаемая на культуру извне. Эта схема помогает наблюдателю осмыслить происходящее, но она не одно и то же, что опыт в самой культуре. Вспомним, к примеру, западные интерпретации в сравнении с японским опытом иерархических отношений. С западной точки зрения японскую иерархию можно рассматривать как модель доминирования. Изнутри же она может ощущаться как оказание взаимных услуг.

Суть в следующем: наблюдатель должен быть осторожен. В культуре скрыто больше, чем кажется, а наше понимание более фрагментировано и поверхностно, чем реальность.

Это важное замечание, поскольку многие теоретики менеджмента считают культуру явлением с четко определенными свойствами. Подобно организационной структуре, культура часто сводится к набору отдельных переменных – ценностей, верований, историй, норм и ритуалов, которые можно документировать и использовать как инструменты.

Именно такого рода механистическое отношение лежит в основе многих мнений поддержку управления культурой. Но, как уже обсуждалось, культура по природе скорее голографична, нежели механистична. Там, где корпоративная культура сильна и устойчива, четко выраженная модель прослеживается во всей организации: сотрудники выказывают те качества, что определяют ее миссию или дух, например, выдающуюся приверженность служению, инновациям, стойкость вопреки обстоятельствам или, при менее удачном стечении обстоятельств, апатию и чувство беспомощности или бесплодности усилий.

Корпоративная культура зиждется на определенных способностях и неспособностях, заложенных в отношениях и подходах членов организации. Культуру нельзя измерить по какой-то шкале, поскольку это форма переживаемого опыта. Руководители могут влиять на этот опыт, осознавая символические последствия своих действий и пытаясь стимулировать выработку желаемых ценностей. Но никто не может контролировать культуру в том смысле, какой вкладывают многие пишущие о менеджменте. Голографическая диффузия культуры означает, что она проникает в деятельность таким образом, что не поддается прямому контролю никакой отдельно взятой группы людей. Понимание организаций как культур открывает глаза на многие важные вещи, которые исключают другие метафоры, но не всегда предоставляют легкий рецепт решения управленческих задач, на какой рассчитывают многие менеджеры и пишущие о менеджменте.

Когда антрополог Франц Боас принимал у себя в Нью-Йорке квакиутла^* с тихоокеанского северо-запада, его гость проявил наибольший интерес к латунным шарикам на перилах гостиничной лестницы и бородатым женщинам, выставленным тогда на Таймс-сквер. Его внимание привлекли странные вещи, а не фундаментальные аспекты культуры. Этот случай весьма интересен для тех, кто хочет понять организационную культуру, поскольку в этой сфере внимание так же можно привлечь шумихой и ритуалами, украшающими внешнюю сторону жизни организации, а не более глубокими и фундаментальными структурами, которые поддерживают эти видимые аспекты. В исследованиях организационной культуры «постановка» обычно считается добровольным процессом, испытывающим прямое влияние участвующих в ней актеров. Этот взгляд помогает людям признать, что они играют важную роль в построении своей реальности, и взять на себя большую ответственность за мир, в котором живут. Но взгляд этот также может оказаться ошибочным в том смысле, что он упускает из виду ту стадию, на которой происходит «постановка пьесы». Мы все конструируем или «ставим» свою реальность, но необязательно в обстоятельствах, выбранных нами же. В основе «постановки» лежит важный аспект силы, который метафора культуры не подчеркивает максимально. Когда это принимается в расчет, метафора культуры приобретает политический привкус, имеющий непосредственное отношение к точкам зрения, изложенным в следующей главе.